Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Дипломная работа

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретическое исследование организационной культуры

1.1 Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры

1.2 Виды организационной культуры

1.3 Процесс формирования организационной культуры

Глава 2. Исследование организационной культуры предприятия на примере ИП решетников Н.Ф.

2.1 Оценка финансово-хозяйственного состояния предприятия ИП Решетников Н.Ф.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Глава 3. Совершенствование организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

3.1 Недостатки организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, организационная культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий недостаточно использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования этих понятий в сфере социально-экономических отношений.

Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей организационной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой организационной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры на нынешнем этапе развития России - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой организационной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою организационную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной организационной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области организационной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития организационной культуры не являются первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе. Руководители организаций через развитие организационной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.

Развитие организационной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень организационной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов организационной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Проблема организационной культуры предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова, Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Богатырева, С.А. Бочарова.

Отдельные элементы организационной культуры предприятий рассматриваются в исследованиях Р.Х. Гибадуллина, И.В. Ерёминой, Л.Н Захаровой и ряда других авторов.

Возможности совершенствования организационной культуры предприятий исследуются, в частности, в работах А.В. Клинова, Е.В. Корчагиной, А.М. Лобановой, А.М. Логвинова, С.В. Лукова, О.Н. Щербаковой, Е.А. Черных.

Среди работ зарубежных авторов, изучавших организационную культуру предприятий, выделяются труды Д. Бодди, К.С. Камерона, Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Дж. К. Лафта, Э. Шейна.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в теоретическом обосновании и развитии организационной культуры предприятии (на примере ИП Решетников Н.Ф.).

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организационной культуры;

- выявить составляющие элементы и факторы организационной культуры;

- изучить процесс формирования организационной культуры;

- охарактеризовать организационную культуру (сущность, уровень, факторы) ИП Решетников Н.Ф.;

- раскрыть составляющие элементы организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.;

- разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры современных российских предприятий.

Объектом исследования является организационная культура малого производственного предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Теоретико-методологическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области организационной культуры предприятий.

Поведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 70 наименований, 10 приложений. В работе присутствует 5 рисунков и 6 таблиц. Содержание выпускной работы, включая список литературы и приложения, изложено на 99 листах машинописного текста, в т.ч. основной текст - на 69 листах.

элемент фактор оптимизация организационная культура

1. Теоретическое исследование организационной культуры

1.1 Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры

Концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время, и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того, является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет, т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру Антопольская Т.А. Организационная культура образовательных учреждений: векторы развития [Текст] // Наука и школа. - 2008. - №5. - С. 3..

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - С. 189.. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур // http://bigc.ru/publications/other/org_culture/..

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Следует отметить, что в специальной литературе нет единого понимания того, что собой представляет организационная культура. Не решен вопрос и о том, в качестве чего она рассматривается, на что она влияет (от "на мотивацию сотрудников" и т.д. до "на творческий потенциал служащих" Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2007. - №16. - С. 30.). Объясняется, на каких уровнях она существует ("содержательном, ментальном и деятельностном" Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2006. - С. 56.), с чем она связана ("...с корпоративным духом, лояльностью сотрудников..." Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2007. - С. 54.), как организационная культура может создаваться ("целенаправленно сверху... стихийно снизу"Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - 2002. - №1. - С. 22.). Показывается, что является ее основополагающим элементом ("...основные мировоззренческие установки и идеи" Максименко А.А Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - С. 45.), что нормативное значение в организационной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с организационной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. - 2007. - №2. - С. 45 - 46.. И это все правильно и важно для понимания отдельных составляющих организационной культуры. Однако результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной культуры современных российских предприятий требует комплексного подхода к ее изучению.

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шейна, "организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем" Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2008. - С. 156..

В научных публикациях понятия "организационная культура" и "корпоративная культура" часто употребляются как синонимы Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2007. - С. 389.. Однако, как справедливо замечает Э.А. Капитонов: "Проблемная ситуация связана с тем, что в целом неотчлененность формирующейся корпоративной культуры от организационной делает первую недостаточно четким конструктом, уязвимым в теоретико-методологическом плане" Капитонов Э.А.Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Альфа-пресс, 2005. - С. 234.. Отличительные признаки организационной и корпоративной культур приведены на рис. 1.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Основой для выделения данных признаков послужила концепция социокультурной среды, предложенная в работах И.В. Андреевой Андреева И.В. Организационное поведение: Конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - С. 28 - 33..

Главная цель организационной культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение - предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» [Текст] // Вопросы культурологии. - 2008. - №10. - С. 45.;

2. ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. Марковский В. Проблема организационных ценностей [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru.;

3. нормы - это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения "руководитель - подчиненный", честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д. Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 30.;

4. поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении Рожкова Н. Графический профиль организационной культуры // Директор школы. - 2001. - №5. - С. 30.;

5. психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Текст] // Российское предпринимательство. - 2005. - №12. - С. 30..

Также выделяют три уровня организационной культуры:

Первый уровень - артефакты - это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень - декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень - неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально, и тем, что действительно управляет поведением Панцуркина Т. Мозаичность организационной культуры: плюсы и минусы [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 30..

Культура формируется на основе ценностей, верований, неосознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель(-и), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления Рымарева А.С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 30..

Таким образом, культура - это коллективный феномен, который позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей и что определило текущее состояние организации. Культура организации - это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации [Текст] // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2005. - №1. - С. 128..

По мнению Э. Шейна, значение организационной культуры заключается в следующем Шейн Э. Указ. соч. - С. 164.:

- Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

- Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологий они испытывают.

- Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии Николаева Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] // Проблемы теории и практики управления персоналом. - 2006. - №3. - С. 68..

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Вопрос изменения организационной культуры является крайне актуальным. Чтобы провести такое изменение, необходимо, прежде всего, провести ее диагностику. Но людям обычно бывает трудно понять и оценить культуру их собственной организации. Когда они приходят на работу каждый день, многие из проявлений культуры становятся почти невидимыми. Однако можно получить картину текущей организационной культуры несколькими способами. Один из таких способов - наблюдение Плотников А.В. Организационная культура и современный менеджер [Текст] // Фундаментальные исследования. - 2005. - №3. - С. 69..

Участвуя в исследовании и оценке организационной культуры, нужно:

- Стараться быть непредвзятым, объективным наблюдателем. Наблюдайте за сотрудниками и их взаимодействиями в организации с точки зрения аутсайдера. Притворитесь, что вы антрополог, который никогда не видел эту группу прежде.

- Следить за эмоциями. Эмоции являются индикаторами ценностей. Люди не волнуются и не печалятся из-за вещей, которые им неважны. По той же причине внимательно исследуйте конфликты.

- Смотрите на предметы и артефакты, которые находятся на столах и висят на стенах. Осмотрите места общего пользования и расположение мебели.

- Когда вы наблюдаете и взаимодействуете с сотрудниками, внимательно следите за вещами, которых там нет. Если никого не беспокоит то, что на ваш взгляд является важным (например, клиенты), это интересная информация. Это поможет понять организационную культуру Немцов Э.Ф. Организационная культура и электронная почта [Текст] // Секретарское дело. - 2007. - №7. - С. 30..

Можно оценить текущую организационную культуру несколькими способами, используя:

- метод культурной прогулки;

- метод культурных интервью;

- метод культурных опросов.

Проведение культурной прогулки. Один из способов наблюдения за организационной культурой - это прогулка среди зданий и помещений и изучение некоторых физических знаков культуры Михельсон-Ткач В.Л.,Скляр Е.Н. Ценности как основа культуры организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru..

Пример. Вот лишь несколько вопросов, на которые нужно ответить, когда ведется наблюдение и оценка организационной культуры:

- Как используется пространство? Где расположены офисы?

- Как много и кому выделено места? Где находятся люди?

- Что вывешено на доске объявлений и какие плакаты расклеены на стенах?

- Что выставлено, что находится на рабочих столах или в других местах здания? В рабочих группах? В ящиках, кладовках или чуланах?

- Как используются общественные места?

- Что люди пишут друг другу? О чем говорят в служебных записках или письмах, отправляемых по электронной почте? Каков тон сообщений (формальный или неформальный, приятный или угрожающий и т.д.)? Как часто люди коммуницируют друг с другом? Являются ли все коммуникации письменными, или люди коммуницируют вербально?

- Какие виды интеракций между сотрудниками вы наблюдаете? Как много эмоций выражается во время взаимодействий?

Следует проводить культурные прогулки чаще, чтобы исследовать организационную культуру в действии Плотников А.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах [Текст] // Общественные науки и современность. - 2006. - №3. - С. 132..

Культурные интервью. Другим способом понять организационную культуру является проведение интервью с сотрудниками в малых группах. Это очень важно, так как во время таких интервью можно как наблюдать за поведением и взаимодействием людей, так и слышать, что люди говорят о культуре Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: Учебник. - М.: Финпресс 2004. - С. 188..

Поскольку обычно людям трудно изложить на словах, что такое культура, непрямые вопросы помогут получить больше информации Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование [Текст] // Общественные науки и современность. - 2003. - №5. - С. 12..

Вот примеры непрямых вопросов, которые можно задать во время культурного интервью:

- Что бы вы рассказали своему другу о вашей организации, если бы он только начал здесь работать?

- Какую одну вещь в этой организации вы бы хотели изменить больше всего?

- Кто здесь герой? Почему?

- Какая характеристика, которая представляет вашу компанию, является наиболее предпочтительной, привлекательной?

- Какого типа людей не хватает в вашей организации?

- Какой вопрос вы бы обязательно задали кандидату на работу в вашу компанию?

Культурные опросы. Письменные опросы людей в организации также могут обеспечить информацией об организационной культуре Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний [Текст] // Российский журнал менеджмента. - 2005. - №4. - С. 29.. Важно создать или выбрать анкету для проведения комплексного исследования, используя данные, полученные во время культурной прогулки или культурных интервью. Можно либо приобрести, либо сделать на заказ дизайн опроса. Опросник, полученный извне, может содержать интересные вопросы, но он также может иметь вопросы, не релевантные к вашей организации. Он также мог быть использован во многих других организациях, поэтому вопросы уже проверены на надежность и валидность.

Мы рассмотрели несколько способов, которые могут быть использованы для исследования и понимания организационной культуры. Результат оценки организационной культуры либо подтвердит эффективность существующей культуры, либо будет стимулом к ее изменению Панов А.И. Стратегический менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 156..

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу Тихонов А.П., Мартынов О.В. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит [Текст] // Менеджмент и кадры. - 2006. - №11. - С. 30.. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1.2 Виды организационной культуры

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Описание типов организационных культур представлено в табл. 1.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Органическая организационная культура.

Фирма постиндустриальной эпохи - это открытая система, объединяющая фирму (ее внутреннюю среду) в единое целое с внешней средой (потребителями и конкурентами, государством и общественными движениями, глобальными технологическими, экономическими, социально-политическими факторами и т.п.) Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. -- 2005. -- №1. - С. 67 - 68.. Отсюда можно выделить организационную культуру внешней и внутренней среды.

Организационная культура внутренней среды связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например, сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.mental.ru..

Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяется тем, насколько развита организационная культура фирмы. Высокий ее уровень позволяет соблюсти:

системный подход, т.е. учет факторов, воздействующих на объект и орган управления;

оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры;

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управлениям ко всей системе и системы в целом к внешней среде Юхнева Е.А., Юхнева Н.И. Организационная культура как инструмент внутреннего маркетинга [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №1. - С. 72..

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно «эффективное управление -- жизненная необходимость для каждой организации» Бородин В.А. Стратегия управления инновационной фирмой. - Новосибирск: «ЭКО», 2006. - С. 22. . Этому способствует прежде всего организационная культура.

В фирмах с развитой организационной культурой коллектив характеризуется следующими основными чертами Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность в России [Текст] // Персонал-Микс. - 2001. - №4(3). - С. 79.:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

3) структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

4) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

5) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов Гибадуллин Р.Х. Культура организаций предпринимательского типа в системе общей экономической культуры // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 10. .

Иногда в организациях с низкой организационной культурой не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия Черных Е.А. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений [Текст] // Управление персоналом. - 2004. - №3(91). - С. 66..

«Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть» Тощенко Ж.Т., Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура». - М.: Социс, 2005. - С. 112. . Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию. Поэтому важная обязанность администрации - создать четкую систему движения внутриорганизационной информации, что будет значительно способствовать формированию корпоративного единства всех людей, участвующих в работе предприятия.

Организационная культура внутри фирмы тесно связана с образовательными и воспитательными аспектами, прежде всего, с развитием человеческого капитала. Человеческий капитал -- «капитал, представленный и воплощенный в индивидууме потенциальной способностью приносить доход, основанный на интеллектуальных способностях и таланте, а также знаниях и навыках, полученных в ходе образования и практической деятельности. Это физические, профессиональные, интеллектуальные возможности людей, их способность к деятельности, их личностные качества» Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». -- 2010. -- №7 (Биоэтика и комплексные исследования человека). - С. 18. .

Организационная культура внешней среды более точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.

Специалисты по менеджменту Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнем Букс, 2006. - С. 67. делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относят:

поставщиков сырья;

конкурентов;

потребителей;

профсоюзы;

законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относят: международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

Развитая организационная культура способствует наиболее полному и эффективному освоению внешней среды.

Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании Организационная культура в схемах и таблицах [Текст] / Сост. Т.О. Соломанидина и О.Н. Волгина. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. - С. 32..

Предпринимательская организационная культура.

Важным шагом в деле выработки стандартов наилучшей деловой практики и повышения уровня предпринимательской организационной культуры является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления Шкляревская О.В. Современные подходы к формированию организационной структуры в розничных торговых сетях [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №28. - С. 30.. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: Институт для практической деятельности // Кодекс корпоративного поведения, корпоративное поведение в России / Под общей ред. И.В. Костикова. - М., 2003. - С. 38..

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства Лукинов А.Л. Организационная культура в системе управления вузами [Текст] // Социология образования. - 2008. - №4. - С. 4..

Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний Как отмечает И.В. Костиков, требования о раскрытии акционерными обществами информации о своей практике корпоративного управления и ее соответствии рекомендациям Кодекса стали обязательными по принципу: "соблюдай рекомендации или разъясни причину отклонений от них" (Костиков И.В. Указ. соч. - С. 52 - 56).. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

В декабре 2001 г. ведущими предприятиями Уральского федерального округа, разделяющими принципы Кодекса корпоративного поведения, было создано НП "Элитарный клуб корпоративного поведения". Членами Партнерства являются: ОАО "Свердловэнерго", ОАО "СУАЛ-Холдинг", ЗАО "Трубная Металлургическая Компания", ОАО "УГМК", ООО "Урал-Австро-Инвест", ОГУП "Уралагроснабкомплект", ОАО "Промышленная группа "Уралинвестэнерго", ОАО "Уральская нефтяная компания", ЗАО "ТД "Уралсевергаз" и другие. Основными задачами Партнерства являются:

- внедрение Кодекса корпоративного поведения и повышение уровня организационной культуры;

- повышение эффективности инвестиционных процессов и участие в создании необходимых условий для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в регион;

- защита прав и законных интересов инвесторов;

- представление и защита интересов членов Партнерства в органах государственной власти;

- разрешение споров в третейском суде.

В 2002 г. вопросы, связанные с применением Кодекса, были вынесены на обсуждение советов директоров 599 акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности.

Положения Кодекса берутся за основу при внесении изменений в устав и другие внутренние документы общества в связи с необходимостью реализации положений Кодекса Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст] - М.: Гардарика, 2007. - С. 89..

Кодекс корпоративного поведения - не просто новое понятие для российских корпоративных отношений. Он должен "прижиться" в российской организационной культуре, в какой-то мере изменить менталитет российских хозяйствующих субъектов. Поэтому важна внутренняя готовность этих субъектов соблюдать положения Кодекса, дабы он не остался сугубо декларативным документом. В связи с этим должны быть созданы механизмы реализации положений Кодекса, которые могут содержать методы и корпоративного принуждения и стимулирования Например, в Германии существует понятие "Кодекс зебры", который состоит из норм, имеющих строго обязательную силу, и иных норм (см. подробнее: Погребняк В.А. История формирования теории организационной культуры // www.orgculture.narod.ru)..

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать -- нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников Ерёмина И.В. Взаимовлияние организационной культуры и систем автоматизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru.;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников -- вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия [Текст] // Экономические науки. - 2007. - №2. - С. 30.;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В структуре предпринимательской организационной культуры выделяется корпоративная культура - это принятые в компании ритуалы, процедуры, символы, любые традиционные условия, способные помочь составить представление о компании как о культурном сообществе Панцуркина Т. Мозаичность организационной культуры: плюсы и минусы // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 53..

Формальная организация имеет сильную тенденцию превратиться в бюрократическую систему. В социологии существуют противоположные оценки и характеристики этой системы. М. Вебер высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса Дункан Джек У. Указ. соч. - С. 180.. По Веберу, идеальный тип бюрократии включает следующие свойства: управленческая деятельность осуществляется постоянно; установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления: иерархия образует основной принцип контроля за чиновником, последний отделен от собственности на средства управления, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции; управленческая деятельность становится особой профессией; существует система образования по подготовке чиновников, управленческие функции документируются; в управлении господствует принцип безличности.

Главное достоинство бюрократии, по Веберу, ? это высокая хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота, знания, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение к минимуму конфликтов и экономичность. Таковы основные достоинства бюрократического управления организацией. Главный же недостаток ? игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие необходимой гибкости Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура [Текст] // Путеводитель предпринимателя. - 2008. - №11. - С. 105.. М. Вебер считал, что можно выработать определенные гарантии от бюрократических недостатков и злоупотреблений властью.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники -- прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой [Текст]// Российский психологический журнал. - 2008. - №2. - С. 9.;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №2. - С. 112.;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Партиципативная - для этого типа организационной культуры особенно характерны отношения социального партнерства. Это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Концепция социального партнерства, основанная на переговорах, посредничестве, сотрудничестве, должна сыграть решающую роль в становлении рыночной экономики. Многие субъекты Российской Федерации, в частности Саратовская, Вологодская, Свердловская области, Республика Мордовия, Ставропольский край, г. Москва, приняли собственные законы о социальном партнерстве. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации Захарова Л.Н. Организационная культура университета в контексте проблем диагностики и формирования готовности студента к работе в условиях современного предприятия [Текст] // Университетское управление. - 2006. - №2(42). - С. 31.;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 111.;

5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу Клинов А.В., Щербакова О.Н. Стратегическое планирование как фактор современной организационной культуры [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru..

Из вышесказанного можно сделать вывод, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций. Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. В заключение отметим, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XXI в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.

1.3 Процесс формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 30.. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации организационную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.