Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков и форм обучения, которые представлены в соответствии с таблицей. Методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [30]. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Таблица 12 ? Основные формы обучения персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

Форма обучения	Краткая характеристика
Обучение на рабочем месте	В качестве преподавателей (инструкторов производственного обучения) используются наиболее опытные работники организации. Обучение характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации, и проводится специально для конкретной организации и ее сотрудников, с учетом их специфики. Обучение отличается практической направленностью. Является предпочтительным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.
Обучение в учебном центре организации	Основное достоинство - целенаправленное обучение работников с учетом требований организации. Некоторые учебные центры дают возможность получить и более широкую подготовку. Как правило, проводят первичное обучение, вводные курсы для новых работников, которые помогают им быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы подразделений и т.д.
Обучение в специализированных тренинговых компаниях	Рынок тренинговых компаний развивается в России достаточно быстрыми темпами. Необходимо очень серьезно подходить к выбору компании, которая будет проводить обучение работников организации, так как от качества ее работы напрямую будет зависеть эффективность обучения. Необходимо учитывать опыт работы тренинговой компании на рынке, содержание и специфику предлагаемых учебных программ, наличие собственных разработок.
Обучение через систему дополнительного профессионального образования	В Казахстане сложились следующие формы дополнительного профессионального образования: краткосрочное повышение квалификации (продолжительность - от 72 до 100 академических часов; выходной документ - удостоверение о повышении квалификации); повышение квалификации (продолжительность - свыше 100 академических часов; выходной документ - свидетельство о повышении квалификации); переподготовка (продолжительность - свыше 500 часов; выходной документ - диплом о профессиональной переподготовке
Самостоятельное обучение	Приобретение работником необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте или вне него. Организация может оказывать помощь работнику в самостоятельном обучении (например, выписка и покупка научной литературы, поддержка научных исследований и разработок и др.).
[26]

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую [31].

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел.

Основные методы обучения вне рабочего места являются следующие: лекции, деловые игры, практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейсы), ролевые игры, тренинг сенситивности, самостоятельное обучение [32].

Лекции - традиционный способ профессионального обучения. Представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения вопросов. В современной практике обучения используются так называемые "мини-лекции", представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Если задача обучения - освоение навыков, а не получение большого количества теоретических знаний, то лекция сводится к рассказу на 10-15 минут перед основными практическими занятиями.

Тренинг сенситивности - работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде.

Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения. Например, изучение учебников и специальной литературы, прослушивание и просмотр аудио и видео кассет, работа с компьютерными базами данных. Основная черта - индивидуальный характер обучения.

3. Пути совершенствования управлением процесса развития персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области"

3.1 Перспективные направления развития персонала в современных условиях

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Привлекая его к участию в решении значимых для компании вопросов. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах.

Система развития персонала использует элементы монетарного и относительного (немонетарного) вознаграждения для формирования внутренней мотивации персонала. Качество планирования персонала, кадрового резерва, постановка системы обучения персонала напрямую влияет на эффективность, конкурентоспособность и динамику развития компании.

При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя [31].

Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др. Изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Управление персоналом, как система, "переживает" в таких предприятиях состояние усложнения. "Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления в организации".

В основе предлагаемого нами пути совершенствования управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" лежит один из принципов модели делового совершенства EFQM, которая является признанной на европейском уровне методическая всесторонняя оценки деятельности организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

ориентация на результат,

ориентация на потребителя,

лидерство и постоянство целей,

управление процессами и данными,

развитие и вовлечение персонала,

постоянное изучение передового опыта,

нововведения и улучшения,

развитие партнерства,

социальная ответственность.

В основе EFQM Excellence Model лежит идея, что потребности заинтересованных сторон удовлетворяются в ходе процесса, описывающего функционирование организации. Соответственно усовершенствование процесса является ключевым моментом любых организационных начинаний, и именно посредством процессов проявляются таланты работников организации, что в свою очередь приводит к усовершенствованию.

Руководящие работники высшего звена слишком удалены от этих процессов, чтобы влиять на долгосрочное устойчивое развитие. Они просто не обладают "необходимым разнообразием". Эта простая модель изображена в соответствии с рисунком 9.

Рисунок 12 ? Простая модель совершенствования деятельности в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" [21]

В век промышленной экономики все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, - заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение - и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.

Что такое вовлечение? По мнению, Алана Митчелла, вовлеченность - это нечто особенное [21]. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Другие ученые Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. считают, что сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы [32]. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились.

Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер.

Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п. Для выполнения "стратегии" вовлечения и развития персонала в деятельности компании мы предлагаем поставить перед службой персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" следующую цель - обеспечить согласованное, одинаковое и бесконфликтное понимание персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействия.

Для реализации поставленной задачи необходимо выполнить следующее:

обучить персонал технологии коллективного моделирования бизнес-процессов и систем;

разработать регламенты процедур, обеспечивающих процесс согласования персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействий в рамках данных бизнес-процессов;

создать механизм настройки бизнес-процессов на решение конкретных задач (достижение целей) и утверждение критериев оценки и требуемых показателей;

привлечь персонал компании к процедуре разработки решений.

Выбор методологии проектирования по целям и обучение персонала должен выглядеть следующим образом:

- уже на стадии проектирования необходимо использовать методологии, позволяющие:

- избегать ошибок на ранних стадиях проектирования;

- учитывать и согласовывать мнения участников проекта и экспертов;

- проводить единую точку зрения при разработке проекта;

- обеспечивать единое понимание терминологии;

? уже на стадии проектирования согласовывать среди участников единое понимание целей проекта.

В качестве инструмента, обеспечивающего достижение целей на предприятии, будут использоваться временные рабочие группы (ВРГ). В основу организации деятельности ВРГ следует положить требование обеспечения системного подхода к управлению: результатами действий, направленных на безусловное достижение целей, должны стать системные изменения бизнес-процессов - как изменение характера внутренних взаимосвязей, так и изменение механизмов, реализующих данные взаимосвязи.

Для безусловного достижения целей в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" деятельность ВРГ по разработке проектов решений будет включать в себя:

- моделирование состояния бизнес-процесса (а если необходимо, и его подсистем), обеспечивающего достижение поставленной цели (целевого бизнес-процесса).

- моделирование основных, наиболее важных процессов, определяющих функционирование целевого бизнес-процесса.

- разработка планов перехода к желаемому состоянию целевого бизнес-процесса, где исходным материалом для разработки плана перехода являются модель целевого бизнес-процесса и результаты оценки состояния функционирования действующих систем или механизмов.

Наряду с предложенной стратегией вовлечения и развития персонала в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" считаем необходимым, разработать и внедрить систему мотивации труда персонала. Целью данного проекта должно стать повышение заинтересованности персонала в повышении качества работы [33].

Для реализации проекта службой персонала были сформулированы задачи по формированию системы инструментов управления персоналом для достижения целей дивизиона и по формированию корпоративной культуры дивизиона, основанной на партнерских отношениях персонала, совместно осуществляющего бизнес-процессы (зарабатывающего себе доходы).

Для разработки системы мотивации труда разработаем систему управления стоимостью трудовых ресурсов по компании целиком - так, чтобы оплата труда персонала подразделений была интегрирована в систему оплаты труда компании в целом, была, с одной стороны, не затратна, а с другой - позволяла бы получать лучшие трудовые ресурсы с имеющегося рынка труда [23].

В целом проект управления стоимостью трудовых ресурсов и система мотивации полностью будут введены в компании с учетом результатов проводящейся опытной эксплуатации. Вместе с тем внедрение элементов данной системы позволяет оценить правильность выбранного направления мотивирования персонала.

В рамках этого проекта были поставлены задачи по реализации механизмов управления персоналом, позволяющие формировать требуемую корпоративную культуру, оценке состояния корпоративной культуры и согласование целей сотрудников с целями компании, а также создание условий для непрерывного развития персонала как личностей [24].

В настоящее время в компании разрабатываются подходы стратегического планирования и управления с выработкой стратегических целей.

В основе идеологии, формирующей внутреннюю корпоративную культуру, положены три компонента:

- "партнерство";

- "совместный бизнес";

- "развитие".

Усиление одного из компонентов, например "партнерства", создает возможность для усиления следующего - "совместный бизнес", который, в свою очередь, способствует "развитию". А развиваясь, компания создает условия для углубления "партнерства".

Подобный подход будет мотивировать руководителей на новые знания (чтобы получить ответы на вопрос: как организовать персонал и управлять средой, чтобы у подчиненных был максимальный доход?).

"Развитие" определяет способность персонала самостоятельно и коллективно изменяться.

Каждый сотрудник должен иметь план своего развития. Прием претендентов без личного долгосрочного плана невозможен (для руководителей, специалистов и служащих). Развитие сотрудников позволяет выйти на новый уровень взаимопонимания и партнерства.

В целом будет создана стройная система работы с персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", которая приобретет осознанный характер, будет поддаваться оценке и сравнению, и позволит сконструировать производственную и социальную среду, способную достичь заданных стратегических целей [35].

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в организации

МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Проведя анализ системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области страховой торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как "внешний" кадровый резерв.

2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

3. Разработать официальный сайт МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" и дополнить его специализированным разделом "Предложения", доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей Компании.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

5. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.

6. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива. Дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.

7. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области".

8. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:

создание и поддержание имиджа руководителя;

создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;

помощь руководителю в решении кадровых вопросов;

решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.

Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости клиентов, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (работа с документацией).

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным [36].

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:

- на заработной плате и материальном вознаграждения;

- человеческих взаимоотношениях;

- повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование должно включать денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета, что должно быть в данной компании.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения [37].

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации - в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения - вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников - продуманная система компенсации должно позволять организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота - система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета должно лежать своеобразный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая - интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С.В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи.

