Целью классификации организационной культуры является выявление её специфических черт в каждой конкретной организации и разработки методов её совершенствования. Для этого при изучении организационной культуры анализируются ее основные типы.

Таким образом, совершенно справедливым является суждение о том, что любая классификация должна давать возможность руководителю определить тип организационной культуры своей фирмы. На основе типа организационной культуры производится оценка организации в целом, формируется стратегия ее развития. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, -2010. - С. 28.

Тип организационной культуры представляет собой определённую группу культур, объединённых по наиболее существенному признаку, который и отличает данный тип от других.

Американский исследователь Эдгар Шейн выделяет два типа культур: объективную и субъективную.

Под объективной организационной культурой понимается прежде всего физическое окружение фирмы, которое включает в себя такие элементы как здание, в котором находится организация и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и площадь рабочего пространства, санузлы, кафетерий, комнаты приема и ожидания, парковочная площадка и даже сами автомобили, униформу, информационные стенды и т.д.

Субъективная организационная культура представляет образцовые положения, веру и ожидания, разделяемые работниками, а также групповое восприятие окружения организации с его ценностными ориентациями, нормами поведения и ролями. Сюда также входят элементы «символики», такие как: герои организации, мифы и различные истории о компании и ее лидерах, организационные запреты, обряды, восприятие коммуникационных составляющих - языка общения и лозунгов. Такая культура служит базой для формирования управленческой культуры. Последняя включает в себя стили руководства, решение руководителем проблем, их поведение в целом. Это и является основным различием между похожими на первый взгляд организационными культурами. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2012. - С. 130.

Американские исследователи К.Камерон и Р.Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой присуще гибкость в принятии внутренних решений в организации, забота о сотрудниках, уважение к потребителям, лидеры - воспитатели. Огромную роль играют традиции и преданность, за счёт которых и происходит объединение организации. Также уделяется внимание сплоченности коллектива и климату в организации. Успех зависит от отношения к потребителю и заботы о нём и о сотрудниках.

Для организации с адхократическим типом культуры характерно акцентирование внимания на внешних позициях, гибкости и индивидуальном подходе к человеку. В такой организации люди готовы идти на риск,а лидеры являются новаторами. Связующим звеном организации является преданность экспериментированию и новаторству. А успех напрямую зависит от уникальности продукта. Приветствуется личная инициатива работников и свобода действий.

Для иерархического типа культуры характерна внутренняя поддержка сотрудников организации, а также требуемая стабильность и контроль. В таких организациях место работы формализовано и структурировано. Лидеры в организации с иерархическим типом культуры мыслят рационально, являются организаторами и координаторами. Факторами, объединяющими организацию, являются формальные правила и официальная политика. Успех связан с выполнением календарных графиков, достижением низких затратах. Главной целью по управлению персоналом является обеспечение долгосрочной предсказуемости и гарантия занятости.

Организации с рыночной культурой присуще особое внимание к внешним позициям в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Деятельность организации направлена на достижение целей и выполнение поставленных задач. Лидеры в таких организациях чаще всего обладают качествами твердых руководителей и жестких конкурентов. Связующим звеном является желание побеждать. Внимание руководства заострено на репутации и успехе фирмы. Успех, в свою очередь, определяется долей рынка, занимаемой организацией и степенью проникновения на рынок. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011.-320 с.

Для организации с культурой, ориентированной на роли, основным является соблюдение процедур, правил и предписанных функций. Главным для организации с культурой, ориентированной на задачу, является выполнение и способность сотрудников справляться с новой задачей или ситуацией, способность легко и быстро адаптироваться к ней. Если культура в организации ориентирована на человека, то акцент делается на знания, умения, навыки и потенциал работника. Главное в организациях с культурой, ориентированной на власть - рост организации. Значимость работников в таких организациях определяется исходя из значимости занимаемой должности. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманистика», 2010. - С. 112.

В зависимости от характера принято выделять «мужские» и «женские» культуры.

