Управление организацией на основе использования информационных технологий

С переходом к бесцеховой структуре отделы управления организацией получают возможность непосредственно руководить производством; устраняется дублирование в работе аппарата управления , сокращаются затраты на содержание аппарата управления, появляется возможность более широкой унификации и упрощения плановых, оперативных и отчетных документов; значительно сокращается документооборот; упрощается порядок подготовки, рассмотрения и утверждения технической и плановой документации, более оперативно решаются вопросы.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического. Существенное развитие получит экономический блок, благодаря чему руководство ООО «ПолиГрафиксПрим» будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел, перспективах развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами ООО «ПолиГрафиксПрим», оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. В этом блоке существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости продукции, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития ООО «ПолиГрафиксПрим».

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки, что нормализует ситуацию с управляемостью в ООО «ПолиГрафиксПрим», а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения заказов.

Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в компании и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников».

Также руководству ООО «ПолиГрафиксПрим» необходимо переориентировать стиль управления в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству ООО «ПолиГрафиксПрим необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры компании к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников производственных цехов на начальников участков, полностью ответственных за качество и сроки выполнения работ.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций ПУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри организации, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри ООО «ПолиГрафиксПрим» и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

3.2 Совершенствование использования информационных технологий ООО «ПолиГрафиксПрим»

В ООО «ПолиГрафиксПрим» принято решение применить новые и более совершенные информационные технологии для совершенствования системы управления и методов работы. В результате изменится организационная структура ООО «ПолиГрафиксПрим», будут разработаны новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически были невозможны. Вот почему информационные технологии являются весьма перспективной и эффективной сферой для капиталовложений.

Изменения в организации и технике управления ООО «ПолиГрафиксПрим « под влиянием внедренной информационной технологии и автоматизированной системы произойдет по следующим направлениям. Во-первых, в корне меняются организация и техника информационного обеспечения руководителя. Особое значение приобретает массовое внедрение мини- и микрокомпьютеров, персональных компьютеров как составных частей информационных систем, связанных с сетью банков данных. При этом работа по сбору, обработке и распространению информации осуществляется удобными интерфейсами «человек - ЭВМ», не требующими специальной подготовки (диалоги на естественном языке, речевой ввод-вывод информации и т.д.). Существенно меняется также техника хранения и обработки информации. Автоматизируются системы принятия, упорядочения, хранения и передачи информации, в которых поддерживается чистота информационных каналов и не допускаются неполнота информации, дублирование, ввод информации, рассчитанной на другие уровни управления, и т.д.

Во-вторых, осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя. Выросло количество эффективно функционирующих автоматизированных систем, охватывающих производство, хозяйственную деятельность, организационно-технологические процессы и т.п. Все большая часть работы при составлении планов передается компьютеру. При этом существенно повышается качество планов, разработанных с использованием микрокомпьютеров на более низком уровне управления. Кроме того, четко согласуются планы для отдельных подсистем системы управления. Совершенствуются системы контроля, в том числе дающие возможность обнаружить отклонения от запланированного уровня и обеспечивающие обнаружение причин возникновения таких отклонений.

В-третьих, существенно изменяются и средства коммуникации, не считая обмена сообщениями через сеть микропроцессоров. Особое значение приобретает система телекоммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, телеконференций и т.п. (участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях), оперативной передачи информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчиненными и вышестоящими органами управления.

Автоматизированный офис предъявляет новые требования к деловым качествам руководителя, среди которых - умение и навыки пользоваться сложной техникой управления, определять стратегию развития системы, руководить коллективом, мотивировать и направлять его деятельность. Особое место занимает умение разрешать конфликты, оперативно реагировать на возникновение проблемных ситуаций, четко обосновывать принятые решения, своевременно доводить их до исполнителей. Творческий подход к решению управленческих задач, развитие стратегического мышления руководителей предполагают использование новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

