Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Экономики и управления бизнес-процессами

кафедра

КУРСОВАЯ РАБОТА

по современным аспектам менеджмента

Формирование организационной культуры и отношение к реальности в организациях

Руководитель ________ А.М. Логвинов

подпись, дата инициалы, фамилия

Студент ЭА 11 21 431102434 В.Л. Ларионова

Красноярск 2014



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность Организационной Культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Типы организационной культуры

1.3 Функции организационной культуры

1.4 Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса

1.5 Роль и место организационной культуры в концепции кадровой политики

2. Формирование и изменение организационной культуры

2.1 Формирование организационной культуры

2.2 Изменения организационной культуры

3. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий

3.1 Понятие субкультуры

3.2 Субкультурные различия

4. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»

4.1 Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть»

4.2 Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть»

5. Управление организационной культурой

5.1 Управление культурой в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений

5.2 Рекомендации по изменению организационной структуры

Заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются основой человеческой составляющей любой организации.

Другая черта культуры -- это утверждения, правила, которые принимаются без доказательств и являются следствием опыта организации, ее истории.

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же происходит и в организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации.

Организация -- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура -- это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" [1, с. 11].

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые с помощью естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Главной целью данной работы является понять концепцию формирования организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятии. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.



1. Сущность Организационной Культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Исследования организационной культуры берут свое начало с 1940 гг. Осознание того влияния, которое оказывает организационная культура на эффективность организации, привело к возрастанию интереса к культуре организаций, особенно сильно это заметно в последние 20-25 лет. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Большинство авторов сталкивается на мнении, что культура организации - это сложная композиция важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

В энциклопедическом словаре «организационная культура» определяется в качестве наиболее важных предположений о деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией, и выражающихся в социальных нормах и ценностях, разделяемых большинством работников» [3].

Организационная культура - это образ жизни, типы социального поведения, символический инструмент, используемый членами для организации и нормализации своей деятельности [6].

По Спиваку В.А. организационная культура - это ведущий фактор, определяющий специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним [10].

С.С. Фролов дает организационной культуре следующее определение - это «совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей» [4, с.123].

Нельзя не согласиться с мнением М.В. Удальцовой, которая считает, что термин «организационная культура» охватывает множество явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, манеру одеваться и т.п. Организационная культура включает три основных элемента: миссию организации (общая философия и политика); базовые цели организации; кодекс поведения [7, с.32-33]. Кроме того, М.В. Удальцова справедливо полагает, что при всей значимости трёх основополагающих элементов организационной культуры, её ценности и нормы ими не исчерпываются [7, с.36-37].

Необходимо отметить, что в отечественной социологической литературе существует также ряд других модификаций определения понятия «организационная культура». Они практически не отличаются по сущности и различным образом детализируют определенные сущностные признаки данного понятия.

В концепции П. Харриса и Р. Морана (1991) раскрывается десять характеристик организационной культуры:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одни случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т.п.) отражают наличие множества микрокультур;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотаций на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездушное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т.д.). Приводим по: [12, с.437-438].



1.2 Типы организационной культуры

Управленческая практика и наука стали использовать названия типов (модификаций) организационных культур в виде метафор. Каждый тип культуры отличается определенными характеристиками. Приведем некоторые из них в виде таблиц - матриц [5, с.317-320]:

Таблица 1 -- Типы организационной культуры по М. Бурке

Тип культуры	Параметры культуры	Примечания
	Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала
1.Культура оранжереи	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Мотивация персонала очень слабая	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2.Культура «собирателей колосьев»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству - основа системы ценностей
3.Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4.Культура «французского сада»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM))
5.Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6.Культура лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий персонал	Высокая	Широкое использование информатики
7.Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8.Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Таблица 2 -- Типы культуры организации по С.Ханди

Параметры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределено поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает к себе людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты - одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей.
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется , так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Таблица 3 -- Типы организационных культур по Т.Коно

	Новаторская	Ориентированная на следование за лидером	Бюрократическая	Застойная	Застойная, ориентированная на лидера
Общая характеристика	Главная цель- нововведения	Подражание передовым достижениям	Точное исполнение правил и процедур	Ориентация на традиции	Следование за традиционным лидером
Ценности и философия бизнеса	Ориентация на нововведения и инициативу	Главное - следовать за лидером	Ориентация на исполнительность	Безопасность прежде всего	Самосохранение, главное - безопасность
Информация и коммуникации	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориентация на внутренние источники	Информационные потоки - сверху вниз
Выдвижение деловых идей	Выдвигается множество новых идей, в том числе и оппозиционных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей	Исполнять то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации	Новых идей мало. Никаких оппозиционных идей	Мало новых идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не боятся ошибок	Ошибки - ответственность лидера	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок
Кооперация и сплоченность	Небольшая дистанция между руководством и подчиненными. Хорошая групповая работа	Следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение	Большая дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к организации	Полярная	Пожизненный найм	Пожизненный найм	Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности	Возможность ухода, если представятся более благоприятные возможности
Мотивация к труду	Высокое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности	Необходимость следовать инструкциям	Слабое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности

Подведя итоги обобщения современных научных представлений об «организационной культуре», нам представляется общая характеристика данного понятия: организационная культура представляет собой сложный социальный феномен, включающий духовные и материальные, статичные и процессуальные элементы, выполняющий важные социальные функции. Без наличия сформированной организационной культуры невозможно эффективное развитие и функционирование любой организации. Организационная культура может изучаться как элемент социальной культуры, как одна из подсистем и как специфическая субкультура общества, характерная для работников определённой организации.

Важнейшие свойства организационной культуры: системность, динамичность, неоднородность, интернализация, адаптивность.

Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Приводим по: [8, с.98].

1.3 Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет важные социальные функции. В отечественной и зарубежной литературе существуют различные подходы к их выделению. Наиболее оправданный подход нам демонстрирует в своей работе В.А. Спивак. [11, с.13-15].

Исходя из его работы, можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

ѕ социально-творческая функция организационной культуры: воспроизводство лучших элементов существующей организационной культуры, создание новых ценностей;

ѕ оценочно-нормативная функция: оценка реального поведения человека, группы, в организации с действующими нормами поведения (мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных или бесчеловечных, прогрессивных или консервативных и т.д.);

ѕ познавательная функция: познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность;

ѕ смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую ценности организации превращаются в ценности личности, либо вступают с ними в конфликт;

ѕ коммуникационная функция: через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

ѕ рекреативная функция: восстановление личностного потенциала работника в процессе участия в культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.



1.4 Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса

Для анализа корпоративной культуры фирм воспользуемся результатами исследования, проведенными различными авторами (Баринов В.А., Макарова Л.В. и др.) [2].

Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

Корпоративная культура - это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания - 67,4%

Корпоративная культура - это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании - 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России. Более того, по мнению большинства опрошенных, интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то наиболее сильными факторами влияния считаются личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

Главной задачей российских компаний является попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную - культуру "с человеческим лицом".

Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом. Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

На развитие корпоративной культуры компании прежде всего влияет уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, а также на него влияют особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. В российских компаниях в корпоративной культуре наблюдается много стихийности и неопределенности.

Как отмечает Доктор Ицхак Адизес, россияне полностью порабощены авторитетом корпоративной власти, и никто не может взять на себя смелость бросить ей вызов. Российские компании чрезвычайно централизованны, поэтому в них не наблюдается прогресса.

Адизес также указывает на то, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Я согласна с его мнением, так как в России нет порядка, это привело к развитию коррупции, которая просматривается во всем государственном аппарате.

Для того чтобы приобрести ценности компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации.



1.5 Роль и место организационной культуры в концепции кадровой политики

организационный культура российский бизнес

Кадровая политика представляет собой систему взглядов и позиций в руководстве организацией, определяет логику ее развития. Ее эффективность прямо и непосредственно зависит от ее согласованности и степени единства с организационной культурой 11, с. 43]. Существование этой очевидной зависимости делает важным и актуальным вопрос о месте кадровой политики предприятия в системе его организационной культуры. Очевидно, что по своей роли в организации и по степени влияния друг на друга организационная культура и кадровая политика неравнозначны, что позволяет их рассматривать как часть и целое единой системы.

Кадровая политика, выступая частью организационной культуры, вместе с тем занимает в ней особое место. Включаясь в структуру и содержание организационной культуры, кадровая политика оказывается связанной со всеми ее сторонами. Организационная культура как бы «пронизывает» все составляющие кадровой политики, существенно корректируя ее, обозначая ее специфику и особенности.

Если исходить из того, что культура - это объединяющее понятие, отражающее с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, с другой - эффективность ее деятельности, то становится очевидным, что содержание и характеристики корпоративной культуры определяются миссией организации.

Миссия организации рассматривается как система основных целей, которые ставит перед собой организация на определенный период ее деятельности и развития.

Основная цель, доминирующая в организации, выступает системообразующим ключевым элементом организационной культуры. Именно цель - доминанта накладывает отпечаток на организационную культуру в целом, определяет все ее составляющие, в том числе и кадровую политику как ее часть.

Таким образом, основная цель организации лежит как в основе формирования определенного типа ее культуры, так и в основе концепции принятой в этой организации кадровой политики.