Для мужских культур характерна адекватная и своевременная реакция на изменения во внешней среде, налаженная обратная связь и обмен информацией. Таким культурам присуще динамичность и постоянное обновление, а также положительное отношение к изменениям. Организации с мужской культурой будут тяготеть к внедрению инноваций и качественным преобразованиям.

Организации с женской культурой будут стремиться к обеспечению устойчивого функционирования организации. Главной целью будет являться сохранение, упрочение и расширение достигнутых результатов и существующих порядков. Организации с женской культурой чаще всего направляют все свои усилия на усиление и сохранение старого Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманистика», 2010. - С. 112. .

Очевидно, что обе культуры дополняют друг друга, и обе необходимы для нормального функционирования организации в условиях динамичности внешней среды.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

* по степени индивидуализма или коллективизма;

* по степени неприятия неопределенности, то есть насколько комфортно чувствуют себя сотрудники при необходимости принимать решения, определении будущих путей развития;

* по степени мужественности или женственности. Мужественность зависит от степени настойчивости сотрудников, независимости в принятии решений, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

* по дистанцированности от власти. Наличие или отсутствие дистанции между людьми, имеющими различный статус и степень, в которой члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

* по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм») G. Hofstede, Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001 .

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в табл.1.1.

Таблица 1.1 - Укрупненные типы организационной культуры Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, -2010. - С. 39.

Для интровертной организационной культуры характерно особое внимание к внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), внутренним связям и отношениям фирмы, таким как: отношения между подразделениями, между отдельными работниками.

Организациям с экстравертной культурой присуще уделение внимания внешним связям и отношениям. Такие организации активно взаимодействуют с внешней средой, трепетно относятся к внешнему окружению.

Для организаций с культурой индивидуализма характерно стремление к личному успеху каждого работника, карьерному росту и развитию. Для работников таких организаций характерно постоянное совершенствование собственного профессионализма, часто узкоспециализированного. В подобных организациях наблюдается преобладание коллективных решений над индивидуальными, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников. Отличительной чертой таких организаций является высокий «командный дух», сплоченность коллектива. Работники таких организаций чаще всего идентифицируют себя с ней.

Характеристики бюрократической и инновационной организационной культуры отражены в табл. 1.2.

Следует подчеркнуть, что «бюрократическая организационная культура» не является неэффективной, устаревшей культурой. Этот тип организационной культуры может быть наиболее целесообразным и предпочтительным в определенных условиях и для определённых организаций.

Таблица 1.2 - Характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, -2010. - С. 43.

Макс Вебер, известный немецкий социолог, философ и экономист, сформулировал теорию бюрократии, в которой делается акцент на то, что бюрократическая организация является наиболее совершенной и эффективной. Причинами своль высокой результативности Вебер определил в чётком распределении функций, полномочий и власти. Требования к должности являются обезличенными, что обеспечивает прием на работу только квалифицированных специалистов Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2010. - С. 80.. Вебер видел преимущество бюрократических организаций в высокой степени иерархии, субординации и в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.

Максимальная эффективность достигается за счёт существования чётких, стабильных и простых правил, которые легко понимаются и запоминаются работниками. Такая эффективность проявляется в уменьшении трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Таким образом, основная положительная черта бюрократии - ее полная обезличенность. Данный тип организационной культуры может быть оправдан при необходимости установление более жёсткого контроля, недостаточно высокой квалификации персонала и т. д. Там же.

Известно, что помимо вышеперечисленных факторов, на формирование организационной культуры влияет личностные качества руководителя, сфера ведения бизнеса и то, на каком этапе развития находится компании. Американский социолог Ч. Ханди проанализировал ряд крупных американских компаний и предложил типологию, которая основывалась на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности. Принимались во внимание ценностные ориентации, которые обуславливали специфику характера отношений индивида и организации, организационную структуру и изменение характера предприятия на разных этапах его эволюции. Корпоративная культура и лидерство: Пер.с англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2008. - 160с..

Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, причем заострял внимание на том, что культура проходит все эти стадии в процессе формирования.

1.Силовая культура («культура Зевса»). Такая культура формируется в том случае, когда руководитель является ещё и хозяином. Такой человек должен обладать рядом качеств, среди которых: личностная сила, лидерские качества. Обычно такой руководитель окружает себя некоторым количеством приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. -- 2009. -- №3. -- С. 72-77.

Такая структура характерна для большинства компаний на этапе формирования. Особенностью является высокая мобильность компании и лёгкость приспособления к любым рыночным изменениям. Однако всякая мобильность компании пропорциональна мобильности её лидера.

Основная проблема заключается в существовании лимита роста организации. Эффективный контроль деятельности более 60 сотрудников невозможен одним руководителем, а человек, стоящий во главе компании зачастую не желает делегировать свои полномочия. Именно поэтому стремление сохранить власть в одних руках может оказывать сдерживающее воздействие на развитие и рост организации. Для такой ситуации характерна высокая текучесть кадров. Особенно часто увольняются менеджеры среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствие обязанностей и полномочий. Участие работников происходит только в формировании решений по отдельным вопросам, принятие окончательного решения остаётся за руководителем. Выходом для такой компании может быть создание холдинга, где во главе каждого звена будет стоять лидер.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Преобладает в больших коммерческих структурах, стабильных, занимающих твёрдые позиции на рынке. Отличительной чертой является чёткое распределение и описание всех прав и обязанностей абсолютно всех сотрудников.

Данная культура ограничивает человека. При приёме на работу учитываются не профессиональные способности кандидата, а степень соответствия должностной инструкции. При такой структуре возможен постепенный карьерный рост, но реализация потенциала практически невозможна, так как проявление инициативы считается неуместным. Кроме того, сотрудник, не вписавшийся в такую структуру, незамедлительно отторгается. Учитывая возможность резких перемен на рынке, становится понятно, что такая организация не сможет адаптироваться к данным условиям. Работники таких организаций не могут справиться с непредвиденными обстоятельствами. Привыкая следовать конкретным должностным инструкциям, они не способны выполнять новые, незнакомые задания. Там же.

3. Личностная культура («культура Диониса»). Такая культура мало распространена. Отличительной особенностью личностной культуры является высокий профессионализм всех членов коллектива. Такой коллектив способен работать не только без контроля руководителя, но и обособлено. Такие люди объединяются в группы преимущественно для удобства. Примером данной структуры служат адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Становится понятно, что данная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Формирование данной культуры возможно не в самой организации, а в каком-то ее подразделении или отделе. Для такой культуры характерен короткий срок существования. В конце концов из коллектива выделяется лидер, и личностная культура становится силовой. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2009. - 56 с.

4. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура характерна для коммерческих фирм, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Такие организации приспособлены к динамичному развитию рынка. Подобные организации чаще всего имеют довольно размытую структуру, и, чтобы избежать появления такого феномена как "работа по интересам", существует жёсткая форма отчётности и контроля. Акцент в таких компаниях делается на профессионализм сотрудников, а любая работа ведётся коллективно. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. -- 2009. -- №3. -- С. 72-77.

Приведённые классификации типов организационной культуры являются инструментом сопоставлении организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Этот сравнительный анализ поможет выявить причины конфликтов в организации, отсутствия сотрудничества между подразделениями, влияние на эти процессы культурных различий.

1.3 Методы формирования и развития организационной культуры

В настоящее время, вопросам организационной культуры уделяется огромное внимание. Причиной такого интереса является то, что в связи с невозможностью использовать чисто экономические стимулы и методы принуждения для мотивации персонала, единственными действенными методами считаются социально-психологические. Они включают в себя убеждение, демонстрацию примера, пропаганду культурных ценностей, моральное стимулирование персонала и т.д. Таким образом у персонала формируется отношение к труду, а в организации - культура, которая способствует достижению целей организации и является инструментом социального воздействия на работников.