При обучении руководителей современным информационным технологиям главное внимание уделяется собственно управлению, а не машинным языкам и математическим методам. В действующих на фирмах системах повышения квалификации важное значение придается базовому курсу - «умению управлять», улучшению стиля работы руководителя, развитию стратегического мышления. Формируется набор методов обучения работе с новыми информационными технологиями, который предусматривает использование специальных обучающих модульных программ, реализованных на микропроцессорах, сетей для передачи информации о новых методах, средствах и технике управления. Наряду с этим проводятся различные занятия через систему телекоммуникаций (анализ ситуаций, деловые игры, дискуссии и т.п.), применяются средства массовой информации (в основном телевидение) с целью мотивации саморазвития руководителей и специалистов, решения некоторых информационных задач обучения, рекламы новых методов, средств и техники управления.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятиями. В этом случае электронная обработка данных обеспечивает все стороны управления предприятиями. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Появление персональных компьютеров, которые могут быть подключены к другим ЭВМ, значительно расширило возможности использования баз данных конкретными пользователями для оперативного получения необходимой информации из больших ее массивов. Персональная ЭВМ дает возможность получать сопоставимые данные, отслеживать динамику изменения показателей, в том числе и в графическом виде.

Подходы к внедрению информационных систем могут быть также функциональными или процессными. При этом существенные различия двух разных подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если организация собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб, то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции организации. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации - сокращение времени выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае - разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования возникающей информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы - следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат - но это внедрение обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, можно порекомендовать для внедрения в ООО «ПолиГрафиксПрим инструментария, применяемого для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств наиболее эффективным следует, пожалуй, признать программный продукт ARIS. ARIS (Architecture of integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Основные преимущества ARIS:

- представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

- наличие единого стандарта моделирования;

- ориентация на процессный подход;

- наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

- возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели - в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

- возможность организации совместной работы в сетях Internet и Intranet.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

Когда организация по отдельности автоматизирует те или иные функции, складывается картина так называемой лоскутной автоматизации (что и наблюдается сейчас в ООО «ПолиГрафиксПрим»). Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, но результаты работы локальных систем воплощаются в виде всё тех же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, выводятся ли документы на бумагу или происходит обмен электронными файлами.

Что же дает внедрение ARIS в плане применения процессного подхода и совершенствования бизнес-процессов?

Единая информационная среда источников и потребителей информации прежде всего позволяет кардинально изменить назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющимся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при их использовании в качестве носителей информации и отчетов по базе данных показан на рисунках 3.1 и 3.2.

Рис. 3.1 - Варианты передачи информации через документы

Рисунок 3.2 - Непосредственная работа пользователей с базой данных



Перечислим основные преимущества рассматриваемого способа работы - с точки зрения организации процессов на предприятии:

Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, существенно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумывается об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимает необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов.

Принципы, на которых базируются современные IT, предполагают организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, организация непременно должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает - и ARIS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что ARIS способен обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, таким образом обеспечивая автоматизацию процесса в целом.

Каждый объект ARIS обладает собственным набором атрибутов, при помощи которых можно задать количественные и качественные характеристики моделируемых элементов системы управления. Атрибутом называется необходимое, существенное, неотъемлемое свойство объекта [2].

Атрибуты позволяют записывать и модифицировать характеристики моделей. Они организованы в иерархическую древовидную структуру папок, что обеспечивает их быстрый обзор и позволяет сравнивать значения атрибутов, размещенных в смежных столбцах. Например, можно просмотреть значения атрибутов сразу нескольких объектов и сравнить их. Родственные по смыслу типы атрибутов объединены в папки, состав которых зависит от типа модели, объекта или связи.

Такие атрибуты, как адрес, телефонный номер, факс, адрес электронной почты, принадлежат объектам типа персона. Атрибут, содержащий информацию о количестве служащих, принадлежит объекту типа организационная единица. Роль связи указывается для различных связей между объектами и т. д [1,2].

Внешний вид вкладки атрибутов представлен на рисунке 3.3. В левой области диалогового окна (ДО) атрибутов находится дерево с названиями возможных групп атрибутов. Перемещение по этому дереву аналогично движению в проводнике. Открыть атрибуты, входящие в ту или иную группу, можно двойным нажатием левой кнопки мыши на имени группы, либо единственным нажатием кнопки плюс. При этом в правой части ДО появляются названия атрибутов выбранной группы. Список всех доступных атрибутов можно открыть, нажав правую кнопку мыши и выбрав в появившемся всплывающем меню пункт Select all (выбрать все). Закрыть список атрибутов можно повторным двойным нажатием на имени группы или единственным нажатием на кнопку минус. Список всех доступных атрибутов можно закрыть, нажав правую кнопку мыши и выбрав в появившемся всплывающем меню пункт Close all (закрыть все).

Рисунок 3.3.-Внешний вид вкладки атрибутов



Области ДО разделяются перемещаемой полосой. Для того, чтобы изменить размер областей необходимо переместить указатель мыши к полосе, нажать на правую кнопку мыши и передвинуть разделительную полосу. В правой части окна находится таблица, первая колонка которой содержит названия атрибутов. Они выделены серым цветом и не могут быть изменены пользователем. Второй столбец содержит строки для ввода конкретных значений атрибута. Значения большинства атрибутов определяются пользователем и могут быть изменены им в любой момент.

Добавление новых атрибутов происходит с помощью встроенных средств самой среды ARIS. Для этого следует выполнить корректировку модуля ARIS Configuration[9].

В нотации ARIS определены так называемые Free attributes, с помощью которых можно добавить новые атрибуты [9,10].

1. Создать новую группу атрибутов Security (безопасность). Это можно сделать путем переименования любой Free attribute type group в закладке Attribute type groups (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Создание группы атрибутов



2. Создать новые атрибуты (аналогичным образом) в закладке Attribute types. Существуют следующие типы Free attributes: Boolean, Date, Duration, Float, Integer, Point in time, Text, Time, Values. Для решения поставленной задачи наиболее подходящим является тип Values. При использовании типа Values выбор уровня происходит в выпадающем меню, причем уровни задаются в момент создания атрибута и являются одинаковыми для всех элементов использующих данный атрибут. Для удобства использования созданные атрибуты помещаются в группу Security. На рисунке 3.5 показано создание атрибута Confidentiality (конфиденциальность) используя тип Values.

Рисунок 3.5 - Атрибут Confidentiality (конфиденциальность) - тип Values

3. В результате создана группа Security с атрибутом Confidentiality. Аналогичным образом можно добавить атрибуты Integrity (целостность) и Availability (доступность). Новая группа атрибутов будет доступна для использования во всех моделях ARIS и может быть применена к любому объекту. Используем пятиуровневую шкалу задания уровня требований безопасности (рисунок 3.6).

Рисунок 3.6 - Окно Attributes элемента Function модели ARIS eEPC

Таким образом, в среде ARIS определены атрибуты безопасности.

К функциям модуля ARIS Attributes относится наследование атрибутов (Inherit Attributes). Эта функция запускается посредством одноименного пункта контекстного меню, вызванного на выделенном элементе.

При наследовании в системе ARIS значения выбранных атрибутов одного элемента присваиваются атрибутам другого элемента. Могут быть наследованы атрибуты баз данных, папок, объектов, моделей, соединений, пользователей и их групп, языков и форматов шрифтов. Не может быть унаследован атрибут Name (Имя). Для проведения наследования необходим привилегированный доступ к базам данных[10].

Механизм наследования реализуется при помощи окон Attributes Inheritance Wizard (Помощник наследования атрибутов), показанных на рисунках 3.7 - 3.8. В первом окне (рисунок 3.7) предлагается выбрать атрибуты, которые необходимо наследовать.



Рисунок 3.7 - Окно Attribute Inheritance Wizard. Выбор наследуемых атрибутов.

Во втором и последнем окне выбираются опции процесса наследования (рисунок 3.8). После начала процесса наследования в окне вывода ARIS можно наблюдать его протекание.

Рисунок 3.8 - Attribute Inheritance Wizard. Выбор опций процесса наследования.

Наследование атрибутов является очень важной функцией ARIS. Благодаря этому разработчики с помощью одной модели могут не только проанализировать все остальные модели базы данных, но и внести в них различные дополнения, не прибегая к их использованию, что значительно экономит время.

Бизнес-процессы, бизнес-системы, а также процессы управления, моделируемые в среде ARIS, имеют дело с обработкой информационных потоков. В ходе моделирования определены требования по обеспечению БИ.

