Мотивация персонала в стратегии предприятия

В целом вышерассмотренные основные экономические показатели деятельности предприятия ООО ПКФ «Сьюзи» свидетельствуют о развитии предприятия и перспективах его дальнейшего развития.

2.2. Анализ внешней среды

Среда внешнего воздействия - совокупность двух относительно самостоятельных подсистем - макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия - факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рисунок 2).

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ
Факторы косвенного воздействия	Факторы прямого воздействия
Политические и правовые	Экономические	Социальные	Технологические и технические	Экологические	Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Профсоюзы

Рисунок 2 - Внешняя среда организации

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таблица 10).

Политические факторы в целом влияют достаточно опосредованно на деятельность ООО ПКФ «Сьюзи». Стоит отметить, что проводимые в стране реформы и общая направленность (различные государственные и муниципальные программы) на строительство нового жилья в целом оказывают положительное влияние на повышение спроса на продукцию предприятия.

Экономические факторы: предприятие ООО ПКФ «Сьюзи» не пользуется льготами по налогообложению, уровень доходов населения в области достаточен, поэтому покупательная способность высокая, продукции и услугам предприятия ООО ПКФ «Сьюзи» отдается предпочтение по сравнению с подобными предприятиями. Несомненно фактор инфляции оказывает негативное влияние на предприятие. Тенденция потребительских предпочтений населения имеет положительное влияние, чему способствует развивающаяся система потребительского кредитования.

Таблица 10 - Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия внешней среды ООО ПКФ «Сьюзи»

Факторы	Важность для СЗХ СЗХ - стратегические зоны хозяйствования	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S=X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	2	1	5
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	2	2	1	5
4. Международное сотрудничество	1	0	1	2
5.Последствия внешнеполитических акций	1	0	1	2
Итого	9	7	5	21
Экономические
1. Уровень экономич-го развития страны	3	2	1	6
2. Инфляция	2	2	-1	3
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	-1	5
5. Система налогообложения	2	2	-1	3
Итого:	13	12	-3	22
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	0	1	2
3. Стиль жизни	2	2	1	5
4. Степень урбанизации	2	2	1	5
5. Формы культуры	1	0	1	2
Итого:	8	6	5	19
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	2	2	1	5
2. Технол-е изм-я в смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	3	3	1	7
5. Автоматизация оборудования	2	2	1	5
Итого:	11	11	5	27
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	-1	5
3. Дефицитность отдельных ресурсов	2	2	1	5
4. Уровень загрязненности	3	3	-1	5
5. Источники сырья	2	2	1	5
Итого:	12	12	1	25
ВСЕГО:	53	48	13	114

Социально-культурные факторы: в случае ООО ПКФ «Сьюзи» на его деятельность оказывают в общем умеренное влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Население, проживающее в городе естественно стремиться улучшить собственные жилищные условия. Широкий выбор сантехнических изделий, их различные цветовые гаммы и модели позволяют потребителям ООО ПКФ «Сьюзи» реализовать свои потребности в соответствии с последними веяниями моды, которые обусловлены наличием множества передач, журналов, Интернет-сайтов, посвященных ремонту, дизайну помещений и т.д.

Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО ПКФ «Сьюзи»: новые технологии и материалы, в т.ч. для ремонта, большая информированность населения, новые виды сантехнических изделий и пр.

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредовано. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия и уровень загрязнения - от них в достаточной мере зависит спрос на продукцию предприятия (например фильтры для воды).

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы:

1. Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. Сила влияния поставщика.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

4. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. Сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 11.

Таблица 11 - Характеристика ООО ПКФ «Сьюзи» и его конкурентов

Показатели	ООО ПКФ «Сьюзи»	«Сантехлит»	«Эфес»
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	8	5	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	3	2	1
- уровень износа	3	1	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	2	2	2
Организация сбыта	2	2	2
Организация стимулирования продаж	1	1	1
Итого:	30	30	27

где: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный.

Главный конкурент ООО ПКФ «Сьюзи» - ООО «Сантехлит» реализует продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие и не оказывает услуг по доставке и установке сантехнических изделий, но за счет более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.

Цены на продукцию и услуги конкурентов незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, не все из них оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как ООО ПКФ «Сьюзи», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, постоянная клиентура.

ООО ПКФ «Сьюзи» выгодно отличается от предприятий-конкурентов тем, что с 2006 г. плодотворно сотрудничает со строительной организацией ООО «Надежда», осуществляя поставку сантехники в строящиеся дома в г. Курске, что дает предприятию постоянный уровень сбыта, хотя и некоторую задержку при оплате реализуемой продукции, а также невысокий уровень наценки при реализации больших партий товара.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 12.

Таблица 12 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО ПКФ «Сьюзи»

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S=Y+Z
Производители аналогичной продукции/услуг	12	1	13
1. количество отраслевых организаций	3	-1	2
2. темп развития рынка	3	1	4
3. степень дифференцированности товара/услуг	3	1	4
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта/услуги и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции	5	2	7
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию/услуги	3	1	4
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товаров/услуг-заменителей	4	0	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара/услуги	2	-1	1
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	2	1	3
ИТОГО	32	9	41

Потребители - население, организации и фирмы:

- физические лица (индивидуально);

- организации-покупатели - ООО «Надежда», ЗАО «ФАРМ», ООО «Гулливер», ООО «Стройдом».

В целом прямое воздействие внешней среды оказывает благоприятное влияние на деятельность ООО ПКФ «Сьюзи».

3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации общей стратегии развития предприятия

3.1 Разработка и реализация стратегии развития предприятия

Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 13).

Таблица 13 - Особенности альтернативных стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла
Основные типы поведения: - вертикальная интеграция; - обратная интеграция горизонтальной диверсификации; - конгломерантная диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; - совершенствование продукции; - ограниченный рост производства и реализации продукции	Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

ООО ПКФ «Сьюзи», дабы избежать кризисной ситуации 2003 г., не подходит стратегия сокращения. Для увеличения запасов и затрат, увеличения суммы собственного капитала, необходимо развитие структуры - увеличение количества магазинов, рост штата обслуживающего персонала. Поэтому считаю необходимым предложить для предприятия стратегию ограниченного роста.

Цель управления стоимостью - максимизация стоимости предприятия. Способ управления стоимостью - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким образом, чтобы стоимость возрастала. а результаты деятельности предприятия влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена в виде внешней и внутренней среды.

К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести;

- темпы роста продаж продукции, (услуг) предприятия;

- темпы роста чистой прибыли;

- норму доходности собственника.

К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести:

- уровень рисков (производственных, финансовых, организационных и др.);

- изменение стоимости заемного капитала;

- изменение налоговых ставок.

Организация процессом управления стоимостью предполагает ориентирование всех участников на достижение общей цели - максимизация стоимости предприятия, то есть процесс принятия управленческих решений строятся на ключевых факторах стоимости. Поскольку рассмотреть все факторы, влияющие на увеличение стоимости предприятия (а, соответственно, и нормализации финансовой устойчивости и увеличения платежеспособности) в данной работе не представляется возможным, то остановимся на одном из главных, на наш взгляд, факторе - темпах роста продаж продукции, тем более, что ООО ПК«Сьюзи» - торговая организация. Именно от него зависит в большей, мере стабилизация ситуации для предприятия, он непосредственно связан с другими внутренними факторами (например, темпы роста чистой прибыли),

Мы предложим некоторые пути увеличения продаж, связанные как с самим предприятием, так и с клиентской базой.

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Заметим, что большинство клиентов фирмы в настоящее время составляют покупатели, приехавшие в областной центр за покупками жители области. Ранее ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением все большего количества конкурентов в данной области (продажа сантехники и отделочных материалов), клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. К сожалению, руководство предприятия, вместо того, чтобы изменить стратегию управления, вину за уменьшение числа продаж переносит на обслуживающий персонал, что может привести к большой текучести кадров.

В настоящее время широкое распространение новаций в области технологии торговых процессов; экономики и управления торговыми сетями резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового обслуживания покупателей. Высокий уровень качества обслуживания всегда дает возможность для любой торговой сети значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от посещения магазина, что согласно действию общеизвестного «закона следствия», способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота. Он также позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Степень удовлетворенности клиента от совершения покупки, его желание повторного посетить магазин, сильно зависит от следующих факторов:

- с каким настроением покупатель покидает магазин, то есть от способностей персонала рассеивать так называемый послепокупочный диссонанс - снижение уровня настроения покупателя после оплаты покупки, что согласно действию «закона следствия», может в будущем вызвать нежелание посещать повторно данное предприятие;

- соответствия ожиданиям клиента широты ассортимента и уровня цен;

- качества устного предложения со стороны продавцов, уровня их профессиональной компетенции, умения наладить эффективные коммуникативные связи с посетителем предприятия;

- время, которое покупатель тратит на приобретение товара;

- атмосферы торгового зала, напрямую зависимой от интерьера помещения, цветовых решений, освещения и т.д.

Если в применяемой системе торгового менеджмента игнорируются 1 и 5 моменты, то организация теряет оборот от возможных повторений покупок, что снижает ее шансы в конкурентной, борьбе.

При слабом учете 2, 3 и 4 моментов увеличивается доля посетителей, которые не всегда совершает запланированные покупки, В результате искусственно увеличивается потребность в обслуживающем персонале и в той части торговой площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом и выбора необходимого товара.

На наш взгляд, в розничной торговле наиболее «слабое звено» - качество устного предложения - вербальный контакт между продавцом и покупателем, в рамках которого привлекается внимание к конкретному товару и приводятся аргументы в пользу эффективности их приобретения в данном месте продаж.

Одной из бед ООО ПКФ «Сьюзи» является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется принципом «как получится», «как умеем». Для этого подхода типичное явление - пренебрежение изучением клиента, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются - просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений, а также нет людей, носителей нужных знаний. Набираемый персонал не имеет ни малейшего опыта работы, ни знаний основ маркетинга и менеджмента (что очень важно, поскольку и расстановкой товара, и обслуживанием покупателей, и разгрузкой занимаются одни и те же люди - продавцы). Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятие пытается «экономить» на обучении персонала. Оно инвестируют средства в развитие материальной базы и др. и, в результате, продавец часто не знает как вступить в деловой контакт с покупателем, как аргументировать в пользу покупки (они сами зачастую не знают всех свойств продаваемого товара) и т.п. Сейчас эта проблема встает наиболее остро: потеря части клиентской базы (жители Курска часто предпочитают обращаться в другие фирмы, магазины, которые постоянно делают рекламу своих торговых структур, вкладывают денежные средства в оформление торговых залов и набирают более опытный персонал, а около 70% покупателей «Двины» - как уже говорилось, жители области), сокращение магазинов (дабы выйти из области финансовой неустойчивости), приводит к тому, что для того, чтобы начать отвоевывать потерянные позиции на рынке, начать нужно с обучения персонала, улучшения качества обслуживания.

Понятно, что ООО ПКФ «Сьюзи» не всегда может выделить средства для дополнительного обучения персонала, но ведь возможно проводить развивающие занятия и тренинги внутри организации, либо один раз в неделю, либо в течение какого-то определенного времени (например, две-три недели подряд). Занятия могут проводить как сотрудники, имеющие опыт работы, так и те, кто еще имеет и определенные нужные знания (таковые имеются в организации), либо для особо сложных занятий пригласить разового специалиста со стороны.

Чем выше конкуренция, тем сложнее привлекать клиентов. Приходится искать различные инструменты воздействия на потребителей. ООО ПКФ «Сьюзи» использует для этого так называемый «Клуб покупателей», выдавая за покупку на сумму свыше трех (сейчас уже и свыше одной) тысяч рублей дисконтную книжку покупателя. На все последующие покупки от одной тысячи рублей покупатель получает скидку 5%. Один раз в год фирмами, входящими в этот Клуб проводится розыгрыш призов. Нам кажется, что эта система уже несколько устарела, это понимают и другие члены Клуба, и проводят, помимо этого множество различных других акций, призванных привлечь покупателя. ООО ПКФ «Сьюзи», к сожалению, в этом направлении ничего не предпринимает, находясь в состоянии стагнации в деле привлечения клиентуры. Хотелось бы предложить один из приемов, который уже опробован, но еще в Курске не приобрел широкую известность.

Так как торговая фирма «Сьюзи» занимается сантехникой и отделочными материалами, то предполагается, что клиент приходит в данный магазин решая, где совершать покупки во время ремонта. Главное - с помощью качественного обслуживания, о котором велась речь, привлечь его именно к этой сети магазинов. Следует учитывать, что ремонт - дело затяжное, в большинстве случаев, а потому, в течение длительного промежутка времени этот покупатель становится постоянным клиентом, если условия и обслуживание его удовлетворяют. Поэтому можно смело включать бонусные программы поощрения, смысл которых заключается в том, что за покупки в магазине потребитель, участвующий в программе, получает призовые очки (бонусы) и может рассчитывать на ценный приз (к окончанию ремонта, например). Но право на получение подарка еще нужно заслужить: совершить несколько покупок и накопить нужное количество бонусов. Чем больше поощрительных очков на счету, тем лучше подарок. Поэтому у участников программы складывается впечатление: чем больше они тратят, тем больше получают. Осознание того, что бонусный счет растет, а время получения заветного подарка приближается, заставляет потребителя увеличивать среднюю сумму покупки в тех местах, где он может получить призовые очки. Например, он собирался в «Двине» приобрести только унитаз, но затем решает взять и умывальник, и смесители, и даже за «мелочевкой» (фитингами, шурупами) он уже идет именно сюда, тем более, что, рассмотрев ассортимент представленных товаров, покупатель помимо намеченной сантехники придет еще и за отделочными материалами.

Подарками для клиентов, участвующих в программах, могут быть товары компании организатора или ее партнеров, привлеченных для участия в такой программе. С помощью бонусной программы компания может увеличить свои продажи в два и более раза. Но для реализации как бонусной программы, так и для увеличения продаж вообще, привлечения покупателя с целью сделать его постоянным клиентом, нужно соблюдать одно достаточно важное условие - ассортимент должен быть постоянно полон и в наличии. В фирме «Сьюзи» поставки нерегулярны, наиболее ходовой товар через несколько дней после завоза остается в единичном экземпляре, либо выбор оставляет желать лучшего (в частности, смесители, арматура, фановые трубы и др. - это по сантехнике, а также декоры для плитки, ходовые размеры вентрешеток, жидкие гвозди и др. - это по отделочным материалам. Потому и выходит, что единичный покупатель так и остается единичным, т.к. придя в следующий раз, покупатель может не найти понравившуюся или нужную ему вещь. Лишь исправив эту ситуацию, можно пенять на работающий персонал.

Для связи с клиентами компаний используются самые разные способы. В том числе и Интернет, ставшим основным каналом коммуникаций. У «Двины» существует сайт-визитка в более расширенном варианте, где помимо основного минимума информации (рассказ о фирме, реквизиты и план проезда) есть реклама товаров, предлагаемых компанией. Это товары известных производителей, таких как «Polaris», «Ariston», «Termex», «Radomir», одним из дилеров которой она является. Что же касается другого вида товаров, то практически никакой информации о них нет. При этом сайт находится практически в неизменном виде, не пополняясь новой информацией. Для такой фирмы как «Сьюзи», которая держится на рынке почти десяти лет, этого, конечно же маловато. Минимум, который должен быть в Интернете - это информационный сайт, который призван информировать посетителя о секторе рынка, на котором работает компания. Это могут быть как почти энциклопедические материалы, так и публикации в прессе на заданную тематику. Программа-максимум такого сайта - стать основным источником информации для потребителя по заданной тематике.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО ПКФ «Сьюзи» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Был выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительного труда.

Они касаются, во-первых, того что менеджеры среднего звена не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов. Во-вторых, очевидна проблема, связанная с тем, что в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества работников.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат побудить персонал увеличить трудовые усилия в периоды резкого повышения спроса. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования ООО ПКФ «Сьюзи».

В-третьих, проблемными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ПКФ «Сьюзи» являются следующие аспекты, нуждающиеся в отдельном внимании администрации предприятия.

1. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО ПКФ «Сьюзи» не может обеспечить реализацию продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Слабая заинтересованность работников, на мой взгляд, произошла от недостаточно неэффективной организации системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, и как следствие, персонал ощущает несоответствие трудовых затрат получаемому вознаграждению. Что, по-видимому, проявляется в виде понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствия однозначной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

Отмеченные проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы и демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, как следствие - рост производительности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО ПКФ «Сьюзи» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования. Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

В действующей системе стимулирования труда ООО ПКФ «Сьюзи» основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО ПКФ «Сьюзи» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная зарплата, премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивирования труда персонала на ООО ПКФ «Сьюзи»:

- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- Развитие системы управления деловой карьерой;

- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами мотивирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Экономические меры по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО ПКФ «Сьюзи» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на ООО ПКФ «Сьюзи» в сложившихся условиях могут стать: применение новых стимулирующих форм оплаты труда; развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического (материального) мотивирования существующая на ООО ПКФ «Сьюзи» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми - М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. - 272 с.

3. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2001. - 296 с.

7. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

8. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

10. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

12. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.

13. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие - М.: Дело, 2002. - 312 с.

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.

16. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2005. - 464 с.

17. Пелл А. Как управлять людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.

18. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.

20. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

21. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

22. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.

23. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. - СПб.: Питер. 2006. - 496 с.

24. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.-512с.

25. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

26. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. - 416 с.

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

29. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2006. - 358 с.