И организационная культура, и кадровая политика оказываются в прямой зависимости от основной стратегической цели организации, в контексте которой они появляются и реализуются.

В основу типологии организационных культур положена основная цель как доминирующая компонента миссии организации. В зависимости от этого признака выделяют четыре типа организационных культур:

ѕ «прибыль» (культура, ориентированная на прибыль);

ѕ «клиент» (культура, ориентированная на потребителей);

ѕ «работник» (культура, ориентированная на персонал);

ѕ «развитие» (культура, ориентированная на инновации и качественное совершенствование). Приводим по [11, с. 45-46].

Рассмотрим указанные типы организационных культур и типичные особенности существующей в каждом из них кадровой политики.

Организационная культура типа «Прибыль» характеризуются следующими чертами:

ѕ поведение работников определяется формальными процедурами;

ѕ жесткая иерархия структуры воспринимается ее членами как норма;

ѕ чрезмерно высокая степень конкуренции между сотрудниками;

ѕ для менеджмента предприятия важнее всего рентабельность производства. Именно с ней у персонала ассоциируется успех предприятия.

Эти особенности обусловили и специфику кадровой политики: она строится на отношении к работникам как к одному из видов ресурсов.

Закономерности, присущие данной кадровой политике:

1) соблюдается строжайшая экономия на всех затратах, связанных с человеческими ресурсами;

2) прием новых работников ведется преимущественно взамен увольняющимся;

3) оплата труда не высока, во многом зависит от субъективных представлений руководителя;

4) мотивация не имеет сколько-нибудь значимой роли;

5) широко используется такая мера воздействия на работников, как наказание;

6) обучение персонала не проводится. Определенные средства выделяются лишь на оплату семинаров руководящего состава и «особо ценных» специалистов;

7) информация о деятельности и перспективах развития предприятия для персонала закрыта;

8) обратная связь с работниками отсутствует;

9) профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников предприятия нет;

10) все вопросы управления персоналом - прерогатива высшего руководства фирмы.

Организация типа «Клиент» имеет долговременную стратегию выживания на рынке, ищет ответы на вопросы «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?».

В организационной культуре таких предприятий господствуют следующие особенности:

ѕ убеждение, что за выпускаемой продукцией стоят потребители, для удовлетворения интересов которых организация создана и существует;

ѕ поощряются индивидуальная инициатива и дух соперничества;

ѕ акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях;

ѕ преобладает целевое напряжение сил и стремление к конкурентоспособности;

ѕ персонал уверен, что ключевым критерием успеха предприятия является конкурентное лидерство на рынке.

Для кадровой политики таких предприятий характерно основное требование, предъявляемое к работникам - способность и умение реализовать принцип: «Клиент превыше всего»

В кадровой политике формулируется модель такого работника, которая предполагает:

1) высокий уровень образования;

2) коммуникабельность и умение расположить к себе клиента;

3) хорошее знание сегментов рынка, на которых работает фирма;

4) для вновь принятых на предприятие проводятся адаптационные тренинги;

5) оплата труда работников, занимающихся продажами, достаточно высока и зависит от состояния клиентской базы. Широко используются неденежные стимулы;

6) обучение всех категорий работников предусматривает изучение таких вопросов, как проведение и анализ результатов маркетинговых исследований, психологические аспекты работы с клиентами, достоинства выпускаемой фирмой продукции.

Кадровая политика в организационной культуре типа «Работник». Организация имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников. Обладает развитой внутренней неформальной структурой.

Организационная культура основана на следующих принципах:

ѕ убеждение, что организация подобна большой семье;

ѕ обеспечиваются участие персонала в принятии решений;

ѕ существует гарантия занятости;

ѕ целостность организационной культуры базируется на преданности предприятию и взаимном доверии сотрудников;

ѕ высоко ценятся неизменность и стабильность;

ѕ в сознании менеджмента организации и рядовых работников успех традиционно связывается со слаженно работающим коллективом, увлеченностью делом и заботой о людях.

В концепции кадровой политики персонал рассматривается как фундамент для дальнейшего роста и процветания организации. Работники - не просто один из видов ресурсов, это основной источник эффективной деятельности компании. Кадровая политика ориентирована на максимальное раскрытие трудового потенциала работника.

Перечислим основные постулаты кадровой политики подобных предприятий:

1) приверженность работника предприятию более важна, чем его квалификация. Поэтому при появлении вакансий их прежде всего предлагают уже работающим в организации сотрудникам, а вновь принимаемых кандидатов отбирают не только по профессиональным характеристикам, но и личностным качествам, что предполагает использование психологических методик;

2) оплата труда характеризуется относительно высокой постоянной частью заработка. Применяются различные формы стимулирования;

3) требование систематического обучения распространяется на все категории персонала;

4) информация о деятельности предприятия, планируемых нововведениях максимально открыта для работников. Регулярно изучаются и учитываются мнения и предложения сотрудников;

5) кадровая политика предприятия реализуется под руководством из представителей топ-менеджмента предприятия.

Организация с культурой типа «Развитие», как правило, уже имеет достаточно прочные позиции на рынке и нацелена на дальнейшее совершенствование.

Одна из основных базовых ценностей ее организационной культуры - профессионализм персонала. Отсюда особенности организационной культуры:

ѕ формула успеха предприятия - достижение передовых позиций по общим качественным показателям его деятельности;

ѕ основная корпоративная ценность - развитие;

ѕ особенности организационного поведения - динамичность, инновационная активность, поиск новых возможностей в выполнение работы;

ѕ поощряется стремление и умение работать в команде;

ѕ поощряется активность работников в рамках их обязанностей;

ѕ все элементы организационной культуры связываются общим стремлением к совершенствованию производства, продукции;

ѕ моральные поощрения очень значимы, к ним стремятся, их добиваются;

ѕ очень важно признание индивидуальных успехов со стороны коллектива. Личный успех воспринимается как часть успешной деятельности организации;

ѕ принята эмоциональная поддержка работников руководством, взаимная поддержка сотрудников, стремление научить чему-то новому другого;

ѕ среди руководителей и рядовых работников распространена установка на новаторство, профессиональное и карьерное развитие. Приводим по [11, с. 46-49].

В сфере кадровой политики повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип проявляется во всех функциях управления персоналом.

В кадровой политике преобладают следующие особенности:

1) уровень оплаты труда позволяет предприятию иметь в своем составе высококвалифицированных специалистов;

2) обучению персонала придается первостепенное значение;

3) стимулируется профессионализм работников;

4) поддерживается общая карьерная динамика;

5) предъявляются повышенные требования к разностороннему опыту работы; ценятся работники, которые готовы, даже достигнув больших успехов в одном виде деятельности, заняться чем-нибудь новым;

6) считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями фирмы;

7) увольнения редки, от работников ожидается и поощряется идентификация с предприятием;

8) преобладает внутрифирменное обучение всех групп персонала;

9) информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективному развитию организации является нормой.

Итак, мы видим, что организационная культура оказывает большое влияние на кадровую политику в целом и на различные ее компоненты в частности. При этом ее роль неоднозначна. Позитивное или негативное влияние организационной культуры на кадровую политику определяется не только характеристиками этой культуры, но и ситуацией целями организации, в контексте которых это влияние проявляется.



2. Формирование и изменение организационной культуры

2.1 Формирование организационной культуры

На организацию сильно влияние оказывает внешняя среда, что непосредственно сказывается на культуре организации. Но существуют примеры, когда две организации, действующие в одном и том же направлении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [13, с. 245]:

ѕ миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

ѕ цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

ѕ средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

ѕ контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

ѕ корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[14, с. 56].

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами [15, с. 138]:

ѕ "глубиной";

ѕ той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ѕ ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие[16, с.74]:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

На организационную культуру очень сильно влияют действия высших руководителей. Поведение работников во многом зависит от поведения руководителей, провозглашенных ими лозунгов и норм, но самым главным являются организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

2.2 Изменения организационной культуры

Обратим внимания на мнение В. Сате об особенностях изменений организационной культуры [9]. Приводим по: [17, c. 406-410]. Он утверждает, что изменения культуры менеджерскими усилиями ведутся в следующих направлениях: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами; перепроектирование социальных ролей и изменение направленности обучения персонала; изменение критериев стимулирования; смена организационной символики и ритуалов, обрядности.

Существует три допустимых сочетания изменений в поведении и культуре организации:

Первое - изменения в культуре могут происходить без изменений в поведении. Скорее всего - люди не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Необходимо обучение.

Второе - изменение поведения без изменений в культуре. Какая-то часть людей убеждена в необходимости изменений. Противники изменений вынуждены следовать выбранному курсу, но будут испытывать внутреннее несогласие, а это обстоятельство будет мешать переводу нового в базовые духовные ценности культуры, сохраняя старое (свое прежнее мировоззрение). Люди могут менять свое поведение в рамках формальных правил из-за боязни негативных санкций, либо получают некоторое удовлетворение от умения подстроиться к новым порядкам, а не потому, что глубоко верят новому и ищут способы преумножить успехи компании.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Люди искренне ценят вносимые в организацию нововведения. Поведение и культура взаимно усиливают друг друга, люди получают от этого удовлетворение и предпринимают усилия к дальнейшей созидательной деятельности на своих рабочих местах.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей, особенно связанных с сопротивлением людей изменениям. И эти сопротивления особенно заметны там, где затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Радикальные (системные и быстрые) преобразования вызывают страхи, опасения людей своей неизвестностью, необходимостью переучиваться, осваивать принципиально новые профессиональные приемы, терять привычный статус и коммуникационные связи, изменять баланс прав, возможностей и ответственности и т.п.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. В первом случае это происходит при наличии безусловных доказательств значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с действующими. Здесь люди с готовностью могут воспринимать предлагаемую помощь в приобретении новых знаний, навыков для новых условий трудовой деятельности и соответствующих образцов поведения. Во втором случае, когда нет сильных и очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры следуют за изменениями формально предписанного организационного поведения (например, смена технологического процесса, с заменой основного оборудования, приборов автоматического контроля за процессами, сырья, перегруппировки рабочих взаимодействий, и т.п. При этом, руководство организацией усиливает контроль за должным выполнением новых технологических процедур, нового производственного ритма).

Такой известный исследователь как Мэтс Элвессон, приводит данные изучения 448 европейских фирм, в период 1992-1996 гг., при котором «были выявлены определенные культуральные изменения. Но эти изменения более чем скромны и далеко не радикальны. Иерархия все еще существует. Конечно, если организация еще существует, добавляются ступеньки в ее лестнице. Случаев децентрализованного принятия стратегических решений очень немного. А информационные технологии не ослабляют иерархию, так как привносят свой вклад в строительство сети (информационной, - А.Л.) не столько по горизонтали, сколько по вертикали (Ruigrok и др., 1999)» [18, с.397].

По мнению Элвессона, большой интерес к изменениям культуры преувеличен. Он указывает на этот счет достаточно саркастические замечания группы ученых: «В общем потоке статей растут заявления, что компании продвигаются от дисциплины к обучению. Менеджеры превращаются из администраторов в лидеров. Иерархия уступает место рынку. А ситуация с сотрудниками организации изменяется от ограничения в правах до делегирования прав и возможностей и так далее (напр. Clegg и др., 1996)» [18, с.396]. Из контекста этих и других рассуждений М. Элвессона вытекает предостережение от поспешных и поверхностных действий в оценках культурной ситуации в организации и попытках ее изменения усилиями менеджеров. Допуская, что существуют очень важные ценности и стратегии в организации, разрабатываемые топ-менеджментом, и включаемые ими в ценности корпоративной культуры, нельзя забывать о том, что для рядовых менеджеров гораздо ближе те локальные ценности, символы, идеи, мотивы, поведения окружающих людей, которые их заботят в каждодневных производственных хлопотах.

М. Элвессон показывает различие между тремя наиболее возможными описываемыми в специальной литературе версиями культуральных изменений в организациях: 1) «великий технократический проект»; 2) «органичное социальное движение»; 3) «изменение культуры и переустройство повседневной жизни» [18, с.403-421].

Первый проект рисует и обещает возможность широкомасштабного преобразования из одной культуральной ситуации в другую, кажущуюся его авторам лучшей и более выгодной и реализуемой нелегко и очень медленно. Общий примерный план изменений может состоять из шести последовательных этапов (шагов):

1) оценка общей организационной ситуации, эффективности функционирования, определение целей и стратегических направлений развития, изменения организации;

2) анализ существующей культуры и примерное формулирование («набросок», «эскиз») желательной культуры;

3) изучение расхождений между характеристиками существующей и желательной культуры в контексте организационных стратегий развития организации;

4) разработка уточненного плана по развитию новой культуры;

5) воплощение плана в жизнь;

6) оценка изменений, новые усилия, направленные на дальнейшее развитие культуральных изменений и их поддержка.

Культуральные изменения здесь представляют собой проект, возникающий «наверху» и реализуемый «сверху», а том-менеджмент выступает в качестве главной действующей силы. «Театральные» действия главных исполнителей и вдохновителей - публичные выступления, яркие ситуации, привлекающие внимание к идеалам, - символизируют «переструктурирование» того формата, в котором люди должны думать, чувствовать и действовать».

При реализации подобных планов культуральных изменений используются различные средства и их комбинации, включающие:

ѕ прием персонала с особым подбором личностных и профессиональных качеств, при возможном комбинировании найма с увольнением части сотрудников и / или перемещении в пределах организации;

ѕ новые формы социализации и тренинговых программ, чтобы донести желаемые цели и ценности, приобщить к значимым организационным мифам, ритуалам, символам;