Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

На втором этапе знакомятся с аудиторским заключением, учетной политикой организации, с содержательной частью годового отчета, оценивают условия, в которых функционировала коммерческая организация в отчетном периоде, тенденции основных показателей деятельности, качественные изменения в имущественном и финансовом положении коммерческой организации.

Третий этап -- основной в экспресс-анализе. Здесь выполняются расчет и контроль динамики ряда аналитических коэффициентов. Совокупность показателей, которые дают комплексную характеристику финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации и могут быть использованы в пространственно-временных сопоставлениях, достаточно обширна. Один из ее вариантов представлен в табл. 4. Логика отбора аналитических показателей обосновывается различными способами; в частности в основу данной схемы анализа заложено понятие экономического потенциала коммерческой организации и его перманентного изменения с течением времени.

внутрифирменный планирование дизайнерский гостиничный

Таблица 4. Оценка имущественного положения организации, тыс.тенге

Показатель	Комментарий	Отчетный год
		Начало года	Конец года
1.Средства в распоряжении организации	Валюта баланса за вычетом задолженности участников по взносам в УК	58640,000	78769,000
2.реальный основной капитал	Сумма основных средств и незавершенного строительства	28331,000	33616,000
3.Величина основных средств	Данные бухгалтерского баланса
4.Доля основных средств в общей сумме активов	Данные бухгалтерского баланса	48,313	42,677

Таблица 5. Оценка финансового положения организации

Показатель	Комментарий	Отчетный год
		Начало года	Конец года
1. Величина собственных средств, тыс.р.	Раздел ЙЙЙ пассива + доходы будущих периодов	13469622	13691875
2.Доля собственных средств в общей суме источников	Отношение собственного капитала к общей величине источников	0,75	0,68
3.Коэффициент текущей ликвидности	Текущие активы /текущие пассивы	1,47	1,64
4.Коэффициент задолженности	Заемный капитал /Собственный капитал	0,33	0,48
5.Доля собственных оборотных средств в активах	(СК + долгосрочные пассивы - внеоборотные активы)/активы	0,08	0,11
6.Доля долг. заемных средств в общей сумме источников	Отношение долг. обязательств к общей величине источников	0,09	0,15
7.Коэффициент фин. незав. в части формирования запасов	Собственные оборотные средства/запасы	1,00	2,54

Таблица 6. Оценка прибыльности деятельности организации

Показатель	Комментарий	Отчетный год
		Началогода	Конец года
1. Прибыль от продаж, тыс.р.	Данные отчета о прибылях и убытках	755856	386350
2. Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж / выручка	3,74	3,37
3. Рентабельность основной деятельности, %	Прибыль от продаж / полная себестоимость	3,88	3,49

Таблица 7. Оценка эффективности использования экономического потенциала организации, %

Показатель	Комментарий	Предшест. год	Отчетный год
1. Прибыль до налогообложения, тыс.р.	Данные отчета о прибылях и убытках	62748	423853
2. Прибыль чистая, тыс.р.	Данные отчета о прибылях и убытках	328955	251492
3. Экономическая рентабельность (рентабельность активов)	Прибыль до налогообложения / среднегодовая стоимость активов	-	2,22
4. Финансовая рентабельность (рентабельность собственного капитала)	Чистая прибыль / среднегодовая стоимость собственного капитала	-	1,85

Таким образом, при беглом чтении баланса видно, что баланс в отчетном году является "здоровым", безубыточным.

Удельный вес основных средств в общей сумме активов за анализируемый период уменьшается с 30% до 27%, что свидетельствует о достаточно "легкой"структуре активов.

На начало и на конец анализируемого периода в источниках преобладают собственные средства, т.е. организация может считаться финансово устойчивой.

На конец и начало отчетного периода организация обладает собственными оборотными средствами, т.е. способна часть оборотных активов профинансировать за счет собственных источников. Например, производственные запасы обеспечены на 100% в начале отчетного периода и на 254% в конце отчетного периода.

Организация является ликвидной, так как оборотные активы превышают краткосрочные обязательства.

Экономическая интерпретация активов и пассивов организации

В процессе анализа в первую очередь следует изучить динамику, состав и структуру активов и пассивов предприятия.

