Внутренняя и внешняя среда организации и основные методы ее исследования

Организации должны следить за тем, что происходит в среде, с тем чтобы менеджеры могли своевременно прореагировать на происходящие на рынке изменения и другие события. Исследование фирм, использующих современные технологии, показало, что в 97% случаев причиной неудач в борьбе с конкурентами является недостаток внимания к происходящим на рынке изменениям или неспособность учесть в своей работе жизненно важную информацию. Чтобы выявить важную информацию и довести ее до организации, персонал, отвечающий за наведение мостов, внимательно изучает среду. Например, в отделе маркетинга изучают тенденции во вкусах потребителей. В конструкторских и научно-исследовательских отделах имеются сотрудники, которые заняты поиском новых технологий, изобретений и источников сырья. Специалисты в области наведения мостов не дают организации впасть в состояние застоя, информируя высших руководителей об изменениях в среде. Нередко чем больше неопределенность среды, тем важнее роль этих специалистов.

Дифференциация и интеграция. Другой реакцией на неопределенность среды является степень дифференциации и интеграции отделов. Дифференциация организации - это «различия в когнитивной и эмоциональной ориентациях менеджеров тех или иных функциональных отделов и различия в формальной структуре этих отделов». Когда внешняя среда имеет комплексный характер и быстро меняется, организационные отделы становятся узко специализированными, с тем чтобы противостоять неопределенности в соответствующем внешнем секторе. Чтобы добиться успеха в каждом секторе, требуются конкретный опыт и действия. Так, работникам научно-исследовательского отдела присущи собственные установки, ценности, цели и подготовка, которые отличают их от сотрудников производственного отдела или отдела сбыта.

Пол Лоренс (Paul Lawrence) и Джей Лорш (Jay Lorsch) провели исследование трех организационных отделов - производственного, исследовательского и отдела сбыта - в десяти корпорациях. Это исследование выявило, что отделы, работая со специализированными участками внешней среды, все больше различаются по своей ориентации и структуре.

Чтобы эффективно работать с научным подразделом среды, научно-исследовательский отдел был нацелен на повышение качества труда, работал на долговременную перспективу (до пяти лет), имел неформальную структуру и сотрудников, ориентированных на выполнение задач. Отдел сбыта находился на противоположном конце шкалы. Он был нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, работал на краткосрочную перспективу (около двух недель), имел очень формализованную структуру и был социально ориентирован.

Одним из следствий высокой дифференциации является то, что затрудняется координация работы отделов. Когда установки, цели и производственная ориентация так сильно различаются, на достижение координации уходит больше времени и ресурсов. Интеграция - это налаживание сотрудничества между отделами. Часто необходимы штатные интеграторы, обеспечивающие согласованную работу отделов. Когда среда отличается высокой неопределенностью, частые перемены требуют более тщательной обработки информации для достижения координации на горизонтальном уровне, поэтому интеграторы становятся необходимым дополнением организационной структуры. Иногда интеграторов называют связующими, диспетчерами или координаторами.

Органичные и механистичные процессы управления. Еще одной реакцией на неопределенность среды является степень формализации структуры организации и уровень контроля за действиями работников. Том Бернс (Тот Burns) и Дж.М. Столкер (Dj.М. Stalker) проследили за работой 20 промышленных фирм в Англии и обнаружили, что внешняя среда связана с внутренней структурой управления. Когда внешняя среда была стабильной, внутреннюю структуру организации отличали обилие правил, процедур и четкая административная иерархия. Организации были формализованы. При этом они были централизованы, т. е. большинство решений принималось на самом верху. Бернс и Столкер назвали это механистичной системой организации.

В быстро меняющейся среде внутренняя структура организации была намного более свободной, гибкой и адаптивной. Правила и инструкции часто не фиксировались в письменном виде, а если и фиксировались, то на них не обращали внимания. Людям приходилось проявлять инициативу, чтобы определить дальнейшие действия. Административная иерархия не отличалась четкостью. Принятие решений носило децентрализованный характер. Определяя этот тип управленческой структуры, Бернс и Столкер использовали термин органичная.

Планирование и прогнозирование. Завершающим ответом организации на неопределенность является повышение роли планирования и прогнозирования состояния среды. Когда среда стабильна, организация может сосредоточиться на текущих проблемах и на совершенствовании повседневной производственной деятельности. В долговременном планировании и прогнозировании нет необходимости, поскольку требования среды в будущем останутся неизменными.

С увеличением неопределенности среды возникает необходимость в планировании и прогнозировании. Планирование может смягчить негативное воздействие внешних перемен. Организации, функционирующие в нестабильной среде, часто создают самостоятельный плановый отдел. Когда среда непредсказуема, плановики следят за состоянием элементов среды и анализируют возможные действия других организаций. Планирование может быть экстенсивным и прогнозировать различные сценарии развития событий. С течением времени планы подвергают корректировке. Фактически в условиях исключительно большой неопределенности формальное планирование может даже оказаться вредным, поскольку будущее оказывается практически не предсказуемым.

Заключение

Анализ среды - это очень важный и очень сложный процесс для организации, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между ними.

Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

1. Политические, международные, социально-культурные факторы, состояние экономики, технология, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);

2. Потребители, конкуренты, материалы, капитал, трудовые ресурсы общества, законы и государственные органы (среда прямого воздействия).

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, влияющие на организацию непосредственно. Внешняя среда косвенного воздействия - это факторы, которые не оказывают немедленного влияния, но, тем не менее, оказывают воздействие на организацию.

Все факторы внутренней и внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

Из этого можно сделать вывод, что их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменения одного фактора, но и с условием того, как изменения скажутся на других факторах.

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности.

Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

Организации должны следить за тем, что происходит в среде, с тем чтобы менеджеры могли своевременно прореагировать на происходящие на рынке изменения и другие события.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Она изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому, изучение и анализ среды необходимый процесс для каждой организации.

Список используемой литературы

1. Е. Косарева / Групповая динамика в организации: опасности для руководителя (Часть 2) // Менеджмент сегодня - 2005 - №2 - с. 22-28

2. А. Костюченко / Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня - 2005 - №3 - с. 45-49

3. Д.В. Зудов / Функции управления с развитием инновационной восприимчивости организации // Менеджмент сегодня - 2006 - №2 - с. 106-112

4. Д.В. Зудов / Интеллектуальные ресурсы в современном бизнесе // Менеджмент сегодня - 2006 - №2 - с. 106-112

5. Е.Н. Скляр, Л.Ф. Анисимова, Галушко / Практические рекомендации по повышению потенциала коммерческой организации // Менеджмент сегодня - 2006 - №3 - с. 138-143

6. Моисеева Ю.В. / Система менеджмента качества: системный подход // Менеджмент сегодня - 2006 - №3 - с. 144-153

7. Сбитнев / А.В.Структура и мотивы формирования корпоративной культуры // Менеджмент сегодня - 2006- №4 - с.226-238

8. Н.Д. Иванов / Анатомия социальной напряженности // Проблемы теории и практики управления - 1991 - №1 - с. 87-90

9. Д. Крюков / Догоняющий лидер // Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.129.

10. С. Шашинов / Оригинальный //Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.210.

11. В. Степин / Клонируемый // Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.210.

12. С. Рудик / Нефть 2.0 //Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.144-145.

13. Н. Гришин / Возрождение ГОЭЛРО // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.6.

14. Д. Черкудинова / Мода на щедрость // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.8.

15. Е. Резван / Свои и чужие // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.52.

16. Компании, которые играли с ценой. Вынужденный рост //Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.48.

Размещено на Allbest.ru