Премирование руководителей, специалистов и служащих центрального аппарата производится по итогам работы фирмы в целом. Премирование руководителей, специалистов и служащих отделений "Иркутскэнергосбыт" - по результатам работы отделения. Премирование рабочего по обслуживанию зданий, уборщика, слесаря-сантехника, электромонтера производится индивидуально по профессиям.

Премирование руководителей, специалистов и служащих "Иркутскэнергосбыт" производится по результатам выполнения каждого показателя премирования с учетом установленной доли каждого показателя в общем размере премии.

Размер премии каждому работнику устанавливается в % к должностным окладам и тарифным ставкам с учетом доплат и надбавок, предусмотренных единой системой оплаты труда, за фактически отработанное время, определяемое по данным табельного учета. Решение о выплате премии в полном размере при выполненных показателях премирования, либо выплате премии в меньшем размере пропорционально выполнению показателей, либо невыплате премии в связи с невыполнением показателей принимается директором фирмы. Решение оформляется приказом.

Порядок выплаты премии:

1. Основанием для премирования является приказ директора фирмы;

2. Производится ежемесячно с выплатой основной зарплаты;

3. Работникам, проработавшим неполный рабочий месяц, выплата производится за фактически отработанное время в данном месяце;

4. Работникам, уволенным по собственному желанию, проработавшим неполный рабочий месяц, премия за отработанное время не выплачивается.

Перечень производственных упущений и нарушений, при которых премия за результаты деятельности уменьшается или не выплачивается:

1. Нарушение требований и должностных инструкций, инструкций по охране труда, по пожарной безопасности;

2. Нарушение действующих правил, инструкций, руководящих указаний, приказов Минэнерго РФ, ОАО "Иркутскэнерго", нормативно-технической документации;

3. Неисполнение или некачественное исполнение обязанностей по трудовому договору;

4. Наличие замечаний по финансовой и хозяйственной деятельности по актам ревизии, контролирующих органов;

5. Наличие обоснованных жалоб, претензий со стороны абонентов, сторонних организаций на неправильность действий работников фирмы;

6. Непринятие мер по взысканию дебиторской задолженности с потребителей;

7. Непринятие мер по выполнению плана по реализации энергии;

8. Непринятие мер по ликвидации нарушений в системе расчетов потребителей;

9. Превышение специалистами, ответственными за планирование реализации, установленной по фирме допустимой погрешности при оперативном планировании отпуска электроэнергии - 3%, теплоэнергии - 5%;

10. Непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины, сокращению текучести кадров, организации учета потерь рабочего времени;

11. Несвоевременное, некачественное или неполное выполнение производственных планов работ, распоряжений, приказов и указаний руководства;

12. Несвоевременная, неудовлетворительная сдача экзамена по ПТЭ и ПТБ, ПУЭ, ППБ, инструктивным материалам, инструкциям;

13. Перерасход средств, направленных на потребление;

14. Превышение своих полномочий, злоупотребление служебным положением;

15. Несвоевременная, некачественная подготовка ответов на письма абонентов, сторонних организаций, претензии, жалобы;

16. Превышение системных затрат по центрам ответственности;

17. Превышение сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей;

18. Невыполнение плана капитальных вложений;

19. Несвоевременное, некачественное представление статотчетности и расчетных материалов;

20. Приписки и искажения в отчетности;

21. Нарушение правил дорожного движения на автотранспорте, закрепленном за фирмой.

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

За нарушение трудовой дисциплины работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям, предусмотренным ТК РФ.

При применении дисциплинарных взысканий учитывается тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предыдущая работа и поведение работника. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня его обнаружения. За каждое нарушение применяется только одно взыскание.

Социальные выплаты

Предусматриваются выплаты сверх установленных законодательством сумм:

- в случае смерти работника от общего заболевания, несчастного случая на производстве или в быту, семье умершего выплачивается единовременное пособие - 15 250 руб.;

- рождение ребенка одному из родителей выплачивается - 13 400 руб.;

- при регистрации брака (впервые) - 13 400 руб.;

- компенсация затрат, связанных с похоронами близкого родственника - 14 500 руб.;

- при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу в Российскую Армию производится выплата единовременной материальной помощи - 15 400 руб.

Поощрение работников в связи с юбилейными датами, за выполнение особо важных заданий, и в связи с профессиональными праздниками производится по следующим основаниям: юбилейные даты работника (50, 60 лет и далее каждые 5 лет); юбилейные даты "Иркутскэнергосбыт" (50,60 лет и далее каждые 5 лет); профессиональные праздники; выполнение особо важных заданий.

Было проведено исследование текучести кадров среди рабочих, так как именно среди данной категории персонала наиболее высокая текучесть кадров. Цель исследования изучение удовлетворенности трудом и профессиональным развитием, выявление ведущих мотивов деятельности.

Всего в исследовании приняли участие 20 человек в возрасте 21-30 лет (21%); 31-40 лет (21%); 41-50 лет (37%); свыше 50 лет (21%).

