Управленческие технологии на примере ОАО "Валуево"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

??????????

????????

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

1.2 Основные элементы процесса принятия управленческих решений

1.3 Модели и критерии принятия решений при разных хозяйственных ситуациях

2.Управленческие технологии на примере ОАО «Валуево»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

2.3 Анализ персонала компании

2.4 Анализ клиентов предприятия

2.5 Анализ конкурентов предприятия

Заключение

Список использованных источников

???????

управленческий решение персонал

Актуальность исследования определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы принятия управленческого решения. Дальнейшее внимание к проблеме технологии принятия решений в процессе управления предприятием необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений.

Предмет исследования - технология принятия решений.

Цель исследования является изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.

2. Исследовать эффективность принятия управленческих решений в санатории «Валуево».

В работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение.

Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова и др. Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др. Практическая значимость. Методика и результаты исследования могут быть полезны для организации видов сферы обслуживания. Разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Валуево».

Источниками информации для написания работы послужили базовая учетная и отчетная информация по предприятию ОАО «Валуево» за 2010 - 2012 гг.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Валуево».

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

В настоящее время в литературе имеется большое количество научно-исследовательских и учебно-методических работ, посвященных теории принятия решений. В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений. Однако указанная выше традиция математизации процесса принятия решений сохранилась. Такие факторы, как неопределенность, отсутствие точных данных для расчета, личность лидера, слабая структуризация проблем, могут стать причиной невозможности использования математических моделей при принятии управленческих решений.

Понятия «управленческое решение» и «управленческая проблема» исследуются в применении к организациям. Это означает, что а) решения готовятся, принимаются и исполняются конкретными лицами - руководителями, собственниками, персоналом и др., б) решения принимаются в чьих-либо интересах - акционеров, сотрудников, организаций и др., в) решения влияют на жизнедеятельность людей и организаций Карпова С.В., Данилова О.В., Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник - М.: Юрайт, 2012 - с. 44.

Управленческое решение - это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль.

Во-вторых, организация как совокупность индивидов является объектом управления, состояние которого выступает предметом управленческого решения. Организация представляет собой экономическую систему, свойствами которой выступают открытость, незамкнутость, целенаправленность, синергизм, эмерджентность, эквифинальность, детерминизм, гомеостаз.

В-третьих, управляющее воздействие оказывается в отношении:

- внутренней структуры, содержания, взаимосвязей элементов, состава и взаимосвязи

входных и выходных параметров объекта управления;

- модели поведения, организации функционирования объекта управления, а также порядка и способов взаимодействия с субъектом управления;

- целей управления - желаемого состояния объекта управления, а также границ целевых значений его выходных параметров;

- правил оценки достижения целей управления и критериев оценки соответствия выходных параметров целевым значениям;

- изменения значений входных параметров объекта управления.

В-четвертых, решение принимается уполномоченным лицом - индивидом или группой индивидов. Полномочность выступает как право и обязанность осуществлять поиск проблем, подготовку, принятие и реализацию решений.

В-пятых, решение как сущность и предмет управленческой деятельности предполагает наличие целей как желаемого состояния объекта управления в настоящем и будущем. Без целей невозможно понимание проблем, а подготовка и реализация управляющего воздействия представляются просто немыслимыми: организации создаются, действуют и упраздняются в соответствии с интересами, целями и ценностями заинтересованных сторон.

Основанием для принятия решения является наличие проблемы как комплекса сложных управленческих задач. В теоретическом плане управленческая проблема может пониматься с ситуационной и процессной точек зрения: Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник - М.: Академия. 2012 - с. 60

1. Как отклонение состояния объекта управления от целей, установленных на текущую дату. Такими являются большинство задач оперативного характера. Управляющее воздействие, как правило, принимается в отношении входных параметров объекта управления для того, чтобы «выровнять» или «подогнать» выходные параметры в установленные границы целевых значений. В перспективе могут иметь место ситуационные планы, предназначенные для своевременного устранения отклонений от заданных параметров.

2. Как отклонение прогнозируемого состояния объекта управления от целей, установленных на дату в будущем. Отсутствие проблем в данный момент не гарантирует их отсутствия в будущем; многие ситуационные проблемы возникли давно и обнаружились лишь сейчас. Кроме того, неразрешимость ряда проблем требует, с одной стороны, трансформации системы целей и коренного изменения модели поведения и характеристик объекта управления - с другой. Предвидимый разрыв, положительный или отрицательный, между траекторией движения объекта управления и целевыми установками требует приложения экстраординарных мер.

Воздействие производится не только на входные, но и на все структурные и функциональные параметры объекта управления, включая цели и критерии их оценки.

