Управление организационной культурой предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОВЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Т.РЫСКУЛОВА

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Управление организационной культурой предприятия»

по специальности «5В050700 - Менеджмент»

Алматы, 2015



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии

1.1 Понятие, сущность и элементы организационной культуры

1.2 Управление организационной культурой

2. Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

2.1 Общая организационно - правовая характеристика предприятия ТОО «Немецкий двор»

2.2 Содержание организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

3. Совершенствование организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»

3.1 Проблемы управления организационной культурой в ТОО «Немецкий двор»

3.2 Пути совершенствования организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Организационная культура - это термин который охватывает широкий спектр явлений духовной и материальной жизни коллектива такие как доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и сложившиеся традиции внутри организации, проявление организационной культуры работников, с которыми сталкиваются на каждом шагу, едва переступив порог фирм и учреждений. Она упрощает адаптацию новичков и ветеранов, данное поведение отражается в определенной философии управления.

Большинство западных ученых считают, что культура компании сегодня стала фактором номер один в обеспечении конкурентоспособности предприятия. И в действительности высокая организационная культура оказывает положительное воздействие на все аспекты деятельности компании - обеспечивает необходимое качество товаров и услуг, а требуемый уровень деловых контактов формирует имидж организации. Сегодня при виде фасадов зданий, достаточно увидеть только отделку офисов - и у потребителя уже появляется желание узнать по больше о данной компании. При увиденной красивой упаковки у человека появляется желание купить продукт. Современный менеджмент остро нуждается в формировании высокой культуры. Но подходить к этому процессу нужно разумно. Прежде всего, определить, какой тип культуры требует организация. Выбор его требует в полной мере учитывать культуру, которая уже сформировалась в данном предприятии. В результате, вы можете планировать преобразование организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и добиться поддержки или молчаливого согласия сотрудников. Сотрудники должны объяснить, оправдать те преимущества, которые принесет развитие нового типа культуры. Менеджер должен установить тот факт, что процесс трансформации будет не быстрым. Сознание людей, как носителей культуры, подвержены изменениям с большим трудом, и не терпит насилия над ними. Таким образом, некоторым членам организации придется уйти, но те, кто разделяет принципы новой культуры будут находится, как и среди уже имеющегося персонала, так и привлекаться со стороны, для улучшения организационной культуры предприятия.

Все больше и больше руководителей используют язык организационной культуры и корпоративной культуры. И не трудно понять почему. Многие менеджеры хотят знать, как на рабочем месте символика формирует то, что люди чувствуют и то как действуют. Существует широко распространенное убеждение, что в некоторых видах интеллектуальной общности можно уменьшить непроизводительные конфликты и способствовать развитию сотрудничества и совместную работу. Существует также кое-что о культурной гордости, что может поднять сердце и вдохновлять ум, для того чтобы лучше служить общему благу и компании.

Культура дает организациям чувство идентичности и определяет их ритуалы, верования, смыслы, ценности, нормы и язык. Одно из первых что узнает новый сотрудник - это традиции и устои организации в которой он работает. Со временем организация будет развиваться т.е. установленные ожидаемые модели поведения «норм» в рамках организации. Норма определяется как установленный поведения шаблон, который является частью культуры. Но традиции будут присутствовать всегда.

Актуальность темы: актуальность данной темы не вызывает сомнений. Организационная культура является неотъемлемой частью компании, в которой формируются производственные отношения. Общеизвестно, что успешным бизнес делают именно человеческие ресурсы. В связи с этим большую роль в успешном развитии и стабильном росте предприятия играет организационная культура, создание благоприятных условий деятельности, формирование приверженности компании.

Цель данной дипломной работы - систематизировать теоретические основы управления организационной культурой, рассмотреть понятие, сущность и элементы организационной культуры, на примере ТОО «Немецкий двор» рассмотрев и изучив организационную культуру определить пути совершенствования управления организационной культурой объекта исследования.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления организационной культуры.

2. Исследовать организационную структуру предприятия ТОО «Немецкий двор».

3. Изучить пути совершенствования управления организационной культурой предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предмет исследования: процесс управления организационной культурой.

Объект исследования: предприятие ТОО «Немецкий двор» и отношения внутри него.

Метод исследования: анализ научной литературы, а также изучение статистических данных.

Теоретическую основу исследования составляют положения об организационнной культуре с целью повышения эффективности труда сотрудников отражены в трудах: Висханский О.С., Шэйн Э., Дощанов А.Е., Вергинин А.П., Томенова С. и т.д. Вопросы проблем и совершенствования организационной культуры нашли отражения в трудах Кочеткова А.И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Смолкин А.Н., Висханский О.С., Иванов Г.В. и других авторов.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы. Дипломная работа написана на 36 страницах машинописного текста, содержит 6 таблиц, 2 рисунка, 1 приложение, при ее написании использовано 20 наименований литературных источников.

1. Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии

1.1 Понятие, сущность и элементы организационной культуры

Организационная культура относится к системе общих предположений, ценностей и убеждений, которые показывают людям, что является целесообразным, а что неадекватным поведением. Эти значения имеют сильное влияние на поведение работника, а также на организационную эффективность. Термин организационная культура стал популярным в 1980-х, когда Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поиске совершенства» сделали аргумент, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая была решительной, ориентированной на клиентов, с расширенными правами и возможностями. С тех пор, организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей. Организационная культура все еще относительно новое понятие, она молодая, но быстро развивающаяся область в рамках управления.

Культура в значительной степени невидима для физических лиц. Она влияет на поведение сотрудников, их мышление и поведенческие модели. Персонал становятся более осведомленным о культуре своей организации, если он имеет возможность сравнить ее с другими организациями. Организующую функцию включает в себя создание и внедрение организационных дизайнерских решений. Культура организации тесно связаны с организационной структурой. Например, культура, которая позволяет сотрудникам принимать решения может оказаться чрезвычайно устойчивой к централизованной организационной структурой, культура, которая поддерживает организационную структуру (и наоборот) может быть очень мощной.

Культура, или общие ценности в организации, могут быть связаны с повышенной производительностью. Существует связь между организационной культурой и эффективностью компании, по отношению к показателям успеха, такие как доходы, объем продаж, доля рынка, и цены на акции. В то же время, важно иметь культуру, которая согласуется с требованиями охраны окружающей среды компании. По мере того, какие общие ценности являются правильными для рассматриваемой компании, результаты деятельности компании могут извлечь выгоду из культуры. Например, если компания находится в хай-тек индустрии, имея культуру, которая поощряет новаторство и приспособляемость будет поддерживать его работу. Однако, если компания в той же отрасли характеризуется стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением для отстаивания правил компании может, то такое предприятие может страдать из-за своей культуры. Другими словами, «правильная» организационная культура может дать конкурентное преимущество для организации, в то время как, «неправильная» организационная культура может привести к трудностям производительности, что может выступать в качестве барьера для компании.

Организационная культура является действующим механизмом управления поведением работника. Культура более мощный способ контроля и управления поведением персонала, чем организационные нормы и правила. Например, когда компания пытается улучшить качество обслуживания клиентов, правила могут быть бесполезными. Но благодаря формированию культуры обслуживания клиентов можно достичь лучших результатов, поощряя сотрудников. Таким образом, способность внедрять и управлять организационной культурой важный пункт для менеджеров, где необходимо иметь наборе инструменты для управления.

Организационная культура - совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений [1, с.571]. Это основа жизненного потенциала такого сложного организма как - организация.

Как и любое другое понятие, организационная культура включает в себя ряд внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы - это факторы стиля руководителей, так же отношения между работниками и их личностные ценности взгляды, верования и убеждения, а так же принципы управления людьми.

Внешние факторы - это психология взаимоотношений, деловая культура и культура нации, а также правила общения и определенные исторические условия возникновения организации [2].

Благодаря слияниям этих двух факторов и формируется совокупность формальных и неформальных правил, норм, традиций, интересов в организационной культуре.

Таблица 1 - Характеристика организационной культуры

№	Характеристики	Содержание
1	2	3
1.	Осознание работником себя и своего места в организации	Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других через индивидуализм.
2.	Коммуникационная система и язык общения	Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права и открытости аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой,
		функциональной и территориальной принадлежности организации.
3.	Ценности и нормы	Ценности - это убеждения, которые насаждаются руководством организации, например, общение, уважение, единство и совершенство. Культура отражается в нормах, которые разделяют все работники организации и которые могут быть, а могут и не быть связаны с ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубоко задуматься над принципами формирования культуры.
4.	Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная и групповая работа.
5.	Процесс развития работника и мотивирование	Безумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п.
6.	Взаимоотношения между людьми	Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7.	Осознание времени, отношение к нему и его использование	Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрения за это.
8.	Вера во что-то или расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п.
9.	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т.п.
10.	Привычки и традиции в еде	Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, совместное питание работников различных уровней.
Примечание: источник [1, с. 573]

Вышеперечисленные характеристики отражают весь смысл концепции организационной культуры.

Как и любая структура организационная культура состоит из нескольких самостоятельных локальных культур: основная организационная культура и субкультура организации.

Основная организационная культура - это преобладающая культура. Она относится к большинству сотрудникам организации и предоставляет им определенные правила и установки руководства [3].

Субкультура организации - это второстепенная культура. Она основана для отдельных сфер деятельности и социальных групп. Обычно носители данной культуры отличаются предпочтениями и вкусами, а также манерой поведения.

Культура дает организации чувство идентичности, она определяет ее через легенды, ритуалы, убеждения, смыслы, ценности, нормы и т.д. Все эти методы давно пользуются популярностью и используются в организациях.

1.2 Управление организационной культурой

организационный культура управление диагностика

Многие утверждают, что культура может быть под руководством и контролем лидеров либо директоров. Другие утверждают изменения сверху вниз вряд ли будут успешными в долгосрочной перспективе, управление культурой возможно только если реально понимаешь сложность изменения согласованной на долгосрочный период.

Как правило, функции организационной культуры проявляются в двух случаях: во-первых, создавая ощущение идентичности среди персонала и приверженности организации; во-вторых, создание конкурентного преимущества для того, чтобы члены (особенно новые члены) в организации хорошо понимали приемлемое поведение.

Организационная культура может предложить общую систему значений, что составляет основу общения и взаимопонимания. Если организационная культура не выполняет эти функции надлежащим образом, культура может существенно снизить эффективность организации [4].

С другой стороны, организации используют различные ресурсы и процессы, чтобы направлять поведение и изменение. Организационная культура играет косвенную роль в оказании влияния на поведение, используя разумные управленческие инструменты, такие как стратегическое направление, цели, задачи, технология, структура, обмен, принятие решений, сотрудничество и межличностные отношения, и так далее.

Для того, чтобы стать эффективной организацией. Значением культуры не стоит пренебрегать, так как культура оказывает влияние на то как работает организация. Кэмел и Стон Хаус утверждали, что культура может иметь влияние на мотивацию сотрудников их моральных дух, производительность и эффективность, качество работы, инновации и творчество, а так же отношение сотрудников на рабочем месте.

Управление организационной культурой может быть использовано в качестве различных инструментов, чтобы помочь организации достичь успеха.

Во-первых, управление организационной культурой является мощным инструментом для улучшения эффективности бизнеса, он приобретает конкурентное преимущество.

Во-вторых, организационная культура может быть инструментом управленческого контроля. Менеджеры могут использовать выбранный обряды, рассказы, символы и общие ценности, чтобы контролировать и направлять поведение работника [5].

Руководство сегодня переходит от бюрократического контроля к гуманистическому управлению. В современном обществе, организации стремятся удовлетворить потребности своих сотрудников путем предоставления удовлетворяющих рабочих задач и приятной команды. Все это может быть достигнуто с помощью организационной культурой [6]. И только с четким и слаженным управлением организационной культурой, сотрудники будут более склонны взять на себя определенные обязанности предприятия.

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру или набор значений. Различные организации могут иметь свои собственные понимания смысла культуры. Управление организационной культурой обычно происходит на верхних слоях и учредителями организации. Для того, чтобы добиться успеха, менеджеры не должны игнорировать организационную культуру. Правильное управление организационной культурой может быть использовано в качестве конкурентного преимущества в ходе организационного развития и высокая культура (верования, ценности) также может предложить много преимуществ, таких как сотрудничество, контроль, связи и обязательства. Между тем, важность управления организационной культурой растет и культурные темы могут быть использованы постоянно [7].

Внешняя среда оказывает огромное влияние на предприятие, что в свою очередь влияет на организационную культуру. Но даже если два или несколько предприятий функционируют в одном и том же окружении, не означает что они имеют одинаковую организационную культуру. Следствием этого является то, что члены организации по-разному решают две основные проблемы:

1. Внешняя адаптация. Это то, что должна сделать фирма и как правильно она должна это сделать. Здесь сотрудники должны знать реальную миссию своей организации, цели и выбор средств их достижения.

2. Внутренняя интеграция. Это то, как сотрудники решаю ежедневные проблемы, связанные с жизнедеятельностью предприятия. Данный процесс проходит внутри предприятия и ведет к поддержанию эффективных отношений [8].

Существуют основные способы управления организационной культурой:

1. Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в культуру организации и вновь вводимые ценности.

2. Увольнение работников, отклоняющихся от доминирующей культуры организации.

3. Заявление руководством возвышенных идеалов для подъема энтузиазма работников в принятии вводимых ценностей.

4. Усиление внимания со стороны менеджеров отдельным объектам, ценностям и нормам.

5. Усиление организационной культуры в критических ситуациях, так как в условиях кризиса легче ввести новые ценности и нормы.

6. Моделирование ролей и обучение. Аспекты культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

7. Система наград и привилегий. Например, хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п., указывают на роли, более ценимые организацией.

8. Ритуалы и традиции. Их соблюдение усиливает влияние доминирующей культуры на работников организации [1, с. 584].

Из всего выше перечисленного можно сделать следующий вывод, менеджмент зависит от организационной культуры, но так же может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Но чтобы это достичь менеджер должен уметь анализировать, оказывать влияние на организационную культуру [9].

Культура является особенно важным пунктом в управлении, когда организация переживает существенную трансформацию или введение масштабных реформ. В свою очередь лидерство играет роль в определении эффективности изменения организационной культуры. Руководители предприятий являются «чемпионами» понимания и управления организационной культурой. Сильное руководство является ключевым ингредиентом в внедрении и поддержании культуры. Вовлеченность сотрудников и расширение их прав и возможностей так же гарантирует эффективное управление организационной культурой.

2. Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

2.1 Общая организационно-правовая характеристика предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью «БЕККЕР и К» создано в начале 1991 года. Для осуществления своей деятельности Компанией был осуществлен выкуп земельного участка в черте города Алматы, застройка участка административными зданиями и производственными цехами и поэтапное их введение в эксплуатацию.

В составе предприятия пивоваренный завод и четыре производственных подразделения: пекарня и кулинария, мясоперерабатывающий цех, цех замороженных полуфабрикатов.

В конце 1994 года был введен в действие завод по производству пива, мощность пивоваренного оборудования 50 декалитров пива в сутки, 12 тонн пива в месяц. Компания имеет государственную лицензию на производство пива № 0002081 от 31 марта 1999 года, выданную Комитетом по государственному контролю над производством и оборотом алкогольной продукции. Пиво «Becker Bier» светлое, темное и нефильтрованное пользуется высоким спросом. Пиво производится по классической немецкой технологии на комплектном оборудовании фирмы KASPAR SCHULZ. Все основные процессы осуществляются в автоматическом режиме под компьютерным контролем. При варке «Becker Bier» используется высококачественное сырьё, поставляемое из Германии (солод, хмель, дрожжи), и вода. Пиво не подвергается пастеризации и не содержит консерванты, поэтому оно «живое», срок годности 9 суток [10, c.5].

С января 1995 года начал работать ресторан «Пруссия». Интерьер ресторана выдержан в старинном немецком стиле и представляет собой немецкий постоялый двор. Ресторан «Пруссия» имеет три зала на 120 посадочных мест: «Центральный зал», «Банкетный зал» для VIP - персон и «Каминный зал», удобный для проведения банкетов и торжеств. В летнее время работает летняя площадка на 180 посадочных мест. Возле ресторана имеется удобная парковка. В ресторане «Пруссия» представлены блюда европейской и национальной немецкой кухни.

Колбасный цех открыт в 1996 году, мясоперерабатывающее производство является Основным направлением деятельности ТОО «БЕККЕР и К». Ежедневно вырабатывается около 10 тонн мясных продуктов из свинины, конины, говядины, баранины и птицы. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 130 наименований. Мясное сырьё приобретается у фермерских хозяйств Казахстана. Использование только свежего, охлажденного сырья, высококачественных специй, применение на производстве высокого уровня механизации и автоматизации, соблюдение санитарно - гигиенических требований, наличие компетентного персонала - определяет безопасность и высокое качество продукции, удовлетворенность потребителей и приверженность их к торговой марке «Беккер».

В июле 2000 года в эксплуатацию запущена пекарня. В сутки вырабатывается 2 тонны готовой продукции. Ассортимент пекарни насчитывает более 90-ти видов хлеба, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий: хлеб «Берлинский», «Бородинский», «Картофельный», «Зерновой», багеты, булочки, слоеные изделия. Большая часть продукции производится по классической немецкой технологии на ржаных заквасках с добавлением натуральных компонентов: цельных зерен пшеницы и ржи, картофеля, лука, орехов и т.д.

В 2001 году организован цех замороженных полуфабрикатов. Сейчас в ассортименте: пельмени, вареники с картошкой от Беккера, с капустой и телятиной, с картошкой и грибами от Беккера, манты, котлеты, фрикадельки, тефтели и т.д. Производственная мощность - 3,5 тонны в сутки. Освоен ассортимент замороженных полуфабрикатов для детей: пельмени, пельмени говяжьи, манты. Вся продукция Пельменного цеха изготавливается из отборного сырья с добавлением высококачественных специй и является продуктом исключительно ручного приготовления.

В 2006 году была открыта кулинария. В настоящее время
в ассортименте кулинарии холодные и горячие закуски, разнообразные салаты, маринованные овощи, пироги, пирожки, рулеты и т.д. В сутки вырабатывается 1,7 тонны готовой продукции [10, c.8].

Реализация собственной продукции «БЕККЕР и К» осуществляется через ТОО «Немецкий двор», созданное в 2005 году, которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов и торговых точек, ресторанный бизнес.

На данный момент Компания имеет собственную торговую сеть, состоящую из 16 супермаркетов из которых 1 супермаркет в собственности и 15 в операционной аренде, а также из 20 фирменных торговых точек (ФТТ) в г. Алматы, 2-х ФТТ в г. Астана [11, c.3]. В супермаркетах помимо продукции собственного производства реализуется высококачественная продукция сторонних компаний. Компания сотрудничает и поставляет свою продукцию во все крупные торговые сети: «Магнум», «Рамстор», «Метро», «Green Mart», «Silk Way City», «Дастархан», «Интерфуд», «Скиф трейд», «Галмарт» и «А-store» по всему Казахстану. Ежегодно Компания расширяет как внутреннюю торговую сеть, так и внешнюю, минимум на 15% по всему Казахстану (таблица 2).

Таблица 2 - Адреса фирменных торговых точек и супермаркетов Компании ТОО «Беккер и К» совместно с ТОО «Немецкий двор»

№	Фирменные торговые точки	Супермаркеты
1	2	3
1.	г. Астана, ТД «Евразия»	Центральный, ул. Панфилова 144/121
2.	г. Астана, ТД «Сары-Арка»	Орбита, Орбита 1, ул. Навои, 6
3.	ул. Мустафина, д.9 (м-он Орбита)	Достык, пр. Достык, 109 Б
4.	Рынок «Сары-Арка», м-он 4	Жибек Жолы, ул. Жибек Жолы, 39/6
5.	ул. Карасай батыра, д. 88 Б	Розыбакиева, ул. Розыбакиева, 95
	(Никольский рынок)
6.	ул. Ташкентская 507А, (маг. Арзан)	Тастак, ул. Туркебаева, 92
7.	Рынок «Жулдыз», Розыбакиева-133\1	Ремизовка, ул. Байшешек, 2/1
8.	ул. Желтоксан, 74 кв. 32 (Аэровокзал)	Баганашыл, ул. Сыргабекова, 30
9.	ЦКР (Зеленый базар), Жибек жолы, 53	Виноградова, пр. Достык, ул. Виноградова
10.	ул. Тимирязева, 15 (уг. Космонавтов)	Шаляпина, Мамыр 3д.23
11.	ул. Жубанова, 22а, уг. Момыш-Улы	Ауэзова, Ауэзова, 106, уг. Джандосова
12.	ул. Розыбакиева, 95	Аскарова, ул. Аскарова, 2Б
13.	«Ак-Сункар», ул. Майлина - 11, Аэропорт	Гоголя, ул. Гоголя 144/99
14.	мкр. Алмагуль, ул. Жарокова, 281
15.	ул. Джандосова, 162 А, уг. Берегового
16.	пр. Сейфулина 168 “Б”, Магазин «Салман»
17.	ТД «Туркестан», Пушкина, 34
18.	мкр. Казахфильм, Исиналиева, 13
19.	ул. Толе би, 171
20	Универсам - 100, Жибек жолы - Фурманова
Примечание: источник [11, с. 7]

Миссия, Видение, Ценности, Политика и Цели в области качества, Политика в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политика в области экологии, производственной безопасности и здоровья и Экологические цели ТОО «БЕККЕР и К» и ТОО «Немецкий двор» являются неотъемлемой частью общей стратегии деятельности Компании, нацеленной на производство продукции в соответствии с мировыми стандартами качества, с использованием только высококачественного сырья, без применения консервантов и генетически модифицированного сырья, а также на максимальное удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон (Приложение).

При разработке политики, стратегии и совершенствовании интегрированной системы менеджмента Компания рассматривает долгосрочные перспективы в части экономического, экологического, социального и промышленного развития, ожиданий и потребностей заинтересованных сторон.

Миссия компании:

Сохранить традиции потребления экологически чистых продуктов питания

Ценности компании:

1. Лидерство

2. Вовлеченность сотрудников

3. Социальная ответственность

4. Непрерывное совершенствование

5. Качество производимых товаров и оказываемых услуг

Портрет компании:

1. Мы коммерческая организация, преследующая общественные интересы.

2. Общественные интересы - это интересы: потребителей, сотрудников, топ менеджмента, поставщиков, общества (государственных, общественных организаций и физических лиц)

3. Внедрение международных стандартов

ТОО «Беккер и К» в ноябре 2003 года успешно прошло сертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 и получило сертификаты международно-признанного органа по сертификации SAI Global Limited и IQNET. В января 2005 года Компания приступила к разработке и внедрению интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая включает в себя:

Систему менеджмента качества, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 9001:2008;

Систему экологического менеджмента, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 14001:2004;

Систему менеджмента безопасности пищевой продукции, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 22000:2005.

Ежегодно внешние аудиторы проводят инспекционные проверки всех основных процессов СМК компании, ИСМ, принципы НАССР, подтверждают их функционирование, улучшение и соответствие всем требованиям стандартов.

Согласно внутреннему приказу в Компании утвержден список внутренних аудиторов интегрированной системы менеджмента, состоящий из директора по качеству, специалиста и начальника отдела системного менеджмента, технического директора. Аудиторы имеют сертификаты «Внутренний аудитор интегрированной системы управления качеством, охраной окружающей среды, охраной труда, техникой безопасности, и пищевой безопасности», выданные ТОО «Бюро Веритас Казахстан» [12, c.4].

Компания является участником Глобального договора ООН, шестой год подряд представляет социальный отчет, подготовленный с учетом требований Руководства по отчетности в области устойчивого развития GRI.

Политика компании в области качества состоит из 23 пунктов и включает в себя 8 принципов ISO 9000.

Цели в области качества и Экологические цели формируются на уровне Компании, а также дифференцируются на уровне структурных подразделений, являются измеримыми и согласуются с Политикой Компании в области качества, Политикой в области обеспечения безопасности пищевой продукции и Политикой в области экологии, производственной безопасности и здоровья. Мониторинг достижения Целей в области качества и Экологических целей осуществляется на заседаниях Координационного совета.

Высшим руководством Компании разработано и утверждено «Положение о системе стратегического управления», в соответствии с которым осуществляется стратегическое управление ТОО «Немецкий двор» [13, c.2].

Стратегическое управление включает в себя постановку стратегических целей и задач Компании и поддержание взаимоотношений между компанией и внешней средой, которые позволяют ей добиваться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним требованиям, а также оценку и анализ результатов реализации стратегии, которые используются в качестве механизма обратной связи для корректировки Перечня ранжированных стратегий и методов их реализации.

Процесс оценки и анализа осуществляется на Координационном совете, в состав которого входит все высшее руководство. Деятельность Координационного совета регламентируется документированной процедурой «Анализ со стороны руководства». По результатам оценки и анализа результатов реализации стратегии компании высшим руководством принимаются соответствующие решения.

Для оценки экологической эффективности деятельности Компании в рамках функционирования интегрированной системы менеджмента, проводятся внутренние аудиты на соответствие требованиям MC ISO 14001:2004 [12, c.5].

Таблица 3 - Основные консолидированные показатели Компании ТОО «Немецкий двор», т. тенге

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
1	2	3	4	5
Активы	3 801 458	4 981 265	6 204 625	6 744 525
Уставный капитал	1 146 250	1 146 250	1 146 250	1 146 250
Собственный капитал	3 330 650	2 843 669	3 031 652	3 569 164
Краткосрочные обязательства	222,4	459 938	1 505 533	1 504 524
Доход от реализации продукции	5 687 212	6 770 410	7 768 888	7 453 118
Прибыль (убыток) до налогообложения	454 539	332 812	449 034	806 939
Чистая прибыль	328 274	287 067	397 998	754 121
Примечание: источник [14, с.6]

АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы» подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг Компании на уровне BBB1, краткосрочный рейтинг Компании на уровне P2, и подтвердило долгосрочный рейтинг долговым обязательствам на уровне BBB3, и краткосрочный рейтинг долговых обязательств на уровне Р3. Прогноз стабильный.

Компания обладает восьмью лицензиями №0037262 от 01.03.2007г., №0041651 от05.07.2013г., серии АА-8 №0058802 от 10.04.2008г., АА-8 №0058562 от 19.02.2008г., АА-8 №0058289 от 21.12.2007г. позволяющими ей производить пиво и реализовывать алкогольную продукцию в магазинах своей торговой сети [10, c.2].

За достижения в области качества выпускаемой продукции, Компания неоднократно была отмечена высокими наградами на различных казахстанских и международных выставках.

Высокие показатели деятельности Компании успешно сформировались благодаря реализации ряда стратегических инициатив:

Компания ориентируется на продукты с высокой рентабельностью. Она позиционирует себя как производитель высококачественных продуктов. Компания выпускает широкий спектр продуктов, что позволяет сбалансировано сочетать традиционную мясную продукцию, пиво, хлебобулочные и кулинарные продукты с высокой добавленной стоимостью, делая акцент на премиум-рынке;

Для поддержки роста создаются новые торговые точки по сбыту. Для увеличения роста продаж было создано дочернее предприятие ТОО «Немецкий двор», которое использует схемы прямых продаж через собственные торговые супермаркеты и арендные точки. Это позволяет дочерней компании осуществлять более тщательный контроль над сбытовой сетью и ликвидировать чрезмерные надбавки в цене при реализации продукции в сторонних торговых сетях, которые неблагоприятно сказываются на продажах продукции конечным потребителям;

Оптимизация производства и разделение общих функций, обеспечивают эффективность производства и сокращение затрат;

Консервативный рост Компании и высокий уровень управления. Благодаря эффективной системе финансового менеджмента и поддержке учредителей, Компания показывает высокие финансовые показатели. Консервативный рост Компании во многом обеспечен концентрацией собственных средств и достаточно высоким уровнем корпоративного управления, что формирует значительный уровень доверия со стороны поставщиков сырья и крупных торговых сетей.

2.2 Содержание организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) введенная на предприятии распространяется на все структурные подразделения ТОО «Беккер и К» и ТОО «Немецкий двор», на деятельность предприятия, связанную с приемкой и хранением сырья, производством мясной и кулинарной продукции, замороженных полуфабрикатов, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Предприятие обеспечено нормативными документами по стандартизации на сырье, продукцию и методы испытаний. Для наиболее полного удовлетворения требований и ожиданий потребителей разработаны национальный стандарт и стандарты организации на различные виды продукции, технологическая документация. При разработке нормативной и технологической документации используются международные стандарты, европейские нормы и правила. Рабочие инструкции содержат описание выполнения процесса для персонала с целью максимальной выработки.

Предприятие оснащено, в основном, германским оборудованием по производству мясных изделий - фирм REICH, Bastramat, Nimatek Frey, Seydelmann, RISCO; хлебобулочных изделий - Winkler, Kolb и других фирм. Применяемые на предприятии средства измерений позволяют производить продукцию с заданными параметрами, это повышает работоспособность сотрудников. Благодаря данному перечню персоналу гораздо легче освоится

Производство продукции, с учетом валидации, идентификации и прослеживаемости, а также оценки и анализа процессов осуществляется в соответствии с процедурами Управление производством мясных изделий, Управление производством хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, Управление производством замороженных полуфабрикатов, Управление производством кулинарных изделий.

Руководство определяет организационную структуру управления ТОО «Немецкий двор» и принимает на себя обязательство по постоянному повышению эффективности ИСМ (рисунок 1). Общее количество работников составляет 596 (офис 58, производство 538) человек на 01.06.2014 год [15].

ТОО «Немецкий двор» планирует и обеспечивает производство и реализацию продукции в управляемых условиях. Управляемые условия включают наличие документации на продукцию, оборудования и средств измерений, проведение мониторинга и измерений, осуществление производства и поставки продукции, а так же через доступно поставленные задачи перед сотрудниками и контроль их выполнения.

Рисунок 1 - Организационная структура ТОО «Немецкий двор»

Примечание: источник [16]

Высшим органом управления Компании являются Участники товарищества с ограниченной ответственностью. Наблюдательным органом является Наблюдательный совет, единоличным исполнительным органом является Генеральный директор, который подотчетен участникам и организует выполнение его решений (таблица 4, 5).

Таблица 4 - Сведения о ключевых руководителях Компании ТОО «Беккер и К» совестно с компанией «Немецкий двор»

Ф.И.О. руководителя	Занимаемая должность в Компании, дата назначения
1	2
Абдикадирова Акнура Аппазовна	Генеральный директор - 01.12.2011 года
Штоппель Андрей Александрович	Директор по производству - кулинарных изделий - 10.03.2011 года
Бельфер Елена Анатольевна	Главный Бухгалтер - 09.01.2012 года
Куницина Лариса Александровна	Финансовый директор -08.10.2013 года
Липинская Светлана Вениаминовна	Коммерческий директор - 06.01.2014 года
Якуби Ирина Сергеевна	Начальник юридического отдела - 28.10.1999 года
Ан-Ярош Ирина Васильевна Калиева Насима Махмутовна	Директор по качеству - 07.03.2007 года Директор по хлебопекарному и кондитерскому производству - 01.03.2011 года
Скляров Александр Сергеевич	Начальник планово-экономического отдела - 01.10.1999 года
Примечание: источник [13, с.5]

Участниками ТОО «Беккер и К.» являются ТОО «Mavanti Holding» - 99,99% и Мирханов Б.Б. - 0,01%. Единственным 100% участником ТОО «Немецкий двор» является ТОО «Беккер и К.».

Существенных сделок с долями участия в уставном капитале и изменений в составе участников в 2013 году не было.



Таблица 5 - Члены Наблюдательного совета Компании «Беккер и К» совместно с «Немецкий двор»

ФИО, год рождения члена Наблюдательного совета	Занимаемые должности в настоящее время и за последние 3 года, с указанием сферы деятельности	Доли участия в ТОО «Беккер и К» и ее дочерних/зависимых орг-х
1	2	3
Сексенбаев Берикказы Толеубекович, 1967 г.р.	Председатель НС с января 2014 года, приступил к полномочиям с марта 2014 года. Член исполкома Азиатской федерации хоккея	-
	на траве с января 2011 года по настоящее время член совета директоров АО «Казахстан Финсервис» с июня 2010 года по настоящее время Вице-Президент Федерации хоккея на траве с января 2008 года по настоящее время.	-
Шадиев Махмуд Фазилович, 1978 г.р.	Член НС с января 2014 года, приступил к полномочиям с марта 2014 года. Генеральный директор ТОО «Немецкий двор» с июня 2011 года по настоящее время. Председатель Правления АО «ИФГ КОНТИНЕНТ» август 2009-июнь 2011	-
Букенов Кайрат Ахмадиевич,1952 г.р.	Независимый член НС с января 2014 года, приступил к полномочиям с марта 2014 года	-
Исполнительный орган (единоличный) ТОО «Беккер и К» совместно с ТОО «Немецкий двор»
Абдикадирова Акнура Аппазовна, 1974 г.р	Генеральный директор ТОО «БЕККЕР и К» с 01.12.2011г. по настоящее время Директор административного департамента, член Правления АО «ИФГ КОНТИНЕНТ» декабрь 2009 декабрь 2011
Примечание: источник [13, с.6]



Информационная политика в отношении существующих и потенциальных инвесторов нацелена на формирование открытого и прозрачного диалога между ТОО «Немецкий двор» и всеми лицами, задействованными в работе Компании, с предоставлением честной и достоверной информации о показателях финансовой и операционной эффективности. Задача Компании заключается в том, чтобы обеспечить своевременную обработку всех обращений, которые поступают к нам от заинтересованных лиц, и создать Компании имидж контактной и отзывчивой организации, быстро реагирующей на запросы, как текущих, так и будущих потенциальных партнеров.

В Компании постоянно совершенствуется система взаимодействия с обществом, благодаря которой заинтересованное лицо может задать свой вопрос и получить необходимую консультацию любым удобным для него способом (посредством письменного, устного обращения и электронной почте).

Структура обращений и их пожеланий подвергается регулярному анализу, на основе которого совершенствуются действующие и появляются новые каналы связи. Компания информирует инвесторов обо всех значимых новостях и планируемых мероприятиях через корпоративный сайт и сайт организаторов торгов.

Деятельность предприятия основывается на процессном и системном подходах. Каждый процесс рассматривается с точки зрения добавленной ценности. Управление процессами осуществляется в соответствии с документированными процедурами, положениями и инструкциями (таблица 7).



Таблица 6 - Управленческие, основные и вспомогательные процессы, необходимые для ИСМ в ТОО «Немецкий двор»

Наименование процесса	Состав процесса	Руководитель процесса
1	2	3
Стратегическое управление	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Анализ со стороны руководства 4. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон 5. Управление внутренним аудитом экологический мониторинг 6. Контроль соблюдения технологической дисциплины и нормативных документов, санитарных и ветеринарных требований	Генеральный директор
Разработка и внедрение продукции	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон	Директор развития сети ТОО «Немецкий двор»
Закупки	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Сертификация закупаемых сырья и материалов 4. Контроль соблюдения технологической дисциплины и нормативных документов, санитарных и ветеринарных требований управление несоответствиями 5. Управление корректирующими и предупреждающими действиями	Коммерческий директор
Производство мясных изделий и замороженных полуфабрикатов	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Контроль соблюдения технологической дисциплины и нормативных документов,	Директор по мясоперерабатывающему производству и технологии
	санитарных и ветеринарных требований. 4. Сертификация готовой продукции 5. Управление несоответствиями 6. Управление корректирующими и предупреждающими действиями 7. Управление подготовкой к аварийным Независимый член НС с января 2014 года, приступил к полномочиям с марта 2014 года
Производство хлебобулочных и мучных кондитерских изделий	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Контроль соблюдения технологической дисциплины и нормативных документов, санитарных и ветеринарных требований 4. Сертификация готовой продукции 5. Управление несоответствиями 6. Управление корректирующими и предупреждающими действиями Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них	Директор по хлебопекарному и кондитерскому производству
Производство кулинарных изделий	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Контроль соблюдения технологической дисциплины и нормативных документов, санитарных и ветеринарных требований 4. Сертификация готовой продукции 5. Управление несоответствиями 6. Управление корректирующими и предупреждающими действиями 7. Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них Предоставление услуг общественного питания сотрудникам	Директор по производству кулинарных изделий
Управление компетентностью персонала	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них	Директор по персоналу
Техническое обслуживание и ремонт оборудования	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Управление средствами для мониторинга и измерений 4. Управление несоответствиями 5. Управление корректирующими и предупреждающими действиями 6. Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них	Технический директор
Техническое обслуживание и ремонт автотранспорта	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Управление несоответствиями 4. Управление корректирующими и предупреждающими действиями 5. Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них	Начальник автотранспортного отдела
Подготовка спецодежды, столового белья, мягкого инвентаря	1. Управление документами 2. Управление записями 3. Управление несоответствиями 4. Управление корректирующими и предупреждающими действиями Управление подготовкой к аварийным ситуациям и реагирование на них	Технический директор
Примечание: источник [17, с.3]

Согласно Анализу процессов, за 2013 год, из 30 показателей процессов: улучшение по 14 показателям (46,6%); ухудшение по 10 показателям (33,3%); стабильно по 6 показателям (20,0 %) [14, c.4].

ТОО «Немецкий двор» осуществляет контроль за процессами, отданными на сторону, утвержден перечень процессов, отданных на аутсорсинг.

Последовательность и взаимодействие, входы и выходы процессов ИСМ, внутренние и внешние поставщики определены в положениях о структурных подразделениях, документированных процедурах путем перекрестных ссылок, а также в виде схемы взаимодействия процессов. К процессам ИСМ предприятия применяется цикл PDCA (планирование-действие-проверка-корректировка - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством).

ТОО «Немецкий двор» постоянно повышает эффективность ИСМ посредством использования Политики и Целей в области качества, Политики в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политики в области экологии и производственной безопасности и здоровья и Экологических целей.

Предприятие применяет методы непрерывного совершенствования, такие как процессный подход, анализ со стороны руководства, анализ данных, мониторинг, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние аудиты, самооценка.

На протяжении всего периода своей деятельности Компания стремилась в своей работе следовать высоким этическим стандартам. Соблюдение этих стандартов важно сегодня, в условиях быстро меняющегося делового мира, и Компания делает все для того, чтобы сохранить свою хорошую репутацию.

В Компании действует Кодекс корпоративного поведения, данный Кодекс поведения описывает обязательства компании по обеспечению соблюдения этических принципов во всех областях деятельности компании и служит руководством для персонала при сотрудничестве и взаимодействии с потребителями, деловыми партнерами, коллегами и членами общества.

Кодекс содержит следующие разделы:

1. Взаимодействие с сотрудниками

2. Взаимодействие с потребителями и поставщиками

3. Взаимодействие с общественностью

4. Качество продукции и услуг

5. Охрана окружающей среды

6. Курение на территории компании

7. Ресурсы компании

8. Внешний вид сотрудников компании

9. Рабочее место

10. Стандарты телефонного разговора

11. Общение с посетителями на территории компании

12. Ведение документации

13. Обязанности сотрудников

14. Правила поведения в конфликтных ситуациях [18].

Коллектив ТОО ««Немецкий двор» работает, как единая команда, и каждый работник коллектива является СОТРУДНИКОМ Компании.

В Компании разработано «Положение о персонале», которое определяет порядок приема на работу, основные обязанности и права персонала и руководства Компании, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и руководства Компании [19].

Сотрудники Компании в своей деятельности руководствуются Кодексом поведения персонала, который регламентирует взаимоотношения с потребителями, поставщиками и коллегами по работе.

Руководители всех структурных подразделений проводят Кружки качества, тренинги для персонала, на которых помимо производственных вопросов, основных положений интегрированной системы менеджмента, обсуждают Миссию, Ценности и политику компании. Результаты обсуждений отражаются в Журналах по проведению кружков качества, Отчетах о тренинге, Журналах по обучению персонала. До каждого вновь принятого сотрудника руководителем доводится Кодекс поведения персонала.

Высшее руководство ТОО ««Немецкий двор» лично информирует персонал о стратегических и текущих задачах, политике, стратегии и планах предприятия. При проведении совещаний, Кружков качества каждый сотрудник получает информацию о состоянии дел на предприятии, о стратегии, политике и планах компании, о новых подходах в менеджменте. При этом, они могут получить ответ по любому интересующему их вопросу.

В целях улучшения внутреннего информирования персонала Компании в фойе офиса и в производственном здании расположен стенд «Наш путь к совершенству». Стенд содержит в себе несколько рубрик:

1. Информация о жизни внутри Компании: в части внедрения новых видов продукции, участии в выставках и получении;

2. Информация о благотворительных и других акциях, проведенных Компанией;

3. Информация по улучшению ИСМ;

4. «Поздравление сотрудников с днем рождения», а также другая полезная информация.

Большую роль в осуществлении диалога с персоналом играет анкетирование. Анкетирование удовлетворенности персонала осуществляется ежегодно отделом по работе с персоналом. Кроме того, проводится анкетирование сотрудников, прошедших адаптацию, студентов, проходивших практику в компании, и увольняющихся сотрудников.

В соответствии с процедурой «Управление компетентностью персонала», вновь принимаемые сотрудники проходят инструктажи по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности, соблюдению санитарных требований, знакомятся с должностными и рабочими инструкциями. На собеседованиях, проводимых руководителями структурных подразделений, вновь принимаемым сотрудникам доводится Миссия, Видение, Ценности и Политика компании, Политика в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политика в области экологии, производственной безопасности и здоровья, сообщается о необходимости и важности их деятельности, о вкладе, который они вносят в достижение Целей компании, а также основные правила и нормы поведения в компании в соответствии с Кодексом поведения.

Адаптация вновь принятого персонала осуществляется методом наставничества. Руководитель структурного подразделения прикрепляет принятый персонал к квалифицированному сотруднику и составляет адаптационный план, в котором определяет задачи, стоящие в период адаптации перед вновь принятым сотрудником и наставником, и планируемые результаты. По окончании испытательного срока руководитель структурного подразделения проводит устный экзамен сотрудника и подписывает адаптационный план, что является свидетельством достижения статуса постоянного сотрудника. По окончанию адаптационного периода вновь принятый сотрудник заполняет анкету по адаптации для анализа и улучшения данного процесса [17, c.4].

В период работы компетентность персонала поддерживается дополнительно обучением как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, конференции).

В 2005 году в Компании был заключен Коллективный договор. На сегодняшний день все нормы Коллективного договора выполняются:

1. Сотрудники производственных подразделений, основных и вспомогательных производств обеспечиваются горячим питанием за счет средств Компании. Сотрудники офиса получают льготное питание;

2. Сотрудникам, работающим во вредных условиях, предоставляются дополнительные перерывы через 2 часа по 15 минут, дополнительные оплачиваемые дни к трудовому отпуску;