Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации.

Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП - менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

- выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

- привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

- принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие "служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

Бюро оценки персонала и работы с резервом.

Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

Сектор обучения рабочих кадров.

Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

Сектор социальных программ, льгот.

Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Деятельность служб управления персоналом во много определяется кадровой политикой организации, поэтому рассмотрим ее более подробно.

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь.

В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [20].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей [19, С.24].

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических.

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [18].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный; финансово-экономический; социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [19].

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

2. Деятельность по управлению персоналоми в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

2.1 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Банк был образован в результате добровольного слияния ЗАО "Банк Каспийский" (правопреемник Международного банка "Аль-Барака Казахстан") и ОАО "Каздорбанк" в декабре 1997 года и является преемником всех прав вышеуказанных банков.

Международный банк "Аль-Барака Казахстан" был создан 1 января 1991 года для осуществления международных расчетов, привлечения и обслуживания зарубежных инвестиций, направляемых в экономику Республики Казахстан [21].

15 января 1997 года в связи с проведением перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства РК, после согласования учредительных документов в Национальном банке РК и Министерстве Юстиции, МБ "Аль-Барака Казахстан" был переименован в ЗАО "Банк "Каспийский". финансы банк клиент

ОАО "Каздорбанк" был зарегистрирован Госбанком СССР 13 января 1989 года. Основная часть первоначального капитала ОАО "Каздорбанк" была сформирована предприятиями и организациями Министерства автомобильных дорог Казахской ССР.

В апреле 1997 года ОАО "Каздорбанк" и ЗАО "Банк "Каспийский" заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Текущая ситуация на финансовых рынках и процессы консолидации банковского капитала в Республике при сокращении числа банков создали для банков-партнеров объективные условия для слияния.

12 декабря 1997. Национальный Банк Республики Казахстан выдал Генеральную лицензию №245 ОАО "Банк "Каспийский", образованному в результате добровольного слияния ЗАО "Банк "Каспийский" и ОАО "Каздорбанк".

16 февраля 2000. Банк становится участником ЗАО "Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц. Свидетельство №0011.

Январь 2002. Банк начал активное развитие розничного направления работы, что позволило по итогам года войти в десятку лидеров в рейтинге срочных депозитов физических лиц среди банков второго уровня Республики Казахстан.

1 августа 2003. В соответствии с Законом Республики Казахстан "Об акционерных обществах" от 13 мая 2003 года ОАО "Банк "Каспийский" прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на АО "Банк "Каспийский".

Постановлением Правления Национального Банка Республики Казахстан от 2 декабря 2003 года № 408 АО "Банк "Каспийский" присвоен статус народного акционерного общества.

В 2006 году знаковым событием для "Каспийского" Банка стало появление крупного акционера в лице институционального инвестора "Бэринг Восток Капитал Партнерс", одного из самых успешных инвестиционных фондов на развивающихся рынках мира. "Бэринг Восток" управляет активами четырёх фондов прямых инвестиций в СНГ общим размером более $1.8 миллиардов.

26 сентября 2008 года состоялось собрание акционеров Каспийского банка, на котором принято принципиальное решение о переименовании банка.

15 ноября 2008 года Каспийский банк изменил название на "Kaspi Bank".

"Kaspi Bank" - это не только новое имя, но и новый формат обслуживания клиентов, и стандарты работы розничного банка, который хочет стать лучшим в Казахстане и Средней Азии.

На сегодняшний день Банк обладает разветвленной сетью, состоящий из 32 филиалов, 158 отделений, 18 мини-офисов, предоставляющих спектр услуг физическим лицам, а также 374 точек кредитования, обслуживающих более 3 400 розничных магазинов по всей территории Казахстана.

По состоянию на 01 мая 2011 года штат банка насчитывал 4 839 сотрудников, из которых 1690 человек работают в головном офисе в городе Алматы [21].

За период своей деятельности Банк значительно расширил сеть банков корреспондентов. В настоящее время Банк поддерживает корреспондентские отношения с рядом иностранных банков в США (Bankers Trust Company, ABN AMRO Bank N. V.), Германии (Deutsche Bank AG, Commerzbank AG), Австрии (Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG) и России (ОАО "Сибакадембанк", ЗАО "Межторгбанк", ОАО "Банк "Петрокоммерц", "Сбербанк России") с использованием международных расчетных систем для исполнения платежей (S. W.I. F. T., TELEX).