Бухгалтерский баланс - документ, характеризующий общее состояние активов и пассивов предприятия на определенный момент (дату) в денежном выражении. Баланс содержит обобщенные данные о финансовом положении организации.

Данные бухгалтерского баланса информируют владельца предприятия о материальных ценностях, величине запасов, инвестициях и капитале, которыми он владеет. Бухгалтерский баланс - необходимый документ для руководства и работников аналитического отдела. С помощью баланса можно составлять планирование на краткосрочную, а иногда и долгосрочную перспективу.

Актив баланса представляет стоимость имущества и долговые права предприятия, экономические ресурсы и потенциал предприятия.

Пассив баланса отражает источники собственных средств, а также обязательства предприятия по критериям, займам и кредиторской задолженности.

Для выполнения аналитических исследований и оценок структуры актива и пассива баланса его статьи подлежат группировке. Основной признак для группировки статей актива -- степень их ликвидности, т.е. скорости превращения в денежную наличность. В зависимости от степени ликвидности активы предприятия подразделяются на группы: необоротные активы (иммобилизованные средства) и оборотные активы (мобилизационные средства).

Пассив баланса группирует источники средств предприятия по юридической принадлежности источников на собственные и заемные средства.

Анализируя содержание и структуру пассивов баланса предприятия необходимо определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств. От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

Анализ баланса дает возможность увидеть проблемы и методы финансирования предприятия.

Анализ текущей ликвидности и платежеспособности организации

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:

А1) абсолютно и наиболее ликвидные активы - денежные средства организации и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

А2) быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность (менее 12 месяцев) и прочие оборотные активы;

А3) медленно реализуемые активы - группа статей "Запасы" раздела ЙЙ актива баланса, а также налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

А4) Труднореализуемые активы - статьи раздела Й актива баланса "Внеоборотные активы" и дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1) наиболее срочные обязательства - к ним относятся кредиторская задолженность, задолженность участникам по выплате дохода;

П2) краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства, резервы предстоящих расходов, прочие краткосрочные обязательства;

П3) долгосрочные пассивы - долгосрочные обязательства;

П4) постоянные пассивы - капитал и резервы и доходы будущих периодов.

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.

1) Если выполнимо неравенство А1> П1, то это свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации достаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

2) Если выполнимо неравенство А2> П2, то быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

3) Если выполнимо неравенство А3 > П3 , то в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

Выполнение первых трех условий приводит автоматически к выполнению условия: A4<=П4

Соотношения, определяющие абсолютную ликвидность баланса, указывают платежеспособность, согласно которой денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность должны покрывать срочные обязательства организации, т.е. кредиторскую задолженность и краткосрочные займы и кредиты, а внеоборотные активы должны формироваться за счет собственных источников.

1. Условие текущей ликвидности:

(А1 + А2) ? (П1 + П2) (1)

Соотношение, определяющее условие текущей ликвидности, отражает условие платежеспособности.

2. Условие перспективной ликвидности:

А3?П3 (2)

Анализ финансовой устойчивости организации

Если платежеспособность предприятия является внешним проявлением его финансового состояния, то финансовая устойчивость - его внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которой лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков. [18]

Финансовая устойчивость любого хозяйствующего субъекта - этокомплексное понятие, характеризующее такое экономическое (и, прежде всего, финансовое) состояние предприятия, которое в процессе распределения и использования ресурсов обеспечивает бесперебойную деятельность и поступательное развитие организации за счет соблюдения финансового равновесия между имуществом в денежной и неденежной форме и собственным и заемным капиталом при сохранении гарантированной платежеспособности и кредитоспособности и минимальном уровне предпринимательского риска.

Как следует из определения, "финансовая устойчивость означает такое состояние предприятия, которое обеспечивает не только стабильное превышение его доходов над расходами, но и рост прибыли при сохранении эффективного и бесперебойного функционирования хозяйствующего субъекта. Причем внешне это выражается не только в способности предприятия рассчитаться по долгам, но и в его саморазвитии, или способности осуществлять расширенное воспроизводство", эффективно используя получаемую им прибыль с целью прироста экономической стоимости предприятия.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются приростом суммы собственного капитала (чистых активов), основным источником которого является прибыль от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, а также прибыль, полученная в результате чрезвычайных обстоятельств.