Все вопросы, предложенные участникам исследования, можно разделить на несколько групп связанные:

1. с удовлетворенностью взаимоотношениями внутри коллектива;

2. с отношением к руководству;

3. с содержанием деятельности, выполняемыми задачами;

4. с профессиональным развитием;

5. с удовлетворенностью системой оплаты труда;

6. с лояльностью к компании.

Удовлетворенность респондентов исследовалась по 7-балльной системе: очень высокая степень удовлетворенности (1); высокая степень удовлетворенности (2); выше среднего степень удовлетворенности (3); средняя степень удовлетворенности (4); ниже среднего степень удовлетворенности (5); низкая степень удовлетворенности (6); очень низкая степень удовлетворенности (7).

По результатам проведенного исследования получены данные:

1. Удовлетворенность взаимоотношениями внутри коллектива.95% рабочих, принявших участие в исследовании, в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с коллегами. Они, как правило, оценивают своих партнеров, сплоченных (80%), приятных в общении (90%), симпатичных (85%) людей. Кроме того, все работающие в подразделении сотрудники (100%) уверены в том, что при необходимости те, кто работают рядом, всегда придут на помощь. Лишь 5% опрошенных испытывают определенный дискомфорт в коллективе. Для них окружающие ленивы (15%), часто ссорятся между собой (5%), живут по принципу "каждый сам по себе" (20%) (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Взаимоотношение с коллегами

Несмотря на конфликты, микроклимат в коллективе можно оценить как комфортный для подавляющего большинства опрошенных (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 - Взаимоотношения внутри коллектива

2. Взаимоотношения с руководством.

В ходе проведенного исследования работникам было предложено оценить два уровня взаимоотношений руководитель-подчиненный: с непосредственным начальником, дающим распоряжения и контролирующим выполненную работу, и с высшим руководством, олицетворяющим собой для рядовых сотрудников и организацию в целом (Рисунки 2.6, 2.7).

Рисунок 2.6 - Удовлетворенность взаимоотношениями с начальником

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность организацией и высшим руководством

Характерно, что 70% работников в основном удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководством. Вместе с тем, количество людей, очень высоко, высоко и выше среднего оценивающих удовлетворенность организацией и высшим руководством почти на треть меньше - 45%.1/3 опрошенных фактически затрудняется выразить свое мнение в оценке предписаний, правил, планирования и информирования, исходящих из высшего руководящего звена.

Гораздо менее лояльно рабочие относятся к высшему руководству, олицетворяющему собой организацию в целом, 52% работников считают высшее руководство и организацию в целом недостаточно продуктивными и эффективными, так как не учитываются в полной мере их интересы. Одновременно с этим, не всегда учитывается мнение сотрудников при решении значимых вопросов (52%), 68% не могут принимать участие в обсуждении злободневных проблем. По некоторым вопросам дается недостаточно информации (37%), временами возникает неразбериха (32%), недостаточно эффективно осуществляется планирование (37%). В то же время, несмотря на отдельные сложности, 74% считает высшее руководство удобным, 57% - прогрессивным,52% - продуктивным и эффективным.60% опрошенных не удовлетворенны уровнем технической оснащенности, 42 % не довольны санитарно-гигиеническими условиями. (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Организация и руководство

Возможно, данные "противоречия" сложились из-за недостаточной информированности рядовых сотрудников о работе компании в целом, о целях, приоритетах развития, а также из-за определенной "дистантности" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами".

3. Содержание деятельности.

70% рабочих в большинстве своем удовлетворены содержанием деятельности и осуществляемыми на рабочем месте задачами (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность деятельностью

Выполняемая работа приносит сотрудникам удовлетворение (85%), позволяет применить свои способности (58%), связана с высокой степенью ответственности (100%), вызывает уважение окружающих (55%), полезна для людей (95%). В то же время чуть более 1/3 работников считают свою деятельность абсолютно бесперспективной, 45% - несамостоятельной, 42% - ниже своих способностей; 55% - не приносящей видимых результатов; 75% - не позволяющей осуществлять свои идеи (рисунок 2.10).

4. Профессиональное развитие.

20% рабочих, оценивают возможности профессионального развития как средние и 15%, оценившие перспективы роста как низкие и очень низкие (рисунок 2.11). Для этих людей перспективы развития в компании представляются ненадежными (от случая к случаю) - 40%, слабыми - 30%, никоим образом не связанными с процессом работы (50%).35% думают, что их почти нет (35%). Характерно также, что 50% опрошенных указали на то, что возможности профессионального и карьерного развития не соответствуют их профессиональной отдаче.

Рисунок 2.10 - Отношение к содержанию деятельности

На момент опроса 2/3 работников в основном удовлетворены возможностями, имеющимися в фирме для профессионального роста, повышения квалификации. Это в определенной степени согласуется и с оценкой 58% своей деятельности, как "позволяющей применить способности". Они считают, что возможности, предоставляемые фирмой для развития, достаточно хорошие (65%), соответствуют их способностям (70%), дают стимул к дальнейшей работе (50%) (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Возможности профессионального развития

Учитывая, что средний возраст участников исследования находится в диапазоне 31-50 лет, необходимо в дальнейшем продумать систему возможного профессионального развития сотрудников.