Корреспондентская сеть Банка позволяет осуществлять все виды платежей в различных валютах в течение одного-двух дней и предлагать широкий спектр услуг, принятых в мировой практике. Через корреспондентские счета осуществляются не только валютные платежи клиентов и самого банка, но и проводятся операции по документарным платежам (аккредитивы), клиринговые операции по дорожным чекам и другие.

АО "Kaspi Bank" входит в десятку ведущих банков Казахстана с активами, превышающими 398 102 736 тыс. тенге и консолидированным капиталом свыше 47 687 967 тыс. тенге (на 01.10.11). Банк можно смело назвать на данный момент одним из самых стабильных банков страны, с рекордно высокой ликвидностью, у него один из самых низких показателей внешних займов и один из самых высоких уровней адекватности капитала.

"Kaspi Bank" занимает лидирующую позицию по росту депозитов и продолжает активно кредитовать население. Имея одну из крупнейших филиальных сетей, банк ориентируется на интересы обычных казахстанцев.

Одним из филиалов банка является МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" в городе Каскелен. Целью филиала является то, что во исполнение Постановления Правительства Республики Казахстан от 5 сентября 2003 года N 903 "О Плане мероприятий по реализации Программы Правительства Республики Казахстан на 2003-2006 годы" и Постановления Правительства Республики Казахстан от 31 декабря 2003 года N 1389 "О государственной программе развития малых городов на 2004-2006 годы" областной Маслихат РЕШИЛ:

1. Утвердить Программу развития малых городов Алматинской области на 2004-2006 годы.

2. Рекомендовать руководителям областных управлений, комитетов и департаментов, акимам районов и городов принять исчерпывающие меры по полному и качественному выполнению показателей Программы развития малых городов Алматинской области на 2004-2006 годы. В связи с этим был открыт филиал АО "kaspi bank" для поддержки фермеров для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели программы предусматривались решение следующих задач:

- ввод новых и максимальная загрузка существующих производств по переработке сельскохозяйственной продукции;

- выпуск высококачественной и экспортоориентированной продукции, расширение продуктовых инновации с использованием передовых технологии;

- внедрение международных стандартов качества ИСО 9000 и 14000;

- развитие предприятий по выпуску строительных материалов;

- обеспечение доступности кредитных средств для субъектов малого и среднего бизнес;

- решение жилищных проблем, восстановление объектов инженерной инфраструктуры;

- обеспечение потребности предоставления качественных услуг связи;

- решение проблемы дефицита ученических мест, развитие сети дошкольных учреждений и профтехшкол, укрепление материально-технической базы объектов образования, здравоохранения, культуры, спорта.

Для разработки программы во всех малых городах области были созданы Координационные советы, в состав которых вошли представители трех групп гражданского сообщества. Приоритеты развития, определенные в процессе рабочих встреч Координационных советов, прошли публичные слушания во всех малых городах области.

Программа определяет основные направления развития промышленного сектора экономики и малого и среднего бизнеса, призвана решить проблемы инженерной и социальной инфраструктуры.

В соответствии с Программой индустриально-инновационного развития области основной ориентир в промышленности был сделан на строительную индустрию, в предпринимательстве на производство, а не на торгово-закупочную деятельность [21].

Учитывая политику оптимизации сельского расселения в рамках Государственной программы развития сельских территорий РК на 2004 - 2010 годы и ежегодного увеличения квоты иммиграции оралманов основными пунктами приема населения стали малые города.

В связи с чем в рамках программы предусматривались развитие жилищного строительства и связанной с ней инженерной и социальной инфраструктуры, а также решение проблемы строительства муниципального жилья для определенных групп населения и развитие сельского хозяйство путем кредитования в филиале банка МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" всегда делал акцент на качество услуг и стабильное последовательное развитие, отличаясь своей консервативностью. Команда МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" не покоряет соседние рынки, сосредоточившись на работе с казахстанцами и казахстанским бизнесом внутри страны. У этого решения есть простое объяснение.

Видно, что население нуждается в хорошем банковском сервисе и надежном финансовом партнере. МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" уже стал таковым для более чем 1 миллиона клиентов, среди которых более 8 тыс. малых и средних компаний. Повышая качество жизни казахстанцев в городе Каскелен, МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" стремится стать самым лучшим розничным банком. За этим стремлением кроется желание действительно качественных изменений.