Экономическая эффективность -- это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатель эффективности, также это - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

Поскольку основной целью предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов).

Доходы и расходы предприятия выступают в качестве факторов формирования прибыли, поэтому анализу финансовых результатов деятельности предприятия должен предшествовать анализ его доходов и расходов.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности организации.

В целом по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Анализ баланса выявил уменьшение внеоборотных активов при увеличении оборотных. Источники собственных средств увеличились в структуре на 7%, а заемные средства соответственно уменьшились, в том числе произошло увеличение краткосрочной задолженности в структуре на 1,44%, а долгосрочной задолженности почти на 6%.

Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия показывает, что организация имеет тенденцию к уменьшению ликвидности. Текущая ликвидность недостаточна, в ближайшее время организация не сможет поправить свою платежеспособность. Перспективная ликвидность отражает значительный платежный недостаток.

Коэффициент автономии уменьшился с 0,75 до 0,68 одновременно с увеличением соотношения заемных и собственных средств от 0,33 до 0,48, это означает снижение финансовой независимости организации и повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Коэффициент маневренности увеличился с 0,10 до 0,16, что говорит об увеличении мобильности собственных средств организации и увеличении свободы в маневрировании этими средствами.

Произошло снижение рентабельности продаж на 0,36%, и снижение рентабельности основной деятельности на 0,39%. Экономический рост организации за рассматриваемый период составил 0,015%. Тем самым можно наблюдать улучшение финансового состояния организации.

2.3 Формирование внутрифирменного планирования и бюджетирования

В управлении, особенно в казахстанских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.В. Бородушко отмечает 4 основных преимущества системы бюджетирования:

1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

4. бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования:

* оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

* позволяет координировать работу предприятия в целом;

* анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

* позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

* помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

* способствует процессам коммуникации, т.к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

* служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и бюджетирования (СПиБ) - это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения.

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

- определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;

- рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;

- разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;

- контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового. Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

- обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;

- повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;

- создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;

- осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;

- систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;

- усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;

- освоение руководством современных технологий управления;

- повышение финансовой прозрачности предприятия.

При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорацией являются:

- обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

- обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;

- разделение ответственности по уровням управления при оптимально соотношении его централизации и децентрализации;

- обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 7).

Рис. 7. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования

При этом приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов). Функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:

1. поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;

2. постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей:

- Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

- Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

- Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

- Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

- Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

- Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

- Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации.

Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

Выводы

Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.4 Совершенствование организационно-экономического механизма управления ТОО "Капитал Партнер Групп"

Современные рыночные условия, конкурентная среда требуют устанавливать уровень цен ниже, чем у конкурентов. Для этого необходимо, во-первых, при помощи кредитов банков перейти на поставку наиболее дешевых, но в тоже время качественных материальных ресурсов; во-вторых, совершенствовать технологии отделочных работ в строительстве; в- третьих, сократить удельный вес накладных расходов.

Главная задача при управлении персоналом состоит в создании условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и нахождении инструментов воздействия на человека в целях стоящих перед компанией задач. При этом используется такие методы воздействия на персонал, как: административные, экономические, социально-психологические. Они тесно между собой связаны.

Анализируя динамику хозяйственной деятельности компании за 2011-2012 гг., можно заметить, что произошло наибольшее увеличение прибыльности и рентабельности. Это говорит о том, что компания "Капитал Партнер Групп" увеличила объемы работ, прибыль и т.д., по сравнению с прошлым годом. Из этого следует, что предприятие как бы старается "держаться на плаву" дизайнерских услуг и довольно успешно продвигается к устойчивому финансовому положению.

Проводя анализ финансового состояния предприятия ТОО "Капитал Партнер Групп", за 2011-2012 гг., выявили, что за отчетный период не происходило ускорение оборота оборотных средств (активов). Из этого следует, что не происходил рост деловой активности. Если при дальнейшем использовании оборотных средств будет наблюдаться их ускорение оборачиваемости, то из оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования. Для повышения эффективности использования оборотных средств нужно: эффективно использовать запасы, а также применять прогрессивные формы расчетов; своевременно оформлять документацию и ускорять ее движение; соблюдать договорные и платежные дисциплины.

За отчетный период в компании наблюдается увеличение материальных запасов и затрат, а также денежных средств и расчетов. Также произошло увеличение основных средств и прочих оборотных активов. Это является положительным результатом деятельности предприятия.

Из анализа ликвидности и платежеспособности получим, что баланс предприятия является ликвидным и предприятие может рассчитываться по всем своим обязательствам. Дебиторская задолженность превышает кредиторскую. Средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности не велики. Это является положительным фактором в деятельности предприятия. Наличие значительной суммы дебиторской задолженности влияет на платежеспособность предприятия. В целом предприятие является финансово устойчивым, однако, у него имеются проблемы, которые можно разрешить в будущем.

При низкой рентабельности предприятия необходимо стремиться к ускорению оборота активов. Ее можно увеличить за счет снижения запасов и затрат, к тому же оборачиваемость запасов замедлилась.

Разумное, научно обоснованное управления предприятием позволяет решить ряд проблем:

· обоснованной системы нормирования ресурсов;

· эффективного менеджмента и маркетинга;

· стимулирование полезного использования основных фондов и оборотных средств.

Для повышения эффективности деятельности ТОО "Капитал Партнер Групп" необходима разработка политики управления прибылью.

Целью ее является обеспечение максимизации благосостояния собственников ТОО "Капитал партнер Групп" в настоящем и перспективном периоде.

Политика управления прибылью ТОО "Капитал партнер Групп" должна решать следующие задачи:

1. Обеспечение максимизации размера формируемой прибыли путем снижения затрат на закупки, оптимизации состава ресурсов предприятия, обеспечения их эффективного использования, формирования эффективной ценовой политики.

2. Обеспечение высокого качества формируемой прибыли, т.е. резервы роста прибыли должны быть реализованы в первую очередь за счет операционной деятельности, а именно, интенсивных факторов ее развития - расширения продаж, продажа новых видов товаров и новейших технологий торговли.

3. Обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия.

4. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли. Как показывает баланс предприятия (приложение 1), резервный и другие специальные фонды предприятия в последние годы не пополнялись, необходимо исправлять сложившуюся ситуацию, т.к. указанные фонды обеспечивают предстоящее развитие предприятия.

5. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия путем повышения уровня капитализации прибыли.

6. Проведение программ участия персонала в прибыли, которые стимулируют трудовой вклад работников в формирование прибыли и повышают производительность их труда.

Политика управления прибылью должна основываться на следующих принципах:

1. Интегрированность системы управления прибылью с маркетингом, который оказывает наиболее сильное влияние на прибыль предприятия;

2. Комплексный характер формирования управленческих решений в области формирования и использования прибыли;

3. Системе управления прибылью должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов как внешней среды (конъюнктура товарного рынка, изменения в законодательстве и т.д.), так и внутренние условия функционирования предприятия;

4. Вариативность подходов к разработке отбельных управленческих решений, т.е. необходимо формирование альтернативных вариантов проектов действий (в отношениях с поставщиками и покупателями, при выборе источника финансирования и т.д.).

Система управления прибылью должна реализоваться путем осуществления следующих мероприятий:

- разработка целенаправленной комплексной стратегии управления прибылью предприятия: формирование системы целей и целевых показателей формирования и использования прибыли на долгосрочный период, разработка системы действий предприятия по основным направлениям развития его прибыли;

- создание организационных структур, интегрированных в общую организационную структуру управления предприятием, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по формированию и использованию прибыли, постоянно адаптированных к меняющимся условиям функционирования предприятия;

- формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных управленческих решений, организация постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия и конъюнктуры товарного рынка;

- периодическое осуществление анализа абсолютных и относительных показателей управления прибылью, факторного анализа прибыли и рентабельности собственного капитала ТОО "Капитал Партнер Групп";

- разработка системы стимулирования формирования и эффективного использования прибыли: формирование системы поощрений и санкций менеджеров и руководителей отдельных структурных подразделений за выполнение или невыполнение установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий;

- осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области формирования и использования прибыли;

- управление формированием прибыли: обоснование целевой потребности в общей сумме прибыли, необходимой для развития предприятия;

- управление распределением и использованием прибыли: своевременная оплата налогов за счет прибыли, формирование системы пропорций распределения прибыли на капитализируемую и потребляемую ее части.

Таким образом, эффективное управление прибылью ТОО "Капитал Партнер Групп" может быть достигнуто путем разработки и реализации политики управления прибылью, которая должна решать ряд задач: обеспечение максимизации размера и высокого качества формируемой прибыли, обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия, формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли, постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия. Система управления прибылью ТОО "Капитал Партнер Групп" согласно проведенного анализа, должна реализоваться путем осуществления мероприятий по повышению эффективности управления затратами.

Одним из эффективных маркетинговых инструментов является разработка SMM-стратегии компании.

В глазах большинства компаний маркетинг в социальных медиа является, пожалуй, одним из самых неоднозначных инструментов интернет-маркетинга. Все хотят им заниматься, но все еще мало кто понимает, как он может повлиять на бизнес.

SMM-стратегия -- план достижения бизнес-целей компании средствами коммуникации в социальных сетях.

Звучит достаточно просто, однако за этим небольшим предложением скрывается длительный и сложный процесс, продукт которого отвечает на важнейший вопрос: "Как маркетинг в социальных медиа будет встроен в бизнес клиента".

Из чего состоит SMM-стратегия?

Мы разобрались с тем, что же такое стратегия, самое время поговорить об этапах ее разработки. Как правило, данный процесс проходит следующие последовательные стадии:

1. Определение целей коммуникации. Ознакомившись с клиентским брифом и погрузившись в бизнес компании (дизайн интерьера), мы выясняем, каких коммуникационных целей нужно достигнуть, чтобы решить его бизнес-задачи.

2. Исследование целевой аудитории. Далее приступаем к изучению целевой аудитории бренда, ее поведения и инсайтов. Это поможет сделать дальнейшую коммуникацию более релевантной и, как следствие, эффективной.

3. Исследование платформ. Рассмотрев поведение целевой аудитории, мы понимаем, на каких ресурсах она скапливается, и где стоит сосредоточить свои основные усилия.

4. Исследование конкурентов. Затем обращаем свой взор на конкурентов. Кто присутствует в социальных медиа и как они себя позиционируют? Что они делают? Что у них получается, а что нет? Ответы на данные вопросы помогут найти эффективные механики и контент для привлечения и вовлечения пользователей.

5. Разработка плана достижения коммуникационных целей. Поняв текущее положение дел (A), а также куда следует двигаться (B), мы составляем план достижения желаемого положения -- так называемый AB Shift.

6. Определение KPI. Финальный этап -- определение показателей эффективности активности в социальных сетях. Благодаря им компания сможет оценить успешность нашей работы.

Реализовав все вышеперечисленные этапы и создав стратегию, можно с уверенностью сказать, что последующая коммуникация в социальных медиа окажется эффективной и принесет компании прибыль. Например, в виде сокращения издержек на маркетинг.

SMM-стратегия позиционирования ТОО "Капитал Партнер Групп" на рынке в городе Астана.

Текущая ситуация

В настоящее время в Астане большое количество компаний, специализирующихся на оказании услуг дизайна интерьера. Спектр оказываемых услуг их достаточно разнообразен: дизайн интерьера, декор интерьера, ремонтно-отделочные работы и т.д.. Полного цикла услуг, начиная от разработки дизайн-проекта заканчивая готовой квартирой "под ключ" практически нет.

Кроме того, ценовой сегмент их услуг достаточно высок. Исключение могут составить, разве что, частные дизайнеры. Однако ограниченность оказываемых услуг достаточно неудобна.

На этом фоне может значительно выделиться "Капитал Партнер Групп". Услуги компании, хоть и недешевы, однако предполагают тесное сотрудничество с клиентом. Компанией также предусмотрена гибкая система скидок.