Управленческая проблема характеризуется: Карпова С.В., Данилова О.В., Фирсова И.А. Управленческие решения: Учебник - М.: Юрайт, 2012 - с. 57

- множественностью целей. Часто возникает ситуация, когда невозможно принятие решения, удовлетворяющего всем целям, нужен компромисс;

- неопределенностью. В большинстве случаев нельзя утверждать однозначно о последствиях принятия решения в отношении данной проблемы;

- наличием риска. Каждый вариант решения проблемы имеет степень риска - вероятность не получить искомый результат в части или в целом;

- сложной структурой. Во многих случаях сущность и содержание проблемы скрыты от исследователя, а ее структура неясна или запутанна;

- связью с другими проблемами. Проблемы и соответствующие им решения почти всегда логически и содержательно связаны друг с другом;

- множественностью участников. В решении проблем участвует много сторон, имеющих разные интересы, цели и ценности.

Приведенные характеристики понятий «управленческое решение» и «управленческая проблема» позволяют указать на следующее.

Организации постоянно подвергаются действию перемен во внешней среде. Стремительность изменений - самый устойчивый феномен внешнего мира, источник возможностей и угроз для организации. И возможности, и угрозы - суть управленческие проблемы, создающие в настоящем или будущем разрывы между состоянием объекта и целью управления. И только разрешение управленческих проблем создает возможности развития организации.

Управленческое решение создает выгоду. Каждое решение принимается в интересах лиц, получающих выгоду (бенефициаров), иначе для чего еще оно нужно? Идея удовлетворения интересов бенефициаров дает объяснение, почему решения бывают такими нелегкими: индивиды сильно разнятся в своих ценностях и интересах.

Почти всегда решение управленческой проблемы бывает выгодным для одних лиц, но невыгодным для других. Таким образом, приемлемость и результативность управленческого решения определяется степенью удовлетворения интересов бенефициаров Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире - М.: Проспект, 2012 - с. 81. Любое управляющее воздействие на организацию как объект управления должно оцениваться с точки зрения полезности для ее участников деятельности. Причем оценка решения может быть не только прагматической (прибыльность), а, например, этической или эстетической, в зависимости от ценностей, принятых выгодоприобретателем.

Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор - частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно.

Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл.

Управленческое решение - следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы Сонин К.С. Sonin.ru: Уроки экономики М.: Юнайтед Пресс, 2011 - с. 63. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Свобода принятия решения состоит не в том, что индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, - в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде.

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения - общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления.

Принятие решений - удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес_процессов все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012 - с. 65.

Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика и пр.) не означает завершения процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требует поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений.

1.2 Основные элементы процесса принятия управленческих решений

Функционирование и развитие современного предприятия базируется на информационной системе, являющейся основным обеспечением адаптивного управления. Информационная система позволяет создать информационные потоки и объединить их в единое информационное пространство, на базе которого собственники предприятия, топ-менеджмент, менеджеры всех уровней и другие пользователи могут строить сценарии развития.

Для принятия сбалансированных управленческих решений необходима обработка больших массивов информации, а для адаптивного управления предприятиями необходим информационный обмен, который обеспечивает сопровождение управленческих решений. Основой формирования единого информационно-аналитического обеспечения и формирования информационного потока является бухгалтерский и управленческий учет.

Основную роль в реализации системы управления играет сбалансированное управленческое решение, представляющее собой окончательное решение о стратегии действий, направленных на устранение разногласий, в результате воздействия среды, которые возникли на предприятии. Управленческие решения вырабатываются на основе анализа сфер деятельности предприятия, используя поддержку принятия решения в виде подготовленной информации и оформленной в форме проекта решения Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для вузов -2-е изд.,перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 51.

Принятие сбалансированных управленческих решений должно базироваться на системе показателей эффективности или результативности управления, включающей количественные и качественные показатели, позволяющей оценить качество управления на различных уровнях управления и в различных структурных подразделениях предприятия, четко сформулировать цели и выразить их количественно и качественно; отражать достигнутые результаты и проблемные точки, требующие управленческого вмешательства; своевременно осуществлять корректировку стратегии развития в случае ее недостижимости, улучшая тем самым качество планирования. Основная ценность использования системы показателей эффективности и результативности управленческих решений состоит в том, что она позволяет оценить достижение поставленной цели, стоящей перед менеджерами, собственниками, инвесторами предприятия путем интеграции результатов в систему оценочных и нормативных(оптимальных) показателей. Оценочные показатели используются для оценки эффективности адаптивного управления и фактического состояния деятельности предприятия, выявления отклонений, принятия мер, направленных на предотвращение и преодоление критических ситуаций и повышение конкурентоспособности предприятия в целом и объектов мониторинга в частности. Нормативные (оптимальные) показатели необходимы для сравнительной оценки достигнутых результатов по реализации принятых решений в соответствии с планом мероприятий, которые должны быть реализованы по принятому управленческому решению.

Методология теории принятия решения базируется на совокупности концепций (системы, рациональности, наилучшего решения) и принципов (цели, множественности альтернатив, измерения): Петухова С.В., Чередникова Л.Е., Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие - 5-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011 - с. 90

- информационная обеспеченность или обеспечение организационного взаимодействия внутри предприятия, максимальная информатизация системы;

- эффективность или мотивация, учет, контроль и анализ;

- адаптивность и устойчивость, гибкая организационная структура.

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:

1. Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна?

Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?

2. Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?

3. Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?

4. Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?

5. Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?

6. Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются от исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?

7. Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?

8. Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?

9. Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?

10. Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?

1.3 Модели и критерии принятия решений при разных хозяйственных ситуациях

При наличии совокупности групп показателей выбор эффективных решений будет зависеть от типа решаемых задач. Поэтому имеется потребность формулирования задач многокритериального выбора и анализ особенностей задач, принадлежащих к тому или иному классу. В настоящем разделе формулируются следующие типы задач оценки эффективности стратегических решений по совокупности критериев: Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник - М.: Академия. 2012 - с. 112

1) определение эффективности единственного объекта по совокупности показателей, принадлежащих к одной группе;

2) определение эффективности единственного объекта по совокупности показателей, принадлежащих к нескольким группам;

3) выбор эффективных решений при сравнении нескольких объектов по совокупности критериев одной группы;

4) выбор эффективных решений при сравнении нескольких объектов по совокупности критериев, принадлежащих к разным группам;

5) многокритериальная оптимизация параметров единственного объекта с помощью показателей одной группы;

6) многокритериальная оптимизация параметров одного объекта с помощью показателей, относящихся к разным группам;

7) оптимизация и сравнительная оценка эффективности нескольких объектов при наличии одной группы показателей;

8) оптимизация и сравнительная оценка эффективности нескольких объектов с помощью нескольких групп критериев.

Перед началом процесса выработки управленческого решения состояние управляемого процесса объективно характеризуется большой неопределенностью, которая обусловлена следующими причинами:

1) множеством состояний управляемого процесса;
2) наличием стохастических (вероятностных) составляющих;

3) эмерджентностью, т.е. способностью системы порождать дополнительные свойства, не выводимые из её подсистем или элементов;

4) непрерывными изменениями во времени состояния внешней среды -- конъюнктуры интегрированного рынка;

5) многозвенностью потоковых процессов в форме цепей поставок;

6) уровнем адекватности модели, используемой для выработки и принятия решения;

7) профессионализмом и компетентностью управляющей системы.

Перечисленные причины совместно с множеством возможных ситуаций характеризуют высокий уровень неопределенности на момент начала процесса управления. Поэтому для принятия управленческого решения необходимо довести уровень неопределенности до минимально возможной величины -- до величины близкой к нулю.

Следовательно, результат управленческого решения, доведенный до управляемого процесса, сопряжен с некоторым риском. В данном случае, риск равнозначен понятию теории надежности, т.е. риск есть вероятность наступления отказа в работе системы или функционирования данного логистического процесса. В рассматриваемом аспекте риск обусловлен качеством принятого управленческого решения.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012 - с. 78.

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций.

При выборе эффективных стратегических решений при реформировании предприятий возникает проблема многокритериального выбора. Эта проблема обусловлена наличием набора противоречивых критериев (показателей). Указанные критерии могут иметь экономическое, экологическое, техническое и иное содержание. В зависимости от вида рассматриваемых критериев могут быть использованы различные подходы к решению задач определения эффективности принимаемых решений. В данном случае приходится учитывать противоречия как между показателями, принадлежащими к разным группам, так и между показателями, принадлежащими к той или иной группе. При этом выбор наиболее предпочтительных решений затрудняется, так как оптимальные решения по каждому критерию, как правило, не совпадают. Требуется поиск компромиссных решений с учетом всей совокупности показателей разных групп.

Следует отметить, что в настоящее время при оценке эффективности различных способов реформирования и реструктуризации промышленных объектов во многих случая находит применение однокритериальный подход. При таком подходе в качестве основного критерия эффективности принимаемых решений выступает критерий роста стоимости предприятий в результате их реформирования и реструктуризации. Однако в последние годы указанный подход считается недостаточным. Все большее значение приобретают факторы, определяющие стратегию развития промышленности. К этим факторам можно отнести: уровень инноваций, применение информационных технологий, экономическая безопасность, социальные последствия принимаемых решений и др. Особенно это относится к предприятиям, имеющим стратегическое значение. Указанные факторы во многих случаях трудно или невозможно выразить в стоимостном виде. Возникает необходимость формулирования и решения многоцелевых, многокритериальных задач определения эффективности реструктуризации и реформирования предприятий.

2.Управленческие технологии на примере ОАО «Валуево»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество Клинический санаторий «Валуево» находится в живописном месте Подмосковья, на территории старинной русской усадьбы Мусиных-Пушкиных, украшенной гротами, каскадными прудами, прогулочными дорожками. Близкое расположение к Москве - всего в 10 км по Киевскому шоссе - выгодно отличают санаторий от других подмосковных здравниц. 

Комплекс «Валуево», расположившийся на берегу реки Ликова, занимает территорию в 53 га и включает в себя клинический санаторий «Валуево», коттеджный поселок и детский оздоровительный лагерь «Искорка». Развитая инфраструктура комплекса позволяет провести отдых с пользой, а современные методы лечения способствуют успешному лечению и реабилитации после перенесенных заболеваний.

Санаторий работает круглый год и предлагает разнообразные сезонные развлекательные программы.

Номерной фонд клинического санатория «Валуево» включает в себя 115 номеров категорий различной комфортности и 8 апартаментов-коттеджей, в общей сложности рассчитанных на прием около 200 человек.

В санатории «Валуево» широко используются новейшие разработки медицины, которые обеспечивают успешное лечение и реабилитацию после обострения хронических заболеваний. Наряду с медикаментозной терапией в санатории активно применяются и другие методы лечения.

Медицинская база санатория «Валуево» оборудована современной аппаратурой, которая позволяет осуществлять качественное лечение и диагностику заболеваний. Санаторий располагает уникальными аппаратами, наличие которых выгодно отличают его от других подмосковных здравниц:

Главная гордость санатория «Валуево» - комплекс спелео- игалокамер для профилактики и лечения заболеваний органов дыхания. Уникальная система искусственных соляных шахт внесена в книгу «Рекорды планеты» за самую большую концентрацию соляных шахт на одной территории».

При заболеваниях нервной и костно-мышечной системы активно используется комплекс гидропатии, включающий в себя последовательно проводимые оздоровительные процедуры: посещение финской сауны, турецкой бани, массажа, душа, гидромассажа, сухих и влажных обертываний.

Современное оборудование санатория позволяет проводить качественные диагностические обследования отдыхающих.

Агрегированный отчет о прибылях и убытках за 2011 и 2012 гг. ОАО «Валуево» представлен, а также горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Агрегированный отчет о прибылях и убытках ОАО «Валуево»

Показатели	Абсолютные значения	Абсолютный прирост	Относительный прирост
	2012	2011	2012 -2011	2012/2011
Выручка	134 118	122 456	11 662	9,5%
Себестоимость продаж	-104 112	-99 854	-4 258	4,3%
Валовая прибыль	30 006	22 602	7 404	32,8%
Коммерческие расходы	-3 447	-1 228	-2 219	180,7%
Управленческие расходы	-12 749	-10 899	-1 850	17,0%
Прибыль (убыток) от продаж	13 810	10 475	3 335	31,8%
Проценты к уплате	-314	-518	204	-39,4%
Прочие доходы	485	312	173	55,4%
Прочие расходы	-311	-224	-87	38,8%
Прибыль до налогообложения	13 670	10 045	3 625	36,1%
Налог на прибыль	-4 702	-3 890	-812	20,9%
Чистая прибыль (убыток)	8 968	6 155	2 813	45,7%

Динамика выручки, прибыли до налогообложения и чистой прибыли представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика основных показателей прибыльности ОАО «Валуево»

Анализ финансовой устойчивости предприятия характеризуется группой коэффициентов, которые приведены в таблице 2.2 ниже. В этой таблице также приведены критериальные значения этих параметров.

Таблица 2.2. - Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Валуево»

№	Показатель	2011	2012	Отклоне-ние	Критериальное значение	Отклонение от критерия (2011)	Отклонение от критерия (2012)
1.	Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,35	0,43	0,09	0,6	-0,25	-0,17
2.	Коэффициент финансовой зависимости	0,65	0,57	-0,09	0,5	0,15	0,07
3	Коэффициент финансовой устойчивости	0,35	0,43	0,09	0,7	-0,35	-0,27
4	Коэффициент финансового левериджа (Финансовый рычаг)	1,90	1,30	-0,60	1	0,90	0,30
5	Коэффициент финансирования ( покрытия долгов)	0,53	0,77	0,24	1	-0,47	-0,23
6	Коэффициент инвестирования СК/ Ав	1,90	1,30	-0,60	х	х	х
7	Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,21	0,07	0,29	х	х	х
8	Коэффициент (индекс) постоянного актива	1,21	0,93	-0,29	0,1	1,11	0,83

Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Валуево» также не являются достаточными, по причинам достаточно большой ссудной задолженности, но при этом финансовый рычаг свидетельствует о правильности политики предприятия в части использования заемных средств.

Динамика показателей деловой активности представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Показатели деловой активности ОАО «Валуево»

Показатели	2011	2012	Изменение
Среднегодовая величина капитала, тыс. руб	27 537	29 369	1 832
Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	13 245	13 749	504
Среднегодовая величина материальных средств, тыс. руб.	0	0	0
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.	8 873	11 523	2 650
Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	8 839	10 084	1 245
Выручка от реализации, тыс. руб.	122 456	134 118	11 662
Продолжительность оборота совокупного капитала, дней	82	80	-2
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней	39	37	-2
Продолжительность оборачиваемости материальных средств	0	0	0
Продолжительность оборачиваемости собственного капитала	26	31	5
Продолжительность оборачиваемости кредиторской задолженности	26	27	1

Как наглядно видно из данных таблицы выше показатели деловой активности ОАО «Валуево» в 2012 году увеличились.

Основные показатели деятельности ОАО «Валуево» представлены в таблице 2.4 ниже:

Таблица 2.4. - Основные показатели деятельности предприятия

Показатель	2011	2012	Изменение
Чистая прибыль, тыс. руб.	6155	8968	2813
Среднегодовая величина активов, тыс. руб.	27537	29369	1832
Среднегодовая величина собственного капитала, тыс.руб.	8873	11523	2650
Выручка от реализации, тыс. руб.	122456	134118	11662
Рентабельность активов, %	22,35%	30,54%	8,18%
Рентабельность, %	6,16%	8,61%	2,45%
Рентабельность продаж, %	5,03%	6,69%	1,66%
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	13,80	11,64	-2,16
Коэффициент автономии	0,32	0,39	0,07

Данные, приведенные в таблице 2.4, свидетельствуют о том, что предприятие работает эффективно и в 2012 году показатели эффективности увеличились по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

В ОАО «Валуево» применяется линейно-функциональная организационная структура. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейных и функциональных отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Основой эффективной деятельности компании является персонал, который обладает профессиональными навыками, позволяющими обслуживать клиентов в соответствии с международными стандартами сервиса. Специалисты компании постоянно стремятся к обновлению ассортимента предлагаемых услуг, к усовершенствованию уже действующих проектов, внедряют инновационные технологии, идут в ногу со временем.

Корпоративная культура ОАО «Валуево» имеет следующие особенности: отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело.

Организационная структура ОАО «Валуево» представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура турагентства ОАО «Валуево»

В таблице 2.5 приведен анализ закрепления функций управления за сотрудниками санатория.

Таблица 2.5. - Закрепление функций управления за сотрудниками санатория «Валуево»

Должность	Виды деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности.
Заместитель директора По общим вопросам	Административная деятельность и ответственность за работу персонала предприятия в целом
Заместитель директора по хозяйственным вопросам	Снабженческая деятельность, работа пищеблока
Заместитель директора по финансам	Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики и т.п.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует нерациональное распределение функций - и за генеральным директором и за его заместителем по общим вопросам закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью. Кроме того иерархия подчиненности также не рациональна - АХЧ подчиняется заместителю директора по общим вопросам, хотя целесообразно ее подчинение заместителю директора по хозяйственным вопросам.

2.3 Анализ персонала компании

Возрастную классификацию персонала можно разделить на 3 группы:

- сотрудники младше 30 лет

- сотрудники от 30 лет до 55 лет

- сотрудники старше 55 лет

Классификация сотрудников санатория «Валуево» по полу и возрасту представлена на рисунках 2.3, 2.4, 2.5.

Рис. 2.3. Структура персонала по возрастным группам

Как видно на рисунке2.3, основная часть сотрудников - это молодые специалисты в возрасте до 30 лет. В то же время сотрудников, которые старше 55 лет всего 4%.

Рис. 2.4. Классификация персонала по половому признаку

Большинство сотрудников санатория - женщины. На рисунке 2.5 показано количество персонала в разрезе основных возрастных категорий и по половому признаку.

Рис. 2.5. Структура сотрудников в разрезе основных возрастных категорий

Группировку по стажу работы проведем, разделив персонал на следующие группы:

- стаж работы до 1 года;

- стаж работы от 1 года до 3 лет;

- стаж работы от 3 до 10 лет;

- стаж работы свыше 10 лет.

На рисунке 2.6 показана структура сотрудников по стажу работы. Как наглядно показано на этом рисунке большинство персонала - это квалифицированные сотрудники со стажем работы от 3-х до 10-ти лет. Также достаточно большая доля в структуре персонала закреплена за молодыми специалистами, стаж работы которых минимальный (до 1 года) или небольшой (от 1-го года до 3-х лет).

Большинство специалистов этой группы - это молодые специалисты, которые прошли обучение на самом предприятии.

Рис. 2.6. Классификация сотрудников по стажу работы

Таблица 2.6. - Показатели движения рабочей силы в ОАО «Валуево»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Общий коэффициент оборота, %	0,20	0,50	0,56
Коэффициент стабильности кадров	0,86	0,94	0,94
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,34	0,23	0,23
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,07	0,11	0,13
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,11	0,13

Состояние кадров в ОАО «Валуево» нестабильное, о чем свидетельствует высокий коэффициент текучести кадров, а также тенденция к его дальнейшему повышению.

Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34%) в 2010 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2011 и 2012 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23). Наибольшее выбытие кадров (0,13) отмечается в 2012 г.

2.4 Анализ клиентов предприятия

Потребителями туристических услуг фирмы являются физические лица.

Необходимо объединить потребителей в группы по различным критериям. Среди них можно выделить первичные и вторичные критерии. Первичные критерии - пол, возраст, образование, род деятельности, доход. Это признаки характеризуют личные качества покупателей.

К вторичным критериям относятся мотив и частота поездок, выбор вида туризма и страны посещения. Эти критерии позволяют пристрастия основной массы покупателей, учесть их интересы и в конечном итоге повлиять на формирование туристических пакетов.

По результатам маркетингового исследования «Портрет целевой группы» (выборка 200 человек), получили информацию, характеризующую потребителей ОАО «Валуево». Данная информация отражает: социально - демографические характеристики покупателей, уровень образования, род деятельности, доход, частоту поездок, мотив путешествия и другое.

Общие социально - демографические характеристики опрошенных потребителей, представлены на диаграммах и в целом отражают социальный состав изучаемой группы. Распределение потребителей ОАО «Валуево» по различным характеристикам представлено на рисунках



Рис. 2.7. Распределение потребителей ОАО «Валуево» по полу и возрасту

24 % потребителей - это мужчины и женщины в возрасте от 31 до 40 лет. 18 % потребителей относятся к возрастной группе от 22 до 30 лет. Возрастные группы до 17 лет, от 17 до 22 и от 41 до 50 лет составляют по 14 % каждая. 10 % респондентов относятся к возрастной группе от 51 до 60 лет. 4 % от всех опрошенных относятся к возрастной группе от 61 года и старше.

Преобладающие возрастные группы - от 22 до 30 лет и от 31 до 40 лет, далее следует возрастная группа до 17 лет - 14 %, от 17 до 22 лет - 14 %,от 41 до 50 лет - 14 %.

Рис. 2.8. Распределение потребителей ОАО «Валуево» по уровню образования

49 % опрошенных - люди с высшем либо с незаконченным высшем образованием. 25 % респондентов имеют начальное или среднее профессиональное образование. 12 % респондентов - люди с неполным среднем образованием. 11 % респондентов имеют общее среднее образование. 3 % респондентов не указали уровень своего образования.

Рис. 2.9 Распределение потребителей ОАО «Валуево» по роду деятельности

Большая часть потребителей (28 % и 23 % соответственно) являются представителями руководящего звена или специалистами (в том числе, частные предприниматели). 14 % от всех опрошенных - это служащие. По 12 % - специалисты высшей квалификации и школьники. 9 % респондентов - специалисты средней квалификации. 8 % - рабочие. По 5 % респондентов - руководящие работники и пенсионеры.

Наиболее популярным периодом для проведения отпуска являются летние месяцы (рисунок 2.10)

Рис. 2.10. Предпочитаемые месяцы для отпуска (указана доля всех опрошенных)

Распределение ответов респондентов на вопрос "Сколько раз в год Вы отдыхаете?" представлено на рисунке 2.11.

Рис. 2.11. Частота отдыха

Рис. 2.12 Распределение потребителей ОАО «Валуево» по параметру «уровень среднедушевого дохода» (указана доля потребителей)

Вопрос определения мотивов выбора направления отдыха сложен в частности потому, что существуют определенные тенденции расхождения предпочтений потребителей из различных возрастных групп. Соответственно, имеет смысл определить данные закономерности. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, для туристов в возрасте от 35 лет и старше мотив «поддержать здоровье» становится главным при планировании своего летнего отдыха (от 23 до 41 %). Такая динамика абсолютно понятна и объяснима, чем старше человек, тем больше он начинает заботиться о своем здоровье.

Во-вторых, мотив «поддержать здоровье», осуществляет замещение другого мотива - «позагорать и покупаться», данный мотив основным является преимущественно для молодежи и людей в возрасте от 25 до 34 лет.

В-третьих, можно заметить, что мотив культурный отдых становиться одним из основных (19%) у туристов в возрасте от 35 до 44 лет. Скорее всего, данная группа людей уже достаточно в своей жизни пассивно отдыхала (загорать и покупаться) и теперь желает посмотреть на мир, на другие страны, на культуру и достопримечательности.

В-четвертых, стоит сказать, что почти у всех групп туристов, кроме старшего поколения от 55 и старше, среди основных мотивов присутствует такой мотив, как получение активного отдыха. Особо стоит подчеркнуть, что данный мотив выходит на второе место у людей в возрасте от 45 до 54. Это еще раз подтверждает, что поколение от 35 до 55, в большей степени сориентированы на активный и культурный отдых, нежели на пассивный.

Рис. 2.13. Распределение мотивов отдыха по возрасту

Таким образом, в ходе проведенного исследования мною был определен целевой сегмент потребителей по следующим характеристикам:

- возраст - 31-40 лет;

- уровень дохода - средний и выше среднего;

- образование - обычно высшее, но роли не играет;

- семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек;

- работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели;

Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

Мотив путешествия:

- желание отдохнуть с семьей;

- желание отдохнуть в тихом месте;

- желание получить лечение.

2.5 Анализ конкурентов предприятия

Основные конкуренты ОАО «Валуево» - другие санатории Московской области, которые работают с тем же сегментом рынка, что и санаторий «Валуево» и схожи по масштабам деятельности. Именно они и были выбраны в качестве конкурентов санатория «Валуево»,

Сравнительная характеристика конкурентов ОАО «Валуево» представлена в табл. 2.7.

Таблица 2.7. - Сравнительная характеристика конкурентов санатория «Валуево»

№ п/п	Показатели	«Валуево»	Конкуренты
			«Зеленый городок»	«Истра РОП»
1. Факторы, характеризующие предприятие
1.1	Репутация (имидж) предприятия	Хорошая	Хорошая	Хорошая
1.2	Квалификация топ-менеджеров	Высокая	Хорошая	Высокая
1.3	Квалификация менеджеров	Хорошая	Средняя	Высокая
1.4	Качество обслуживания	Высокое	Хорошее	Хорошее
2. Факторы характеризующие производство и оказание услуг
2.1	Качество исполнения услуг	Высокое	Хорошее	Хорошее
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента,дней.	7	8	7
2.3	Средняя цена пребывания на 7 дней	14000	16000	15000
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1	Исследование рынка	Перед началом сезона	Перед началом сезона	Перед началом сезона
3.2	Каналы сбыта	Через турагентов и напрямую	Через турагентов и напрямую	Через турагентов и напрямую
3.3	Организация рекламы	В течение всего года	Перед началом сезона	В сезон

Для трансформации показателей табл. 2.7, выраженных в различных единицах измерения в одну - бальную оценку строится в табл. 2.8.

Таблица.2.8. - Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Количественная или качественная оценка	Бальная оценка
1.1	Репутация (имидж) предприятия	-	Хорошая Хорошая Хорошая	4 4 4
1.2	Квалификация топ-менеджеров	-	Высокая Хорошая Высокая	5 4 5
1.3	Квалификация менеджеров	-	Хорошая Средняя Высокая	4 3 5
1.4	Качество обслуживания	-	Высокое Хорошее Хорошее	5 4 4
2.1	Качество услуг	-	Высокое Хорошее Хорошее	5 4 4
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, дней.	дней	7 8 7	5 4 5
2.3	Средняя цена пребывания на 7 дней	Руб.	14000 16000 15000	5 3 4
3.1	Исследование рынка	-	Перед началом сезона Перед началом сезона Перед началом сезона	4 4 4
3.2	Каналы сбыта	-	Напрямую и через турагентов Напрямую и через турагентов Напрямую и через турагентов	4 4 4
3.3	Организация рекламы	-	В течение года Перед началом сезона В сезон	5 4 3

Для проведения сравнительного анализа санатория «Валуево» и его конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности туристского агентства строится таб.2.9., в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для клиентов.