В дополнение к заработной плате МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" должен предоставлять своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот должны относиться все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д.[38].

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

- национальное и местное законодательство;

- рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, "стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

налоговый режим;

культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Должна быть в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" соответствующая концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю. Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.

Менеджер по работе с клиентами может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им услуги, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места.

Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест [39].

Прежде всего:

внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

использование коллективных форм организации стимулирования труда;

распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

внедрение совмещения должностей;

применение прогрессивных норм и нормативов;

качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", в нем должны находить отражение следующие разделы:

1) мероприятия по улучшению организации труда;

2) структура отдела и место коллектива в данной структуре;

3) основные задачи коллектива на плановый период;

4) качественный состав коллектива;

5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ;

6) планировка и техническое оснащение рабочих мест;

7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь;

8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие;

9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда;

10) анализ выполнения функций коллективов;

11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.

Разработка и внедрение организационно-технического паспорта в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об больших коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.

Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом.

Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным [40].

Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

Заключение

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми.

В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Проведя анализ системы управления персоналом в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области", можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области строительной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в дипломной работе были предложены некоторые пути совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов.

3. Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом "Предложения", доступным только внутрикорпоративным пользователя.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

5. Проведение внеплановых аттестаций.

6. Организация корпоративных культурно - массовых мероприятий.

7. Создавать условия карьерного роста.

8. Организовать в компании PR-службу.

Проведенная в рамках работы экономико-социальное исследование в МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" показало оторванность существующих подходов к управлению персоналом от современных требований, обусловленных новыми экономическими отношениями [40].

Это проявляется, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовке всех уровней работников, неудовлетворительного психологического климата, напряженных социально-экономических и организационных условий работы предприятия.

При исследовании выявлено слабая информированность работников, низкий уровень организационной культуры.

Важным этапом процесса управления персоналом выступает планирование кадров, в том числе планирование общей и дополнительной потребности в персонале.

С точки зрения совершенствования организации управления персоналом процесс планирования дополнительной потребности позволяет качественно и количественно прогнозировать, наглядно отображать процесс движения персонала различных категорий, управлять профессионально - квалификационным продвижением персонала, принимать обоснованные управленческие решения по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала, сокращению текучести и повышению стабильности трудовых коллективов.

Выдвинутые в работе предложения при использовании их в практической деятельности МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области" будут способствовать повышению эффективности управления в целом.

Список использованной литературы

1 Под ред. А. Кибанова. "Управление персоналом", М. "Инфра-М", 1997 г.

2 Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов - М.: Академический проект, 2003.

3 Арыкбаев, Д. Управление человеческими ресурсами // Евразийское сообщество. - Алматы, 2005. - № 4. - С. 126-129.

4 Оганесян И.А. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2000.

5 В. Кнорринг. "Искусство управления", М. "БЕК", 1997. С.24-25

6 Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления.2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003 с.30-31

7 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации": Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 1999. с.45-46

8 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие - 2-е изд., М.: Дело, 2000. С.13-14

9 Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург "Менеджмент в организациях", Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. С.45-46

10 Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М. 1996. С.38-39

11 Э. Уткин. "Управление фирмой", М. "Акалис", 1996г. с.12-13

12 Е.В. Маслов "Управление персоналом предприятия", Москва - Новосибирск, 1998г. с.34-23

13 Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. "Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)", М. РЭА им. Плеханова, 1993 г. С. 17-18

14 В.В. Травин, В.А. Дятлов "Основы кадрового менеджмента", М. "Дело", 1997г. С.25-26

15 Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. - 2005. С.11-12

16 Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. С.22-26

17 Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы "внутренней" и "внешней" мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр., Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000.С. 19-20

18 Кубаев, К.Е. Проблемы развития корпоративного управления в Республике Казахстан // Банки Казахстана. - 2007. - №2. - С.17-24.

19 Лесбаева, Г. Оценка социально-мотивационной подсистемы управления персоналом // Евразийское сообщество. - Алматы, 2007. - № 4. - С.25-32.

20 Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

21 История компании и отчетные данные МКО ОФ "Фонд Содействия фермерам и предпринимателям Алматинской области". Послание Президента, и Постановлении Республики Казахстана.

22 Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., "Психология бизнеса", М. "Экономика", 2006 г.

23 М.И. Магура, "Поиск и отбор персонала", ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, М., 1997.

24 Скопылатов И.А. Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия "Университетский учебник", 2000.

25 Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика.2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

26 Ю. Красовский "Управление поведением на фирме", М. "Инфра-М", 1997.

27 Нургалиева, Ж.Е. Мотивация трудовой деятельности персонала // Банки Казахстана. - 2006. - №3. - С.36-38.

28 Шекшня С. В, Управление персоналом современной организации/ Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997.

29 Цветаев В.М. "Управление персоналом": С-П.: "ПИТЕР", 2000.

30 Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

31 Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

32 Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

33 Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

34 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

35 Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

36 Управление персоналом организации/ под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

37 Управление персоналом: учебник / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

38 Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с.

39 Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

Размещено на Allbest.ru