ѕ применение организационных символов и ритуалов, соответствующего языка: в лозунгах, определениях, историях, собраниях (совещания), логотипах, форм (стиля) одежды и т.п.;

ѕ создание системы поощрений, учитывающей вознаграждения и стимулирование культурально - корректного поведения;

ѕ продвижение в карьере тех, кто применяет и символизирует собой желаемую культуру;

ѕ и другие.

Вторая версия культуральных изменений состоит в том, чтобы рассматривать их как органичное социальное движение, то есть нечто, возникающее само по себе. Волевых движений от высшей администрации (руководства) не поступает.

Третий подход к культуральным изменениям - это изменение культуры и переустройство повседневной жизни. Кардинальное отличие от «органичной» версии изменений заключается в том, что здесь не предполагается создание какого-либо нового коллективного понимания, вызванного тенденциями развития общества, а повседневное переустройство приводит в движение один или несколько руководителей, часто менеджеров самого различного иерархического уровня управления, иногда - неформальных лидеров. А центральное место в этих процессах занимают малые группы.

При рассмотрении приведенных выше трех версий культуральных изменений М. Элвессона, можем отметить, что две последних вряд ли могут пригодиться в российской управленческой практике в производственных организациях, поскольку предполагают весьма либеральный или даже так называемый «попустительский» стиль управления организацией, больше приемлемый в каких-то творческих ассоциациях, причем, - при достаточно стабильной внешней среде, вдобавок обладающих стабильным финансовым благополучием и устоявшимся прочным имиджем (наличием прочной внешней адаптации и внутренней интеграции).

Первая же версия - «великий технократический проект» - вполне может быть взята во внимание руководителями производственных организаций, функционирующих в нестабильных российских «квазирыночных» условиях, но при некоторой доработке и дополнительной детализации представлений. К ним относятся: анализ особенностей внешней и внутренней среды, характеристика жизненного цикла организации, а также демографические, национально-культурные характеристики работников организации, наличие и характеристики субкультур, присутствующих в организации, а также практики инновационных преобразований в прошлом, преобладающий стиль управления (особенности культуры власти и подчинения).



3. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий

3.1 Понятие субкультуры

Убеждения и ценности, верования и взгляды, специфические элементы языка, которые являются общими для группы и регулируют взаимодействие людей в группе, можно назвать ее субкультурой [19, c 158].

Различия в субкультурах сводятся к групповым различиям в нормах, ценностях, образцах поведения. Так, справедливо определение А. Коэна: «Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные дл всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры».

Субкультуры существуют тогда, когда определенные критерии позволяют отделить какую-нибудь группу от других.

Такими критериями являются:

ѕ степень контролируемости связей, статусов и норм (формальные и неформальные группы);

ѕ ментальная принадлежность к различным поколениям;

ѕ уровень профессионализма;

ѕ особенности включения в процесс производства;

ѕ степень соблюдения официально установленных или фактически сложившихся на предприятии норм.

Каждая из указанных групп существует на производстве объективно и имеет специфику поведения:

ѕ свой способ реализации общих ценностей;

ѕ элементы языка, свойственные данной группе;

ѕ особые каналы межличностной и межгрупповой коммуникации;

ѕ особенности поведения лидеров в системе взаимодействия группы и т.п. Приводим по: [19, с. 158-159].

Критерием наличия и сформированности субкультуры является совокупность указанных признаков. Социальная группа, имеющая сходные культурные признаки, отличающие ее от других, является носителем субкультуры.

Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре. Формальная структура предполагает наличие руководителя, сознательно подчиняющего жизнедеятельность организации заданной цели. Формальная структура предполагает разработку основной организационной культуры. Основная организационная культура состоит из стандартных, безличных образцов поведения и охватывает контролируемые связи, статусы и нормы.

Субкультуры возникают по поводу реализации задач основной организационной культуры и тесно с ней связаны. В то же время необходимо иметь ввиду, что субкультуры нуждаются в постоянном «подпитывании» целями и задачами основной организационной культуры или в подтверждении актуальности своих функций.

