Общая характеристика анализа среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМЕНИ К. Г. РАЗУМОВСКОГО»

Филиал ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К. Г. Разумовского» в г. Омске

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегическое управление

Выполнила:

Аксенова Э.Р.

Омск-2014 г.

Содержание

1. Общая характеристика анализа среды

2. Факторы внутренней и внешней среды. Заполните пустые строки

Список литературы

1. Общая характеристика анализа среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Факторы внутренней и внешней среды.

Связь внешней среды с процессами внутри функционирующей организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в случае, если допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее железной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), Цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые.

Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии. Технология есть любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.

Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и элементов организации. Это тоже элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечения их к управлению.

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации - инфраструктура, т.е. комплекс элементов и связей. Обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации - это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникационном процессе - не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах, и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различие восприятии, внимании и др.).

Поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. По образному выражению известного специалиста по управлению Р. Фалмера, хорошая коммуникация, как чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество коммуникационных процессов во многом зависит от организационной культуры организации.

Организационная культура представляет собой систему норм ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации. Зависящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации.

Важный элемент культуры - это ценности, т.е. общее убеждение по поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т.п.

Организационная культура помогает решить задачи:

* координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

* мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудником смысла выполняемой работы

* профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий

* привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющие сильные стороны.

В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Объектом и предметом исследования маркетинга и как функция управления и как части органа управления служат факторы внешней рыночной среды. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействий внешней среды. В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие. Важно учитывать, что предприятие и рынок представляет собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения, их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг. Организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

- производство: объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов, наличный парк оборудования и степень его использования, ресурсные мощности, техническая эффективность мощностей, местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства, контроль качества, издержки и качество технологий, патенты, торговые марки и т.п.

- персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

- организация управления: организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства: фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

- маркетинг: товары, производимые фирмой, доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам). Собственные и заемные средства и их соотношение: эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязь факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.

сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределенней внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

среда прямого воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

2. Факторы внутренней и внешней среды. Заполните пустые строки

Перечень внешних опасностей и возможностей включает результаты анализа следующих групп факторов:

1) экономических (фаза развития экономики, изменение доходов населения);

2) политические;

3) рыночные;

4) международные;

5) технологические;

6) конкуренции;

7) социального поведения.

Перечень внутренних сильных и слабых сторон включает результаты изучения следующих аспектов организации:

1) маркетинг;

2) финансы (бухгалтерский учет),;

3) операции (производство);

4) человеческие ресурсы;

5) культура и образ корпорации.

Перечень внешних опасностей и возможностей включает результаты анализа следующих групп факторов:

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается (пример в таблице).

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ) После анализа перечня проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование.

Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон.

Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования.

Доля рынка и конкурентоспособность. Цель руководства -- определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

1. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

2. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

3. Рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.

4. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.

5. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков -- самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

6. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

“За” и “против” анализа финансовой деятельности.

Финансы/бухгалтерский учёт.

Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию.

Человеческие ресурсы.

управление финансовый культура

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.

Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие меры.

“Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”.

Культура и образ корпорации.

Культура корпорации -- атмосфера или климат в организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.

Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.

Все факторы внутренней среды охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Все эти факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Список использованной литературы

1. Ваханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010,232с.

2. Менеджмент (конспект лекций). - М.:"Издательство ПРИОР", 2009, - 192с.

3. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова 2-е изд., перераб. доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство 2008.- 359с.

4. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М - 2009. - 669с.

Размещено на Allbest.ru