Постоянно инвестируют в информационные технологии, поскольку клиенты ценят мобильность и возможность свободного доступа как к собственным средствам, так и к ресурсам банка. В это направление банк планирует инвестировать более 2 млрд. тенге [21].

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" формирует высокие стандарты корпоративного управления. А это значит, что в совете директоров kaspi bank работают люди, у которых за плечами опыт управления в крупнейших компаниях. Профессионалы с безупречной деловой репутацией на западных рынках приносят с собой и внедряют в kaspi bank лучшую бизнес-практику. Понятная, простая и открытая структура собственности, которая есть у "kaspi bank" - сильное конкурентное преимущество. Однако больше всего ценит то, что консервативная стратегия находит понимание и поддержку у казахстанцев, которые являются вкладчиками банка. Это наивысшая степень доверия. Осознавая эту ответственность, "kaspi bank" будет продолжать свою консервативную стратегию развития.

Большое значение в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" придается формированию единых корпоративных ценностей для всех сотрудников. Развитие корпоративной культуры, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, стремящегося к достижению поставленных целей, является важным этапом в осуществлении поставленных стратегических задач.

Рисунок 4 - Схема управления и взаимодействия подразделений филиала

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Механизм функционирования своей деятельности в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" включает в себя следующие подразделения:

Управление по работе с персоналом - основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников. Цель - выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности - осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам.

Управление по работе с клиентами - данное управление дает консультации клиентами. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах.

Управление поддержки продаж - это управление, занимающееся продвижением предприятия на рынок, а также поиском новых партнеров, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки.

Административно-хозяйственное управление - основной задачей данного подразделения является оснащение сотрудников необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества.

Управление безопасности - данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов. Осуществляет наблюдение за деятельность посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

Банк не планирует в ближайшем будущем совершать сделки, на сумму 10 и более процентов от балансовой стоимости активов, которые могут оказать существенное влияние на деятельность Банка и на его финансовое состояние.

Основными клиентами Банка являются резиденты Республики Казахстан. Доля нерезидентов в бизнесе по состоянию на 31 марта 2011 года представлена таблица ниже:

Таблица 4 Доля нерезидентов в бизнесе МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

№	Наименование	Сумма (тыс. тенге)	Удельный вес, %
1	Межбанковские вклады, размещенные и займы выданные	20460047	100,0
	в т. ч. межбанковские вклады, размещенные у нерезидентов и займы выданные нерезидентам	20253086	99,0
2	Займы клиентов	293732393	100,0
	в т. ч. займы клиентов-нерезидентов	906	0,0
	займы по кредитным карточкам клиентов-нерезидентов	538	0,0
3	Требования по операциям с производными финансовыми инструментами	0	0,0
	в т. ч. требования к нерезидентам по операциям с производными финансовыми инструментами	0	0,0
4	Межбанковские вклады и займы полученные	11056761	100,0
	в т. ч. межбанковские вклады и займы полученные от нерезидентов	6556500	100,0
5	Депозиты клиентов	258317375	100,0
	в т. ч. депозиты клиентов-нерезидентов	1559020	0,6
6	Обязательства по операциям с производными финансовыми инструментами	8740	100,0
	В т. ч. обязательства к нерезидентам по операциям с производными финансовыми инструментами	8740	100,0
[21]

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет кредитной организации восстановить "разорванные" связи с конкретными потребителями, может быть назван процессным.

Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая для МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" сильные конкурентные преимущества. МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", предлагает розничные, корпоративные и инвестиционные банковские продукты, но специализируется на кредитовании частных лиц, а также малых и средних предприятий.

На конец 2010 года он располагал сетью из 24 филиала и 199 отделениями в 62 городах и сельских населенных пунктах, сеть банкоматов насчитывает 526 единиц и 261 POS-терминалов, количество выпущенных платежных карт превышает 340 тысяч. Клиентская база Банка превышает 2 млн. клиентов или 12,9 % населения РК. Факторы позитивно и негативно влияющие на доходность продаж (работ, услуг) по основным видам деятельности банка.

Позитивные факторы:

- экономический рост - приводит к увеличению спроса на кредитные ресурсы со стороны клиентов Банка;

- макроэкономическая стабилизация - создает благоприятные условия для внедрения новых продуктов;

- техническая оснащенность Банка - наличие современных технических средств и программных продуктов приводит к снижению себестоимости предлагаемых банковских услуг;

- расширение филиальной сети - рост клиентской базы Банка.