Можно указать на ряд особенностей складывания субкультур:

ѕ существование и функционирование наряду, параллельно с основной организационной культурой;

ѕ ее «подчиненное» служебное содержание при совпадении с целями и ценностями основной культуры;

ѕ спонтанность;

ѕ большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида на производстве;

ѕ большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Таким образом, субкультура - это система деятельности, ценностей и норм, отличающих культуру одной группы от культуры большинства. Она не отвергает основную культуру, но отклоняется от нее. Субкультуры отражают групповые проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, несут опыт их разрешения. Приводим по: [19, с. 161].

3.2 Субкультурные различия

Следует отметить многообразие субкультурных различий. Таковыми являются: ценности, установки и нормы, мораль, образование, участие в деятельности организации, образцы одежды и речи.

В механизме развития организационной культуры заложено наличие модальной и нормативной культур.

Модальная культура - это культура, господствующая в данный период развития, характеризующая уровень развития и присущая наибольшему числу людей [19, с. 168].

Говоря о предприятии, можно сказать, что его модальная организационная культура - это те знания, ценности, верования, традиции, которые разделяются большинством членов организации и обеспечивают интеграцию персонала. Она реально характеризует сегодняшнее состояние усвоения кодекса организационной культуры и может быть выявлена с помощью традиционных социологических методов.

Носитель модальной культуры - тип личности, возникающий как результат действия существующей системы социализации и социального контроля со всеми их недостатками и противоречиями.

Нормативная культура - это культура, наилучшим образом отвечающая потребностям функционирования и развития предприятия, обеспечивающая это развитие и общепризнанная как образец поведения персонала. Нормативная культура присуща опережающей группе персонала, с работой которой предприятие связывает инновационные процессы.

Носителем нормативной культуры является тип работника, оптимальный в данной среде, наиболее способный или восприимчивый к инновациям. Приводим по: [19, с. 169].

Между модальной и нормативной культурой предприятия могут существовать противоречия. В качестве примера можно привести «переходный» период развития российской экономики, который потребовал рыночного поведения работников, в то время как модальным типом был антирыночный.

Существуют также гендерные различия субкультур, которые обусловили существование мужской и женской субкультур. Для гендерных субкультур характерны следующие исходные нормативные принципы:

ѕ убеждение, что женщины наделены особой способностью воспитывать людей;

ѕ привязанность к дому защищает женщин от пороков жестокого внешнего мира;

ѕ ранимость женщин заставляет их быть склонными к компромиссам;

ѕ хорошо развитая интуиция обеспечивает способность «вчувствоваться» в состояние другого. Именно поэтому женщина плодотворнее там, где объективные методы необходимо дополнить инстинктивным чувством;

ѕ женщины стремятся к красоте и здоровью, что заставляет их внедряться в те сферы деятельности, которые связаны с обеспечением качества жизни [19, с. 170].

В гендерных субкультурах предприятий существует правило, по которому мужчины должны быть готовы к конкуренции; женщины чаще склонны к сотрудничеству. Мужчины могут проявлять нетерпение, женщины должны обладать безграничным терпением.

Стереотипы субкультур, хоть и очень устойчивы, начинают разрушаться, это приводит к формированию новых субкультур, которые постепенно адаптируют нормы основных организационных культур к современному рынку.

Возрастные различия в организационной культуре можно считать очень важными, так как мир для людей разного возраста различен, независимо от пола, национальности, специальности. Можно определить две основные группы, которые имеют субкультуру:

ѕ молодежь до 30 лет;

ѕ люди, которым больше 45 лет. Приводим по: [19, c. 173].

Молодость в современном обществе опирается на надежды будущего, поэтому молодые люди принимают ценности и нормы взрослого поколения. Молодежь способна свободно действовать и мыслить без каких-либо строгих ограничений и обязанностей, которые присущи взрослым.

Говоря в целом о субкультуре молодежи, можно выделить три противоречивые группы:

1) «Трудяги», которым свойственна такая черта как трудолюбивость. У них проявляется огромное желание поскорее начать свою карьеру, много работать. Они не принимают старые ценности и выступают за преобразования, создание чего-то нового.

2) «Бунтари», которые не видят никакой связи между учебой, усердностью и будущим. Чаще всего это лица, принадлежащие к низшим слоям населения, которые постоянно бунтуют, волнуют общество, нарушают дисциплину и даже закон.

3) «Конформисты», люди, которым свойственны безответственность, безразличие к общепринятым нормам и принципам, отсутствии серьезности и каких-либо строгих обязательств. Приводим по: [19, c. 174].

В субкультурах людей среднего возраста часто встречается так называемый «эйджеризм», означающий дискриминацию, осуществляемую, по отношению к лицам другой возрастной группы. Это проявляется в недоверии к способностям молодежи, но чаще - по отношению к пожилым людям.

Людям старшего возраста характерны ценности, которые были привиты во время социализма.

Наиболее важными ценностями этого поколения являются:

ѕ развитый коллективизм, т.е. когда главным считается благополучие группы, нежели отдельной личности;

ѕ репрессивность, выступающая в роли бессознательной формы самоконтроля согласно стандартам искомого поведения;

ѕ высокая оценка профессионализма и образованности;

ѕ желание обрести материальную и социальную стабильность;

ѕ уважение к официальному статусу и авторитарной личности. Приводим по: [19, c. 175].

Нельзя оставить без внимания также существование профессиональных субкультур, которые являются эталоном передачи профессионального опыта, а также способны обобщать профессиональные и личностные качества работника.

Вспомним интересный эксперимент, проведенный российским психологом Е. А. Климовым, который с помощью описания своей профессии специалистами разного профиля показал, что различные специалисты «неодинаково «квантуют» окрестный мир на различимые существенные целостности, события, явления» [20, с. 266].

Различие профессионального менталитета определяет субкультурные различия, что порой приводит к затруднениям коммуникации. Поэтому главной задачей специалиста по управлению персоналом является интеграция и координация субкультурных различий, преодоление коммуникативных барьеров.

Необходимо также отметить существование субкультуры работников с отклоняющимся поведением, существование такой субкультурной группы как наркоманы, а также еще одной группы, имеющей субкультурные особенности - расхитители собственности организации.

Изучение и понимание субкультур необходимо для специалиста в области управления персоналом. Ведь мы сможем делать определенные выводы относительно поведения человека, прогнозировать его, управлять им, если мы понимаем, что люди, хоть и отличаются друг от друга, могут мыслить, действовать определенным образом, приблизительно одинаковым для группы в целом, а также что члены группы совершают примерно однотипные поступки.



4. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»

4.1 Структура организационной культуры ОАО «Сибнефть»

Работники ОАО «Сибнефть», по результатам интервью, считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Сибнефть» можно выделить:

ѕ рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

ѕ традицию отмечать День Рождения компании;

ѕ наличие униформы (делового стиля одежды);

ѕ символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

ѕ комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

ѕ проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

ѕ запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

ѕ выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Существуют также и некоторые недостатки организационной культуры, которые не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

В целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

4.2 Содержание организационной культуры ОАО «Сибнефть»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Сибнефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.



5. Управление организационной культурой

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры [11, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.



5.1 Управление культурой в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений

Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

ѕ через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

ѕ через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей. Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

ѕ анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

ѕ разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

5.2 Рекомендации по изменению организационной структуры

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

ѕ организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

ѕ установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

ѕ расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

ѕ расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

ѕ установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

ѕ поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

ѕ создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре. В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании «Сибнефть» на основе главных её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Камерон К.С., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -- «Питер», 1999. - 218 с

2 Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России// http://www.c-culture.ru/

3 Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1998.

4 Фролов С.С. Социология организаций. - М., 2001.

5 Технологии кадрового менеджмента: Учебное пособие. / Под ред. И.В.Мишуровой. - М.: ИКЦ «МарТ» / Ростов н/Д: изд. центр «МарТ», 2004.

6 Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента. - Саратов, 2000.

7 Удальцова М.В. Социология управления. // Учебник. - М. - Новосибирск, 2002.

8 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под. Ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000.

9 Sathe V. And Related Corporate Realities. Richard D Irvin, Inc., 1985.

10 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

11 Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Экзамен, 2006.

12 Липатов С.А.. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. // «Вестник Моск. ун-та». Сер.14. Психология. - 1997. - №4.

13 Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995.

14 Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

15 Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1991.

16 Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 - с. 60-77.

17 Занковский А.Н. Организационная псхология: учебное пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002.

18 Элвессон Мэтс. Организационная культура / Пер. с англ. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005.

19 Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Экзамен, 2006.

20 Климов Е.А. Психология профессионализма. Москва Воронеж: Изд-во «Институт практической психологии». 1996

Размещено на Allbest.ru