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрению всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и организация-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели возникают неизбежные проблемы при внедрении, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям, предприятия не вполне готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Подходы, преимущества которых обоснованы выше, использовались мною в рамках предложения по внедрению ARIS для автоматизации бизнес - процессов на ООО «ПолиГрафиксПрим».

Руководство предприятия не пришлось убеждать в необходимости именно процессного внедрения, тем более что незадолго до этого на ООО «ПолиГрафиксПрим» был выполнен пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования. Организация проявило высокую готовность к изменениям бизнес-процессов, а детальное знакомство с возможностями ARIS убедило руководителя ООО «ПолиГрафиксПрим» в принципиальной применимости процессного подхода - сквозной автоматизации процессов управления и технологической подготовки производства.

В общем случае проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

- подготовка проекта;

- концептуальное проектирование;

- реализация;

- заключительная подготовка;

- ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной мере определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов в крупных и средних типографиях.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации ООО «ПолиГрафиксПрим» позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит и суть необходимых изменений.

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана ARIS, и анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на ООО «ПолиГрафиксПрим» до этого пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил влияние риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, которые могли существенно осложнить внедрение.

Концептуальное проектирование

Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты ARIS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализованно подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Результатом работы на этом этапе стало появление детально проработанного документа «План перехода к процессам "как должно быть"» (рис. 3.9).

Рисунок 3.9 - Подготовка к процессному внедрению информационной системы

Оптимизация деятельности в ARIS сводится к выделению, формализации и структурированию бизнес - процессов с целью формирования на их основе «сквозного» представления процессов организации.

Разработанные модели могут быть проанализированы по определенным правилам, которые задаются в специально разработанных алгоритмах - скриптах (модуль ARIS Analysis). В среде ARIS существуют стандартные алгоритмы анализа:

- классификация функций в зависимости от значений их атрибутов,

- затраты времени и средств на выполнение процесса,

- необходимые организационные изменения в процессах,

- анализ движения информации внутри процесса,

- анализ использования элементов автоматизированной системы.

Методики оптимизации, предлагаемые ARIS, представляют собой только первый шаг в оптимизации бизнес - процессов, что является неизбежным следствием их универсальности. Предлагаемые стандартные алгоритмы анализа достаточно просты и могут быть реализованы и без использования ARIS [2,5].

Не имеет смысла рассматривать ARIS как инструмент, предназначенный исключительно для оптимизации бизнеса, поскольку оптимизация в нем ограничена некой универсальной постановкой задачи, что не дает возможности полноценно учесть специфику работы организации. Однако, если бизнес-процессы уже задокументированы в ARIS, их анализ может быть полезен, особенно, с учетом репрезентативных свойств ARIS.

ARIS BSC - инструмент, помогающий построить модель стратегии организации. Кроме того, ARIS позволяет сформировать модель структуры организации в виде многоуровневой иерархии, в которую включено детальное распределение полномочий сотрудников. С помощью ARIS BSC формируется специальное представление - карта стратегии компании, выделяются и структурируются ключевые показатели эффективности деятельности организации, детализируется влияние различных факторов и их значимость. Однако, вследствие универсальности модуля BSC формируется чрезмерно упрощенная структура стратегии организации, не позволяющая учесть специфические нюансы функционирования конкретной организации. Структура стратегии, сформированная подобным образом, удобна для представления руководству и презентаций, однако предлагаемые управленческие решения, что называется, «лежат на поверхности» и могут быть найдены без использования ARIS [2,5,6].



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предметом исследования дипломной работы было применение информационных технологий в управлении, процесс автоматизации деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим».

Целью дипломной работы являлось изучение применения современных информационных систем и технологий в управлении полиграфической организацией, анализ и оценка эффективности информационной системы управления ООО «ПолиГрафиксПрим», предложение мероприятий по совершенствованию управления организацией на базе информационных систем и технологий.

В соответствии с целью работы ставились следующие задачи:

9. Провести обзор литературных источников по теме исследования;

10. Изучить роль автоматизации в полиграфической деятельности;

11. Изучить рынок современных информационных технологий в полиграфии;

12. Выделить наиболее прогрессивные системы автоматизации деятельности;

13. Провести анализ финансовой деятельности ООО «ПолиГрафиксПрим» и сделать на его основе выводы об эффективности существующей системы управления;

14. Оценить степень использования информационных технологий в ООО «ПолиГрафиксПрим»;

15. Изучить организационную структуру управления и разработать предложение по совершенствованию структуры управления ООО «ПолиГрафиксПрим»

16. Сделать предложения по совершенствованию сущесвующей информационной системы ООО «ПолиГрафиксПрим».

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Моделирование бизнес-процессов наиболее эффективно с применением специализированных инструментов и проверенных методологий.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся как анализа ситуации на предприятии, так и анализа самой информационной системы.

Для успешного внедрения системы необходим серьезный объем подготовительной работы.

Опыт, полученный в ходе подготовки к внедрению системы ARIS, показал очевидные преимущества процессного внедрения. Организация приступило к процессу внедрения системы, располагая всеми необходимыми знаниями в следующих областях:

- формализованное описание ситуации, в которой организация находилось до внедрения,

- формализованное описание целевой ситуации, формирующейся в результате внедрения,

- обоснованный объем финансовых ресурсов, необходимых на приобретение лицензий программного обеспечения,

- обоснованный объем трудозатрат, необходимый для осуществления всего проекта; сроки проведения этих работ,

- обоснованный объем финансовых ресурсов, которые необходимо затратить на привлечение внешних консультантов,

- обоснованный объем внутренних трудовых ресурсов, занятых в рамках проекта.

Всё это позволило разработать детальный план внедрения информационной системы и оптимизировать ресурсы, необходимые для перехода предприятия к процессно-ориентированному характеру деятельности.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. - Челябинск: Изд. ЮУрГУ. 2002. - 392с.

2. Каменева М.С., Громов А.И, Шматалюк А.Е, - Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Москва, 2001-333с.

3. Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн “ Методология Структурного Анализа И Проектирования Sadt”

4. С.В. Маклаков “ERwin и BPwin. CASE-средства разработки информационных систем.” - М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2009 - 256 с.

5. С.В. Маклаков “Новые возможности CA BPwin 4.0.”Компьютер Пресс, в печати. 2011.

6. Учебный курс "Создание и использование скриптов в ARIS". Руководство пользователя ARIS Script. Версия 6.0.ноябрь 2011.

7. ARIS Method. Version 6. June 2004. Copyright (©) 1997 - 2000 by IDS ScheerAG, Saarbrucken.

8. К.В. Балдин, Управленческие решения К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, М., 2007.

9. Войнов И.В., Пудовкина С.Г. ,Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов: Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2005.--392с.

10. Дик В.В. Информационные системы в экономике В.В. Дик, М.: Финансы и статистика, 2007, - 452с.

11. Корнеев И.К., Ксандопуло Г.Н., Машурцев В.А. / Информационные технологии в управлении: М.: 2009 - 224 с.

12. С.Н. Колесников, статья «Бизнес процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления» 2006 - 6с.

13. С.Н. Колесников, Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами / С.Н. Колесников, М.: Статус-Кво 97, 2009 - 402с.

14. В.П. Нестеров, статья «Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений», 2006

15. И.П. Норенков, П.К. Кузьмик, Информационная поддержка наукоемких изделий / М., изд. МГТУ им. Баумана, 2007 - 320с.

16. Орлова М.В., Информационные системы в экономике: учебное пособие Воронеж: 2005 - 32с

17. Саронов А.А. Современный подход к информационно-технической поддержке эксплуатанта / А.А. Саронов, С.Н. Кольцов, В.В. Бакаев /CALS технологии - ключ к обеспечению успеха предприятий на внутреннем и внешнем рынках : тез. докл. научно-техн. конф. М., 2011. С. 43 - 46.

18. Информационные системы в экономике: учебник под ред. Г.А. Титоренко, 2-е изд., М.: 2008, - 463с.

19. Информационные технологии: учебник под ред. В. В. Трофимова, М.: Издательство Юрайт, 2011, - 624с.