Высококвалифицированный персонал, приятное, располагающее общение, новейшие технологии, применяемые в компании, могут позволить ТОО "Капитал Партнер Групп" стать ведущей компанией на рынке дизайнерских услуг в Астане.

Цели SMM-стратегии:

1. Обеспечить узнаваемость бренда.

2. Создание устойчивой аудитории клиентов.

Задачи SMM-стратегии:

1. Формирования и раскрутка имиджа посредством социальных сетей.

2. Информирование целевой аудитории об услугах, предоставляемых "Капитал Партнер Групп"

3. Налаживание устойчивого контакта "Капитал Партнер Групп" с потенциальными клиентами.

4. Популяризация удобства дизайнерских услуг для населения.

Целевая Аудитория

Целевая аудитория "Капитал Партнер Групп" - новоселы, а также семьи, которые решили произвести ремонт в существующей квартире.

Охват населения: Астана, Кокшетау, Караганда, пригороды столицы.

Механизмы реализации

Работа с Целевой Аудиторией

Главная задача работы с ЦА - информирование о наличии на рынке дизайнерских услуг в Астане ТОО "Капитал Партнер Групп", информирование о предоставляемых им услугах. Максимальное приближение предпочтений клиентов к возможностям компании и наоборот.

Максимальное информирование об услугах, предоставляемых "Капитал партнер Групп" позволит не только расширить клиентскую базу, но и повысить, в целом, доходность посредством повышения популярности услуг, предоставляемых Компанией.

Исчерпывающая, а главное качественная и достоверная информация может распространяться посредством Интернет-порталов и социальных страниц.

CRM - практическое применение Системы управления взаимоотношениями с клиентом. Позволит увеличить продажи, улучшить качество обслуживания клиентов.

CRM позволяет создавать устойчивую связь "Капитал Партнер Групп"-клиент.

CRM включает в себя такие инструменты, как:

- сбор информации (анкетирование) для последующей работы посредством e-mail marketing.

- создание социальных групп, путем запуска хэш-тегов "Капитал Партнер Групп".

- создание официальных страниц, групп, аккаунтов "Капитал Партнер Групп".

Хэш-теги позволяют информировать Целевую Аудиторию о "Капитал Партнер Групп".

Пример: #мысль дня, # моя Астана.

Социальные группы - отвечают предлагаемой теме, позволяют более широко информировать клиентов о возможностях Компании.

Официальный аккаунт - стратегически важно для Компании иметь свои аккаунты в социальных сетях. Поскольку это позволяет напрямую разговаривать с аудиторией, принимать участие в обсуждении, выявлять "болевые точки" и оперативно реагировать на критику клиентов. А также предоставлять Целевой Аудитории полную информацию об услугах "Капитал Партнер Групп".

Группа в социальной сети - сообщество, где Целевая Аудитория имеет право обсуждать полученную информацию, общаться по заданным темам.

Группа выступает своего рода Книгой Жалоб и Предложений.

Активное использование возможностей аккаунта и Группы позволяет не только информировать о возможностях "Капитал Партнер Групп", но и формировать команду клиентов, использующих данные услуги.

При этом набор участников группы происходит на добровольной основе и всецело зависит от контента.

Персональная страница в социальной сети - дает возможность прямого воздействия на Целевую Аудиторию путем информирования о присутствии в Астане "Капитал Партнер Групп". А также дает возможности размещения неограниченного количества рекламы, фото и видео контента. Позволяет отслеживать статистику узнаваемости бренда.

Кросс-маркетинг. Стратегический вид ведения работы

Способствует налаживанию долгосрочных отношений с другими сайтами и смежными компаниями, дает возможности размещения банерной и контекстной рекламы на сайтах смежных компаний.

Тактически вид ведения работы

Обеспечивает оперативное информирование о промо-акциях для Целевой Аудитории.

Контент-маркетинг. Внушение.

Выступление авторитетных и популярных блоггеров, с именем которых Целевая Аудитория будет ассоциировать информацию о "капитал Партнер Групп". Высказывания о качестве услуг "Капитал Партнер Групп", их уникальности на рынке.