Таблица 2.9. - Оценки конкурентоспособности санатория «Валуево» и его конкурентов

№ п/п	Показатели	весовой коэфф.	«Валуево»	Конкуренты
				«Зеленый городок»	« Истра-РОП»
			балл	взвеш. оценка	балл	взвеш. оценка	балл	взвеш. оценка
1.1	Репутация (имидж) предприятия	0,2	4	0,8	4	0,8	4	0,8
1.2	Квалификация топ-менеджеров	0,05	5	0,25	4	0,2	5	0,25
1.3	Квалификация менеджеров	0,1	4	0,4	3	0,3	5	0,5
1.4	Качество обслуживания	0,1	5	0,5	4	0,4	4	0,4
2.1	Качество услуг	0,15	5	0,75	4	0,6	4	0,6
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	0,08	5	0,4	4	0,32	5	0,4
2.3	Средняя цена пребывания на 7 дней	0,12	5	0,6	3	0,36	4	0,48
3.1	Исследование рынка	0,05	4	0,2	4	0,2	4	0,2
3.2	Каналы сбыта	0,05	4	0,2	4	0,2	4	0,2
3.3	Организация рекламы	0,1	5	0,5	4	0,4	3	0,3
	ИТОГО	1,0	46	4,6	38	3,78	42	4,13

Из данных табл.2.9 видно, что санаторий «Валуево» набрал большее количество баллов (4,6), чем его конкуренты. Санаторий «Зеленый городок» набрал меньшее количество баллов (3,78), чем санаторий «Истра-РОП». Поэтому конкурентный профиль санатория «Валуево» будет строиться по отношению к санаторию «Истра-РОП», имеющему близкие конкурентные позиции (табл. 2.10.).

Таблица 2.10. - Конкурентный профиль санатория «Валуево» по отношению к санаторию «Истра-РОП»

№ п/п	Показатели	Отклонение	Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1	2	3	4	5	6	7	8
1.1	Репутация (имидж) предприятия			Х			1 степень
1.2	Квалификация топ-менеджеров			Х			3 степень
1.3	Квалификация менеджеров		Х				3степень
1.4	Качество обслуживания				Х		2 степень
2.1	Качество услуг				Х		1 степень
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.			Х			2степень
2.3	Средняя цена пребывания на 7 дней				Х		1 степень
3.1	Исследование рынка			Х			3 степень
3.2	Каналы сбыта			Х			1 степень
3.3	Организация рекламы				Х		3 степень

После построение конкурентного профиля санатория «Валуево» видно, что слабой стороной по сравнению с санаторием «Истра-РОП» является квалификация менеджеров. При этом к сильным сторонам относятся организация рекламы (степень приоритетности - 3), средняя цена пребывания (степень приоритетности - 1), качество услуг (1 степень приоритетности), качество обслуживания (2 степень приоритетности).

Таким образом, опираясь на конкурентный профиль санатория «Валуево», можно сделать вывод, что для улучшения позиций фирмы на рынке необходимо уделить особое внимание повышению квалификации среднего руководящего звена предприятия.

Заключение

Важной частью любой управленческой деятельности руководителя является принятие решений. Можно сказать, что принятие решений - это "центр", и вокруг него вращается вся жизнь предприятия.

Под принятием решения подразумевают сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий. Процесс принятия решения включает в себя много различных элементов, но, безусловно, в нем имеются такие элементы как: цели, проблемы, и решения.

Управленческое решение, по большому счету, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента.

Люди, называемые субъектами решения, как правило, наделены правом принимать решения. Таковыми могут быть как физ. лица, так и юр. лица. Субъекты решения могут быть индивидуумами или коллективом (в том случае если решение принимается собранием акционеров, например).

Люди, называемые объектами решения, являются его исполнителями. Но иногда субъект и объект решения могут быть одним человеком (когда руководитель принимает решение о слиянии с другой компанией, например).

Особенностью управленческих решений является то, что имеется обратная связь в процессе его осуществления, что позже позволяет корректировать и воздействовать на объект управления.

Так как решения, в основном принимаются человеком, то они во многом зависят от личности менеджера, реализовавшего данное решение. Поэтому различают импульсивные, уравновешенные, рискованные, инертные и осторожные решения.

Что касается уравновешенных решений, то они принимаются менеджерами, которые внимательно критично относятся к своим действиям. Чаще всего, перед тем как принять решение у них уже имеется идея.

Те люди, которые принимают импульсивные решения, легко генерируют идеи, но не проверяют и не оценивают их как следует. Такие решения именно поэтому считаются недостаточно надёжными.

Инертные решения - это результат поиска. Здесь, наоборот, контрольные действия преобладают. И, как раз из-за этого, в таких решениях трудно обнаружить что-то оригинальное, новаторское.

Люди, реализующие рискованные решения не нуждаются в детальном обосновании своих гипотез и не боятся опасностей, так как уверены в себе.

В осторожных решениях менеджер рассматривает все варианты. Такие решения не отличаются новизной и оригинальностью.

Повышение качества управленческих решений является очень важной проблемой и занимает особое место в социологии организации.

Совокупность свойств, которыми обладает решение, называют качеством управленческих решений.

Именно качество управленческих решений определяет его конечный результат и зависит от различных факторов. Различают 2 группы факторов такие как: