Социально-психологические методы управления как условие повышения эффективности функционирования коммерческой организации

Классификация социально-психологических методов управления, анализ эффективности их использования и пути повышения на примере ОДО "Сатурн". Лидерство как один из социально-психологических методов управления. Организация управленческого труда.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.12.2012
Размер файла 146,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2.2 Организация управленческого труда на предприятии

Управленческое влияние на объект осуществляет не только менеджер как руководитель и лидер трудового коллектива, но и группа людей, которая выполняет вместе с менеджером управленческие функции, то есть сферой профессиональной деятельности, которой являются процессы управления. Этих людей принято называть управленческим персоналом, работниками аппарата управления, кадрами управления.

Для эффективного влияния на объект нужна надлежащая организация труда этой специфической части трудового коллектива организации или предприятия, ее обоснованное деление и кооперация.

Под организацией управленческого труда понимают порядок, правила служебного поведения в аппарате управления, направленные на выполнение текущих и перспективных заданий руководителями, специалистами и другими работниками управления, в соответствии с действующими должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях.

Организация труда в аппарате управления ОДО "Сатурн" основывается на разработке комплекса регламентов, которые определяют место и роль каждого структурного подразделения аппарата управления и каждого работника в системе управления, порядок взаимосвязей между ними, нормы взаимоотношений внутри аппарата управления, формы влияния на деятельность объекта управления, способы контактов с окружающей средой.

Организация управленческого труда как система является результатом упорядоченной деятельности и неотъемлемой составной частью управления.

Первоочередной проблемой создания организационной системы для любого вида деятельности является деление труда, объективно необходимое любом трудовом процессе, который осуществляется коллективом. Это предопределено масштабами работы, трудностями при выполнении отдельных ее частей и этапов, рассредоточенностью во времени и пространстве, разной квалификацией и опытом работников.

При организации управленческого труда в организации "Сатурн" применяют три направления ее деления: функциональный, технологический и квалификационный.

Функциональное деление труда заключается в закреплении конкретных функций управления за подразделами или отдельными работниками.

Технологическое деление труда представляет собой специализацию работников в соответствии с тремя большими группами работ: руководство структурным подразделением, принятие решений на основе информации об осуществлении работ согласно определенной функции; обработка информации, которая поступает как от объекта управления, так и из других источников, и создание комплекса документации, необходимого для осуществления функции; оформление документации, ее пересылка, хранение, учет, сортировка.

Квалификационное деление труда заключается в выполнении сотрудниками организации той работы, которая отвечает их квалификации и опыту.

Заместители руководителя могут отвечать за работу разных структурных подразделений производственного и управленческого направлений. Большой объем работы может быть разделен на одинаковые участки по определенному признаку. Например, при территориальном рассредоточении однотипных предприятий работники отдела, которые входят в состав аппарата управления организации, могут закрепляться за предприятиями, расположенными на определенной территории [11, c.249].

В последние годы организация и оборудование рабочих мест работников аппарата управления, создания ответственных условий, для их труда приобретают в ОДО "Сатурн" все большее значение. С каждым годом увеличивается объем обрабатываемой в процессе управления информации, все шире применяются средства механизации и автоматизации работ - от простой оргтехники к сложным ЭВМ, возникают новые профессии, углубляется деление, кооперация и специализация труда. Все это нуждается в определенной организации рабочих мест, их планирования, оборудования, создания оптимальных условий для труда.

Требования к организации рабочих мест можно сгруппировать таким образом: информационные, экономические, эргономические, гигиенические, эстетичные, технические, организационные.

Информационные требования охватывают комплекс мероприятий по информационному обеспечению рабочего места. К ним относят: определение объемов и структуры информации, которая поступает на рабочее место, обрабатывается на нем, создается и передается на другие рабочие места; проектирование информационных потоков, в систему которых включено рабочее место.

Информация, которая концентрируется на определенном рабочем месте, должна отвечать общим принципам научной организации управленческой информации и быть достаточной для выполнения служебных обязанностей работником.

Экономические требования предусматривают такую организацию рабочего места в аппарате управления, при которой расходы на содержание рабочего места минимальны, однако достаточны для его функционирования. Эффект от деятельности работника на рабочем месте должен превышать расходы на содержание рабочего места и работника.

Эргономичные требования заключаются в том, что все что окружает работающего человека, создавая его рабочую среду, - мебель, помещения, оборудование, машины, механизмы и другие орудия труда, - должно отвечать требованиям эргономики и быть максимально приспособленными к человеку, к его физической, физиологичной, эстетичной природе.

Гигиенические требования - это требования к освещению рабочих мест, воздухообмена, температурного режима, влажности, шума и других факторов, среды, которые влияют на здоровье и работоспособность человека. Для удовлетворения этих требований в офисе ОДО "Сатурн" установлены кондиционеры, стеклопакеты и т.д.

Эстетичные требования. Производительность труда человека в значительной мере зависит от элементов внешнего оформления среды, в которой он работает. Следовательно, такие элементы эстетичного оформления производственной среды, как внешний вид помещения и орудий труда, их цветная гама, наличие цветов в интерьере также учитываются в ОДО "Сатурн" при организации рабочего места.

Технические требования. Для любого труда, в том числе для труда служащего, в первую очередь необходимо определенное пространство. Это площадь, на которой устанавливают необходимую мебель и оборудование, которую занимает сам работник, а также площадь проходов к столу, оборудованию, другого рабочего места и др.

Рабочее место в аппарате управления должно также отвечать организационным требованиям, то есть нужно определить сферу компетенции работника на определенном рабочем месте, его права, обязанности, подчиненность, вертикальные и горизонтальные связки с другими рабочими местами, формы и методы стимулирования эффективного труда. Эти вопросы решают разработкой положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций работников.

Положения о структурных подразделениях содержат четко сформулированные задания, функции и права каждого звена, с учетом специфических условий организации их деятельности, а также всего предприятия в целом. При разработке положений учитывают конкретные условия осуществления хозяйственно-финансовой деятельности, анализируют внутрихозяйственные связи. При этом нельзя ограничиваться отображением существующего, необходимо пытаться закрепить прогрессивные тенденции усовершенствования системы управления [12, c.307].

Организация информационных технологий управления является необходимым условием функционирования рыночной экономики на современном этапе развития страны. При этом большое значение имеет их исполнение в управлении предприятием, бухгалтерском учете, статистике, банковском деле, налогообложении, в социальной сфере, и т.д.

Основная задача информационных технологий управления - в результате целенаправленных действий по переработке первичной информации получить информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения.

В ОДО "Сатурн" большое значение для управленческого звена играет функционирование электронного документооборота и привязка его к конкретным бизнес - процессам. Для организации характерны расширение круга решаемых функциональных задач, связанных с деятельностью фирмы, организации автоматизированных хранилищ и архивов информации, которые позволяют накапливать документы в различных форматах. Производится наращивание возможностей различных форм организации хранения и использования данных: разграничение доступа, расширение средств поиска, иерархия хранения, классификации и т.п.

Для исключения узких мест в организации информационной технологии на предприятии используются несколько серверов в различных функциональных подразделениях предприятиях. Так, локальная вычислительная сеть представляет двухуровневую вычислительную сеть, на верхнем уровне которой организована коммуникационная среда для обмена информацией между локальными серверами, а на нижнем уровне - подключение локальных вычислительных сетей различной типологии каждого функционального подразделения к локальному серверу для обеспечения пользователям взаимного обмена информацией и доступа к корпоративным ресурсам.

Механизация и автоматизация управленческого труда в ОДО "Сатурн" осуществляется в двух направлениях. Первый, - внедрение современной вычислительной техники, второй - внедрение средств оргтехники и оперативной полиграфии.

На предприятии используется программное обеспечение 1С: Бухгалтерия 7.7.

Это программное обеспечение позволяет объединить первичные данные, поступающие из разных отделов, в готовые, отвечающие современным требованиям, документы (товарные накладные, счета-фактуры, приходно-кассовые ордеры), кодирует и архивирует документы для удобного и быстрого поиска, позволяет оперативно вносить изменения в исходные данные, выводить на печать выходные документы в любом количестве, позволяет сократить до минимума оформление таких документов как: товарная накладная, удостоверение качества продукции, счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.п.

Оператору достаточно ввести в компьютер из бланка-заказа данные и программа сама заполняет остальные строки документов.

Обобщенно процедуру заполнения документов можно условно разбить на три этапа:

автоматически устанавливается номер накладной, дата и все реквизиты предприятия изготовителя;

оператор вводит наименование клиента (достаточно первых двух - трех символов) и программа сама заполняет в документах строки наименование плательщика, фактический и юридический адрес, платежные реквизиты;

оператор вводит наименование продукции (достаточно первых двух - трех символов) при этом программа автоматически находит полное наименование продукции, затем вводится количество (из графы "отпущено") - программа сама заполняет строки: код по ОКЕИ, цена с НДС и НП, налоговую ставку и т.д.

Результатом этих операций - полностью заполненные товарная накладная, удостоверение качества, счет-фактура и приходный кассовый ордер, которые отправляются на печать и в архив на жестких дисках, находящейся на сервере.

Каждый документ, заполненный с помощью программного обеспечения 1С: Бухгалтерия 7.7, имеет свой оригинальный номер и дату, отвечает всем требованиям налогового законодательства на настоящий момент, торговой и транспортной инспекции. В этих документах отражены название, количество, сумма к оплате, налоговые издержки, а также условия хранения и транспортировки продукции.

В организации "Сатурн" с каждого компьютера можно выйти в глобальную сеть Internet в любое время. Это говорит о высоком уровне научно-технического развития организации.

2.3 Анализ эффективности использования социально-психологических методов в ОДО "Сатурн"

Опыт работы по управлению персоналом в ОДО "Сатурн" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) появляется необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала [1].

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство ОДО "Сатурн" задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, с которой хуже справляются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ОДО "Сатурн" руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

· требовалось использование самых разнообразных навыков;

· работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;

· работа давала служащему значительно большую свободу;

· допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;

· обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

3. Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

В ОДО "Сатурн" разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого клиентам организации.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОДО "Сатурн" является корпоративная культура

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и. т.п.

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий - это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями [13, C.327].

В ОДО "Сатурн" главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Проводится программа "Лучший сотрудник месяца": внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям - это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.).

Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В организации "Сатурн" есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ОДО "Сатурн" принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

В компании каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы.

Это поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Внешний вид сотрудников организации презентабельный, деловой (минимум для мужчин брюки + рубашка, для женщин - деловой стиль).

У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

День образования компании отмечается ежегодно, как правило, поездкой за город.

За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

3. Пути повышения эффективности использования социально-психологических методов управления в коммерческой организации

Опыт развития среднего бизнеса, как в Беларуси, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности [14].

На основе проведенного анализа использования социально-психологических методов управления в ОДО "Сатурн" На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ОДО "Сатурн" рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

· организационные,

· формальные,

· социально-психологические;

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ОДО "Сатурн", а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ОДО "Сатурн" методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

1) заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

2) отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

3) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех

конкретного проекта;

4) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

5) жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

6) каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

7) не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

8) никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ООО "Сатурн" являются следующие организационно-административные методы:

1) осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2) дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

Более полно остановимся на проблеме повышения эффективности применения социально-психологических методов. В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно применять следующие методы социально-психологического характера:

· социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной "переброски" членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание "Лучший по профессии" и т.д.;

· социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

· социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

· моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

· гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе "руководитель - подчиненный". Для ОДО "Сатурн" с матричной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ОДО "Сатурн", приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ОДО "Сатурн" делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ОДО "Сатурн" приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

На предприятии должны внедряться методы по формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, по развитию доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказанию им помощи;

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления. Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива [15, c.215].

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители. В этих условиях страдать будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость - это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных [16, c.116].

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ОДО "Сатурн" просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Заключение

Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т.п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т.п.

Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Организация труда в аппарате управления основывается на разработке комплекса регламентов, которые определяют место и роль каждого структурного подразделения аппарата управления и каждого работника в системе управления, порядок взаимосвязей между ними, нормы взаимоотношений внутри аппарата управления, формы влияния на деятельность объекта управления, способы контактов с окружающей средой.

Организация управленческого труда как система является результатом упорядоченной деятельности и неотъемлемой составной частью управления.

Первоочередной проблемой создания организационной системы для любого вида деятельности является деление труда, объективно необходимое любом трудовом процессе, который осуществляется коллективом.

Организация информационных технологий управления является необходимым условием функционирования рыночной экономики на современном этапе развития страны. При этом большое значение имеет их исполнение в управлении предприятием, бухгалтерском учете, статистике, банковском деле, налогообложении, в социальной сфере, и т.д.

Основная задача информационных технологий управления - в результате целенаправленных действий по переработке первичной информации получить информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения

Опыт развития среднего бизнеса, как в Беларуси, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно применять следующие методы социально-психологического характера:

· социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной "переброски" членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание "Лучший по профессии" и т.д.;

· социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

· социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

· моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

· гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Список используемых источников

1. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Социально-психологические методы управления. www.inventech.ru

2. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства [текст] /Мн.: Современная школа, 2006. - 192с.

3. Румянцева А.А. Менеджмент организации: Учебное пособие [текст] / М.: ИНФРА-М, 1997. - 586 с.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции [текст] /Мн.: Современная школа, 2006. - 348с.

5. Попов, С.Г. Управление персоналом: учебное пособие [текст] /М.: ПРИОР, 2004. - 324с.

6. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебное пособие [текст] / Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 475 с.

7. Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом [текст] /М.: ИНФРА-М, 1999. - 225с.

8. Климович А.В. Проблемы психологического управления внутри предприятия. www.top-personal.ru

9. Решетников А.В., Шамшурин В. И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации [текст] // Социс. - 2001. - №10. - С.11-13

10. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие [текст] / М.: Издательский дом "Дашков и К", 1999. - 487 с.

11. Мильор Г. Как эффективно управлять: Учебное пособие [текст] / М.: Экономика, 2003. - 376 с.

12. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: Учебное пособие [текст] / М.: АКАЛИС, 2002. - 512 с.

13. Шпалинский В.В. Психология менеджмента [текст] / М.: Юрайт, 2000. 376 с.

14. Соколовский Д.А. Психология современного управления. www.inventech.ru

15. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджмента. [текст] / М.: Юрайт, 1999. - 512 с.

16. Чаплина А.И. Культура управления: Учебное пособие [текст] / Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 154 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.