Убеждение.

Описание, спецификация, цены. Статьи о продуктах. Коллажи.

Мнения экспертов.

Механизмы: Интересные книги. Инфографика.

Контент-план

(Определение контента, время выхода в сеть, тегирование, тематика)

KPI - ключевые показатели эффективности результатов деятельности

Система оценки, помогающая определить достижение стратегических и тактических целей

Блог, Facebook - численность фанатов, посещаемость, взаимодействие с пользователями. А также другие данные внутренней статистики страницы

Twitter- число follovers, ретвитов, упоминаний.

Instagram - число follover s, диалоги.

Foursquare - число чекинов, количество лидеров, число выданных "беджей" количество фотографий.

Число привлеченных потенциальных клиентов.

Работа с Сайтом

SEO - оптимизация (3 месяца)

SMO - оптимизация социальных сетей (6 месяцев)

Кросс-маркетинг

Возможна интеграция с сайтами: mamam-papam.kz, afishaday.kz, spasalon.kz

Размещение на бесплатных сервисных службах -slando.kz

Форумы: Блог-платформы. Тегирование с прямыми ссылками на сайт

Ожидаемые итоги:

1. Бренд "Капитал Партнер Групп", будет узнаваемым.

2. Ассоциация бренда с высоким уровнем сервиса, высокой квалификацией специалистов, наиболее полным спектром предоставляемых услуг в области дизайнерских услуг. Создание устойчивой клиентской базы.



Заключение

Главная цель любого предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу руководителя.

Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятия на внутреннем и международном рынках.

Для осуществления эффективной деятельности любому предприятию необходимо проводить анализ своей деятельности в динамике за несколько лет, чтобы была возможность выявить недостатки своей работы и принять меры по их ликвидации.

Было обследовано организационно - экономическое положение предприятия: история создания, цели и задачи, состав и структура предприятия, также дана оценка ресурсам (основного и оборотного капитала), их эффективности и использовании. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии, выявлены преимущества и недостатки; изменения в финансовом состоянии за 2011-2012 гг.

При анализе показателей платежеспособности можно отметить, что все показатели соответствуют нормативным значениям и даже превышают их, так что можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно денежных средств для оплаты имеющейся кредиторской задолженности.

И в качестве обобщающего вывода после проведенного исследования отметим, следующее:

- для данного предприятия характерно устойчивое финансовое положение;

- предприятие обладает финансово-экономической самостоятельностью.

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа нежелательные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению предприятия:

- следует увеличить объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имуществе организации;

- необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия; особенно обратить внимание на приращение быстрореализуемых активов;

- обратить внимание на рентабельность продукции, ее конкурентоспособность.

- изменить отношение к управлению производством,

- усовершенствовать структуру управления,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

- изыскивать резервы по снижению затрат на производство,

- активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

Планирование и реализация стратегии -- вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения -- естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования -- это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет.



Список используемой литературы

1. Розенсон И.А. Основы теории дизайна: Учеб. Для вузов. - СПб.: Питер, 2006. - 219 с.

2. Михайлов С.М., Кулеева Л.М. Основы дизайна: Учеб. для вузов. - М.: "Союз дизайнеров", 2002. - 240 с.

3. Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: КНОРУС, 2010. - 688 с.

4. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.А., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учеб. М.: 2011. - 360 с.

5. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: 2010. Электронное издание. Режим доступа:http://www.aup.ru/books/m67/8.htm

6. Донцова Л., Никифорова Н. Анализ финансовой отчетности: Учеб., М.: Дело и сервис, 2010 - 368 с.

7. Ефимова О.В., Бородина Е.И. Анализ финансовой отчетности. М.: Издательство Омега-Л, 2009. - 451 с.

8. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для среднего профессионального образования. - М., 2004

9. Константинов Г.Н., Мурзинов А.В. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Перяславль, 2004

10. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2001

11. Нищев С.К. Анализ конкурентного положения. Методические рекомендации. - М., 2000

12. Тургель И.Д. Региональная экономика и управление. Курс лекций. - М., 2003

Размещено на Allbest.ru