20. Абдикеев Н. М. «Проектирование интеллектуальных систем в экономике», учебник/ под редакцией Н. П. Тихомирова. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 528 с.

21. «Автоматизированные информационные технологии в экономике», Учебник/под редакцией проф. Г. А. Титоренко. - М: ЮНИТИ, 2006 . - 399 с.

22. «Автоматизированные информационные технологии в экономике», Учебник/ М. И. Семенов, И. Т Трубилин, В. И. Лойко, Т. П. Барановская, под общей редакцией И. Т. Трубилина. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 416 с.

23. Балдин К. В., Воробъев С. Н., Уткин В. Б. «Управленческие решения»: Учебник- 3-е издание- Москва: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2007. - 496 с.

24. Белоголов И. А. «Обработка данных с помощью компьютера»: Учебное пособие- Киев: Высшая школа, 2011 г.

25. Вендров А. М. «Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем»: Москва: Финансы и статистика, 2002 г.

26. Гринберг А. С., Горбачев Н. Н., Бондаренко А. С. «Информационные технологии управления», учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 479 с.

27. «Информатика»: Учебник.- 3-е перераб. изд./ Под ред. Н. В. Макаровой. М.: Финансы и статистика, 2005. - 768 с.

28. «Информационные системы в экономике»: Учебник / Под ред. проф. В. В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 272 с.

29. Евдокимова В. В. «Экономическая информатика», учебник для вузов: СПб, 2007.

30. Ефимов Е. Н., Патрушина С. М., Панферова Л. В., Хашиева Л. И. «Информационные системы в экономике», М: ИКЦ «МарТ», 2004. - 352 с.

31. Иванова Г. С. «Технология программирования», Учебник для вузов: Москва, 2003 г.

32. Кирия В. Г. «Информатика. Учебное пособие»: Иркутск, ИрГТУ, 2008 .

33. Козырев А.А. «Информатика. Учебник для вузов» - Спб.:Изд-во Михайлова В.А., 2009. - 511 с.

34. Козырев А.А. «Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник» - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005. - 448 с.

35. Липаев В. В. «Проектирование программных средств», учебное пособие, Москва: «Высшая школа», 1999 г.

36. Ломтадзе В. В., Шишкин Л. П. «Информатика», учебное пособие: Иркутск: ИрГТУ, 1999 г.

37. Макарова Н. В. «Информатика», учебник- 3-е издание переработанное, Москва: Финансы и статистика, 2009 г.

38. Мишенин А. И. «Теория экономических информационных систем» - М.: Финансы и статистика, 2011. - 240 с.

39. Никитин А. В., Рачковская И. А., Савченко И. В. «Управление организацией (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007, 188 с.

40. Орлов С. А. «Технология разработки программного обеспечения», учебник: СПб, Питер, 2002 г.

41. Романов В. П. «Интеллектуальные информационные системы в экономике. Учебное пособие» Под редакцией д.э.н., проф. Н.П. Тихомирова) М.: Издательство «Экзамен», 2003 г.

42. Тебекин А. В. Касаев Б. С. «Менеджмент организации»: учебник-Москва: КНОРУС, 2006. - 416 с.

43. Борисов Е.Ф. Основы Экономики изд .Юрист 2008г.

44. Киперман Г.Я. Рыночная экономика изд. Республика 2004 г.

45. Лен Роджерс “Маркетинг в малом бизнесе” -- Москва, “Аудит”, 2009.

46. Справочник экономиста промышленного предприятия. Под ред. С.Е. Каменицера. М., «Экономика», 2004.

47. Фатхутдинов Р.А. Организация призводства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.-672 с.- (Серия «Высшее образование»).

48. Савицкий Н.И. Технологии организации, хранения и обработки данных: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 232 с. - (Серия «Высшее образование»).

49. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов/ Л.А. Дробозина, Л.П.Окунева, Л.Д.Андросова и др., под ред. проф. Л.А. Дробозиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

50. А.Н. Трошин, В.И. Фомкина “Финансы, денежное обращение и кредиты” - М., 2000.

51. Экономическая информатика: «Введение в экономический анализ информационных систем»: Учебник. - Э.: ИНФРА-М, 2005 - 958 с.

Размещено на Allbest.ru