Важно понимать, что организационная культура оказывает огромное влияние на жизнедеятельность и развитие организации, а также позволяет выделить ее среди других. Организационная культура проявляется в системе ценностей, разделяемой большинством членов организации. Она может формироваться как стихийно, так и в результате целенаправленных управленческих действий, направленных на "привитие" персоналу единых ценностей и вариантов поведения. Организационную культуру можно рассматривать как объективную реальность, так как она возникает независимо от сознания и желания работников. Важно помнить, что стихийно сложившаяся культура способна не только приблизить организацию к достижению ее целей и реализации управленческих стратегий, но и может создать препятствия этому. Т.О. Соломанидина утверждает, что «Организационная культура может служить на пользу организации…, но может работать и против» Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития корпоративной культуры/ Автореф. Дис. Канд. Социол. Наук. М., 1995. - С. 213.. Исходя из этого, основной задачей руководства в сфере организационной культуры является сознательное воздействие на нее и внесение изменений в соответствии с целями организационного развития. Такая деятельность руководителей носит название управление организационной культурой. Она предполагает формирование, поддержание и изменение организационной культуры.

Не стоит забывать, что культура, являясь сложным системным образованием, трудно поддается какому-либо моделированию. Поэтому универсальных методов по управлению организационной культурой не существует. Исходя из этого, представим модель, отражающую основные этапы процесса управления организационной культурой и их содержание (рис. 1.1.).

Также, как и управление организацией, управление организационной культурой начинается с определения целей организации, разработки миссии и стратегии развития организации. Вместе с тем, необходимо учитывать требования рынка к бизнесу и общества - к его социальной ответственности.

Рис. 1.1. Алгоритм управления организационной культурой Рябов Р.Ю. Формирование организационной культуры предприятия как фактор управления его организационным развитием (на примере ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»). /Автореферта дисс. На соиск. уч. ст. канд. социологич. наук. - СПб.: СПбГу, 2006. - С. 12.

Следующим шагом после выработки стратегии для создаваемой организации является начало процесса формирования организационной культуры. На этом этапе осуществляется отбор персонала, культурные ценности которого соответствуют миссии и стратегии, и, соответственно, определение основных культурных ценностей организации. Важно помнить, что при оглашении ценностей персоналу руководство должно обращаться не только к разуму сотрудников, но и к их эмоциональной составляющей.

Ценности играют важную роль - составляют стержень организационной культуры и являются регулятором трудового поведения работников. Отсюда следует, что важно не только проинформировать работников о имеющихся ценностях, но и довести их до осознанного восприятия персоналом, тем самым создавая почву для дальнейшего воплощения этих ценностей в реальном поведении работников. Для осознанного восприятия разрабатываются этические нормы и принципы, целью которых является разъяснение предпочтительных стандартов поведения сотрудников организации. Для повышения восприятия работниками провозглашенных организационных ценностей разрабатывается специальный этический кодекс и проводится обучение персонала этическому поведению. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2011, - С. 5-6.

После определения культурных ценностей организации их следует закрепить на подсознательном уровне персонала. В результате произойдёт привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для этого разрабатываются и проводятся различные организационные мероприятия, целью которых является доведение до практического применения основных традиций, различных ритуалов и обрядов, а также фирменной символики. В процессе усвоения организационных ценностей у сотрудников определяются поведенческие нормы и формируется последующее поведение работников. Работники начинают вести себя в соответствии с ценностями, считая такое поведение единственно правильным. Таким образом организационные ценности переходят в практическую деятельность организации.

Последним этапом является исследование организационной культуры. На данном этапе выявляется соответствие организационной культуры стратегии организации. Поскольку культура и стратегия организации тесно связаны, они должны гармонировать и дополнять друг друга. В.И. Маслов писал: «Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменение культуры фирмы». Лысиков М.В. Понятие репрезентативной управленческой культуры//Вестник ПАГС, 2010, С.172-177.

Под поддержанием организационной культуры понимается разработка административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом, механизмов трудовой мотивации, таких как: вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, а также программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Проведение исследований на этом этапе необходимо, так как в процессе функционирования организации, в ней появляются новые люди со своими культурными ценностями, способные повлиять на организационную культуру. Следовательно, необходимо учитывать такие факторы для формирования методов поддержания организационной культуры.

В случае, если исследование выявит несоответствие стратегии организационной культуре, последняя должна быть немедленно изменена или скорректирована. Под изменением организационной культуры следует понимать внедрение новых или корректировку прежних ценностей и закрепление их на подсознательном уровне персонала. После этого снова потребуется провести исследование.

Результативность деятельности руководителей по управлению организационной культурой проявляется в развитии трудового потенциала, что в итоге приведет к организационному развитию.

На рис. 1.1 представлен алгоритм управления организационной культурой, который поможет дать общее представление о последовательности и содержании основных этапов практических действий по формированию и развитию организационной культуры, способствующей достижению целей организации. Данный алгоритм должен наполняться индивидуальным для каждой организации содержанием в процессе его реализации.

Выше был рассмотрен общий подход к управлению организационной культурой, предполагающий внедрение в жизнь организации культурных ценностей, которые бы соответствовали стратегии развития организации. Но нельзя забывать, что любые действия, несущие изменения, воспринимаются персоналом негативно. Существуют конкретные приёмы, использование которых поможет преодолеть сопротивление персонала:

- информация об изменениях должна предоставляться своевременно и в полном объеме, что поможет избежать слухов и недопонимания;

- нововведения должны осуществляться поэтапно и сопровождаться предварительным экспериментом (введение нововведений в отдельных подразделениях для проверки положительных и отрицательных их последствий);

- необходимо привлечь персонал для участия в обсуждении проблем и поиска решений, создавая таким образом обстановку взаимного доверия и активной поддержки нововведений;

- создание готовности персонала к изменениям через поддержку сотрудников, отвечающих за их внедрение, стимулирование работников, использующих при выполнении заданий провозглашенные принципы и ценности организации, а также через поощрение сотрудников, действия которых способствуют желаемым изменениям в организации;

- создание и проведение мероприятий, направленных на закрепление на подсознательном уровне работников организационных ценностей, например: поддержание обрядов, использование лозунгов и символов организации;

- необходимо избегать критических высказываний о прошлом организации, так как подобные действия могут быть многими, особенно «старожилами» восприняты негативно и вызвать обиду. В данном случае правильным будет максимально использовать положительный опыт прошлого для создания будущего;

- всякие результаты нововведений необходимо подвергать измерению, учёту и контролю; сюда входит и публичное признание успехов и достижений, и поощрение работников и подразделений, внесших весомый вклад в организационное развитие Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 1995. №3. С. 111..

Из всего этого следует, что цель управления организационной культурой - организационное и личностное развитие, роль которого может быть представлена словами К. Камерона и Р. Куинна: «Главной отличительной особенностью преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее важным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций» Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием - В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 99».- Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2009, с.8-11

Поэтому управляющие структуры современных организаций должны осуществлять управление организационной культурой и формировать ее в нужном для организации направлении. Организационная культура выполняет шесть основных функций: интегрирующая, нормативно-регулирующая, мировоззренческая, адаптивная, мотивирующая, имиджевая, осуществляя через них организационное развитие. Кроме того, благодаря выполнению данных функций осуществляется успешная социализация работников, что позволяет человеку легко определить своё место и роль в организации и помогает быстрее усвоить организационные ценности и принять установленные образцы трудового поведения и методы выполнения работы.

Выводы к главе 1

Отношение работников к своему труду и то, насколько они объединены общими целями определяет успешность деятельности той или иной организации. Существует особый инструмент, который способствует ориентации сотрудников на цели организации, обеспечивает и облегчает их взаимодействие. Этот инструмент носит название "организационная культура". С её помощью формируется история компании, организационная структура, правила взаимодействия, принципы, на основе которых принимаются решения, различные ритуалы и легенды. Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием - В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 99».- Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2009, с.8-11.

Если рассматривать культуру организации с точки зрения экономического субъекта, её можно представить как уровень развития, достигнутый организацией в процессе экономической деятельности. Он может проявляться в формах и способах организации трудовой деятельности и степени участия работников в достижение ее целей. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2011.- № 1 .- с 21- 24