- Негативные факторы

- влияние конкуренции - приводит к снижению цен на предлагаемые банковские услуги;

- последствия финансового кризиса - значительные кредитные риски, ухудшение качества портфеля, рост провизий. Данные в этом подпункте представлены на основании аудированной финансовой отчетности за 2008, 2009, 2010, 2011 гг.

Таблица 6 Финансовая отчетность МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

Наименование	2008 (тыс. тг)	2009 (тыс. тг)	2010 (тыс. тг)	2011 (тыс. тг)
АКТИВЫ
Денежные средства и их эквиваленты	32134230	25212428	54332920	39932646
Обязательные резервы	4921560	4183551	4561285	8583220
Финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости через прибыль и убыток	4746209	2964210	617726	543390
Средства в банках	1036509	2394097	2192393	1749729
Ссуды, предоставленные клиентам	182995700	243958536	269155103	305007389
Инвестиции, имеющиеся в наличии для продажи	16914900	11456596	9215443	16485103
Инвестиции, удерживаемые до погашения	7277658	5137649	4625238	7125228
Основные средства и нематериальные активы	13584926	14454104	14547285	15736519
Требования по текущему налогу на прибыль	-	-	167252	159260
Дебиторы по страхованию	1083937	273300	133012	453391
Прочие активы	2365780	1100835	2228658	2226861
ИТОГО АКТИВЫ	267071409	311135306	361776315	398102736
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Средства банков и других финансовых организации	57003800	47357625	21814168	16061546
Средства клиентов	129461461	187801614	260291269	299093130
Финансовые обязательства, отражаемой по справедливой стоимости через прибыль или убыток	53000	9384	1594	-
Выпущенные долговые ценные бумаги	18265809	18312048	1769749	1175013
Прочие привлеченные средства	8256	-	-	-
Резервы	2628	18994	13497	-28116
Обязательства по отложенному налогу на прибыль	1165117	406274	-	799338
Страховые резервы	1757643	2144292	3350293	4933864
Прочие обязательства	1071019	1237781	1843207	2822834
Субординированный долг	14104674	14266067	14465370	14925928
ИТОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	222893407	271554079	319876747	350414769
КАПИТАЛ:
Уставный капитал	17321299	17315886	17273327	17428993
Эмиссионный доход	1396761	1396761	1372327	1307509
Дефицит переоценки инвестиции, имеющихся в наличии для продажи	-272470	-669317	-431068	-714418
Фонд переоценки основных средств	2121446	2074047	2026648	1954824
Фонд курсовой разницы	-	87141	17582	17226
Нераспределенная прибыль	25610966	19376709	21640101	23416366
ИТОГО КАПИТАЛ	44178002	39581227	41899568	47687967
ИТОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ	267071409	311135306	361776315	398102736

Активы. Консолидированные активы Банка по состоянию на 30 сентября 2011 года составляли 398, 1 млрд. тенге.

Нематериальные активы. Нематериальные активы приобретаются Банком с целью повышения эффективности деятельности. По состоянию на 31 марта 2011 года нематериальные активы составили 409,4 млн тенге.

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области по прежнему входит в пятерку лидеров банковской системы по величине активов. За 2011 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге. (Диаграмма на рисунке 5)

Рисунок 5 Совокупные активы МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области [21]

В течение всего 2011 года МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди пятерки лидирующих по величине активов банков Казахстана. Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала. (Диаграмма на рисунке 6)

Рисунок 6 Собственный капитал МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области [21]

Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК). Как показывает анализ банковского сектора Казахстана, ссудные операции продолжают преобладать в структуре активов банков второго уровня, составляя до 70 % от валюты баланса. Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование. (Диаграмма на рисунке 7).

Рисунок 7 Ссудный портфель МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области (тыс тг.) [21]

Объем средств, клиентов, размещенных в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

Структура активов в 2010 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 8 Выданные кредиты клиентам в г. Каскелен [21]

Кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий):

2011 г. - 57 %,

2010 г. - 63 %;

Портфель ценных бумаг и инвестиции в капитал:

2011 г. - 18 %,

2010г. - 16 %;

Касса и корреспондентские счета в НБРК:

2011 г. - 12 %,

2010г. - 10 %;

Основные средства и не материальные активы

2011г.3 %,

2010г. - порядка 4 %;

Активы по межбанковским операциям: 2011г. - 3 %, 2010г. - 2 %;

Прочие активы: 2011 г. - 7 %, 2010 г. - 5 %.

Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, Альянс Банк принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2010 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

Таким образом, успех МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятельности Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

2.2 Оценки деятельности по управлению персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

При ведении кадровой политики МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, отметим некоторые отрицательные и положительные черты управления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", которые приведены в таблице 7.

Таблица 7 ?Отрицательные и положительные черты управления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" за 2012 год

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда.
[22]

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия, в соответствии с рисунком.

Из таблицы видно, что в 2012 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

Оплата труда работников МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" производилась на основании Единой тарифной сетки и "Положения по оплате труда подразделений МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

Рисунок 9 - Учет интересов работника и МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21,24].

Исследование деятельности служб по работе с персоналом показывает, что они руководствуются Уставом МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", нормативными правовыми актами Правительства РК, Указами Президента Республики Казахстан. Анализ основных функций и задач, осуществляемых Управлением человеческих ресурсов, как правило, включает:

- практическое ведение работы по найму, оценке и расстановке кадров;

- организацию работы с резервами кадров, а также планирование потребности в них;

- организацию системы продвижения и увольнения работников в условиях функционирующего рынка труда;

- обеспечение непрерывного процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей и др.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников данной компании за период 2011-2012 годов, представленную в таблице 8.

Таблица 8 ? МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" за 2011-2012 г. г.

Год	Фонд оплаты труда, млн. тенге	Среднесписочн. численность работников, чел.	Среднемесячная заработная плата, тенге	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2011	1504000	20	75200	-
2012	2811600	22	127800	+ 75%
[21]

В связи с решением вышеуказанных задач кадровому управлению даны соответствующие права, а также на него возложены определенные обязанности. Так, например, руководство управления человеческими ресурсами определяет круг обязанностей работников, планирует их работу, обеспечивает служебную и исполнительскую дисциплину, а также отвечает за правильное ведение кадрового делопроизводства. При этом оно участвует в заседаниях Правления общества и принимает решение по расходованию денежных средств на различные виды кадровой работы в пределах утвержденной сметы расходов.

Подбор персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" осуществляется в соответствии с "Правилами подбора, отбора и приема персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", утвержденным Правлением от 2009 г. Проведенный анализ показал, что всего в 2012 году в центральный аппарат было принято 2 работника.

Таблица 9 Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области

Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу "затраты - выгода"
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу "затраты - выгода"
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально - экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные
[27]

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Также необходимо провести качественный анализ т.е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, усовершенствования технологии и организации производства.

Таблица 10 Распределение рабочих по возрасту в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Группы рабочих по возрасту, лет	2011 г.	2012 г.
	Численность рабочих на конец года, чел.	Численность рабочих на конец года, чел.
20 - 30	10	10
30 - 40	7	8
40 - 50	3	4
Итого	20	22
[21]

Обеспеченность МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рисунок 10 - Распределение персонала по возрасту в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012 г. Наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Возрастающее значение профессионального развития и обучения для компании МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что компания взяла на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компаний.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознание становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Таблица 11 Распределение сотрудников по образованию в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Группы рабочих по образованию	2011 г.	2012 г.
	Численность рабочих на конец года, чел.	Численность рабочих на конец года, чел.
С высшим экономическим образованием	12	13
Среднее образование	5	5
Среднее образование	3	2
Итого	20	22
[21]

Из таблицы видно, что в данной компании в 2011 году сотрудников с высшим образованием было 12 человек и соответственно в 2012 году данный показатель изменился на одну единицу. В 2012 и 2013 году сотрудники с средним образованием составило 5 сотрудников, сотрудники без образования уменьшилось на один человек 2013 году. Можно сделать вывод, что в данной компании происходит текучесть кадров и по образованию.

Решение о выплате премии принимает директор по представлению менеджера по персоналу. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - Достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Рисунок 11 - Распределение сотрудников по образованию в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

Из рисунка видно также как из таблицы, что в отчетном периоде количество сотрудников составляет 22 человека и 2 человека без образования в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Применение концепции "человеческих ресурсов" требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства.

Управление человеческими ресурсами в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которые отвечали бы предъявляемым требованиям.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом [28].

Качественные характеристики:

способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего - либо);

личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Служба управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т. п [29].

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Отбор работников в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник правления в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Ежегодно в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников.

Для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. При аттестации руководителей в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков). Оценка персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Как мы уже отмечали, предприятие использует чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. Итак, аттестация в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).