5. Лояльность к предприятию.

Несмотря на то, что почти 2/3 рабочих в настоящее время удовлетворены работой в целом, все же показательным остается тот факт, что лишь 60% боятся потерять свое рабочее место. В число тех, кто дорожит работой, входят в основном сотрудники, чей возраст превышает 40 лет, женатые, недостаточно, по их мнению, материально обеспеченные. Из них 1/4 - молодые люди в возрасте 21-30 лет, материально стесненные, не имеющие семьи. То есть, значительная часть тех, кто способен наиболее продуктивно работать и эффективно развиваться (мужчины в возрасте 25-45 лет) будут стремиться к "поиску себя" вне фирмы.

Таким образом, результаты проведенного исследования показали:

1. Большинство сотрудников в настоящее время в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися внутри коллектива. Более того, в иерархии ведущих мотивов деятельности они поставили связи с коллегами на первое место. Очевидно, именно в общении с равными себе по должности они получают недостающее им признание, помощь и поддержку в личных делах.

2. Лояльность сотрудников к руководству и к организации в целом во многом определяются тем, насколько полно учитываются интересы и мнения работников при решении текущих задач, насколько часто руководитель проявляет внимание и заботу к их непосредственным нуждам. По мнению части коллектива, руководство (особенно вышестоящее) не учитывает (либо учитывает не в полной мере) в своей деятельности интересы непосредственных исполнителей. Для снижения актуальности этой проблемы желательно как можно чаще и подробнее информировать людей о происходящем в фирме, по возможности выясняя их мнение по поводу предстоящих действий и предоставляя возможность влиять на принимаемые решения. Кроме того, должна работать система признания результатов и достижений сотрудника со стороны руководства. Каждый сотрудник должен видеть и ощущать конечный результат своей работы не только через собственную оценку, либо оценку коллег, но и через одобрение, похвалу, иногда финансовое поощрение руководства. Важным источником укрепления доверия к руководству может стать забота о местах питания и отдыха персонала, максимальном удобстве рабочего места и т.п.

3. Еще одним фактором риска, повышающим текучесть кадров, может стать отсутствие чувства причастности к фирме и компании в целом. В настоящее время у части работников начинает складываться ощущение "второсортности", что приводит к работе только из-за денег. Здесь может помочь привлечение людей к общекорпоративным мероприятиям, а также регулярное информирование о происходящем в компании, о причинах принимаемых решений.

4. Отсутствие изменений в статусе рабочих, потеря ощущения движения, личного и профессионального роста может побудить часть молодых специалистов искать более интересную, значимую работу. На это указывает то, что уже в настоящее время от 1/3 и более опрошенных не удовлетворены содержанием своего труда, не видят перспектив развития, возможностей проявления инициативы, достижения видимых результатов. Работа начинает превращаться в рутинную однообразную деятельность. Поэтому желательно повышение статуса профессии (на это указывает также и то, что в системе ценностей содержанию деятельности отводится последнее место), рассмотрение, по возможности, системы профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, ротации в смежные области деятельности.

5. Наиболее злободневной по результатам опросов стала существующая система оплаты труда. Неудовлетворенность более 1/2 респондентов получаемой заработной платой является первичным фактором, определяющим и лояльность к организации в целом. Во многом нейтрально-негативное отношение к деятельности, перспективам профессионального развития, руководству определяется именно недостаточным, по мнению многих, денежным вознаграждением за труд. Сама по себе заработная плата не может являться мотивацией к улучшению деятельности. Скорее, ее недостаток становится демотивирующим фактором, также побуждающим людей искать работу. Вместе с тем, она должна соответствовать количеству и качеству выполняемой работы.

6. Что касается ведущих мотивов, определяющих в настоящее время деятельность большей части коллектива, то первичными являются справедливая система оплаты труда, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения внутри коллектива, и условия работы. Таким образом, отладив работу этих аспектов деятельности, можно устранить на определенное время и причины, побуждающие людей искать более значимую работу. Наименее актуальными стали содержание деятельности; стремление сохранить свое рабочее место, а также профессиональное развитие. То есть в данный момент основная масса сотрудников нацелена на выполнение целей и задач, ставящихся руководством и получение за это соответствующего материального и нематериального вознаграждения.

Заработная плата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

В настоящее время фирма заинтересована в росте собственных кадров, в их внутрифирменной ротации. Так на рабочую должность принимаются специалисты с высшим образованием на срок до одного года для дальнейшего продвижения. Это оправданно, но низкая заработная плата на рабочих должностях не всегда позволяет претворить эту схему на практике.

Необходимо применить зарубежный опыт по стимулированию и оплате труда. Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерной для психологии трудовых отношений в Японии, распространяется и на политику вознаграждений. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в Японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставался неизменным.

3. Разработка комплекса мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт"

3.1 Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда"