Управление стрессом как элемент управления организационной культурой (на примере ЗАО "Байкальские аптеки")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления»

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БАЙКАЛЬСКИЕ АПТЕКИ»)

Исполнитель: студент очной формы обучения,

По специальности «Менеджмент организации»

Гармаева Саяна Буянтоевна

Руководитель работы: кэн, доц.

Цыренова Анжелика Анциферовна

Улан-Удэ 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления стрессом, как элемент организационной культурой

1.1 Управление организационной культурой

1.2 Управление стрессом как элемент управления организационной культурой

Глава 2. Анализ организационной культуры и управления стрессами в ЗАО «Байкальские аптеки»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Байкальские аптеки»

2.3 Анализ организационной культуры

2.4 Анализ управления стрессами на предприятии

Глава 3. Рекомендации по снижению стресса в ЗАО «Байкальские аптеки»

3.1 Рекомендации по регулированию и способам управления стрессом сотрудников предприятия ЗАО «Байкальские аптеки»

3.2 Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО «Байкальские аптеки»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам и как следствие стрессам.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в стресс. Каждому из нас приходилось сталкиваться со стрессом. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны и приводит к неизбежному стрессу.

Стрессы возникают помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о стрессе, либо не придает ему значения.

Цель данной курсовой работы - изучить природу возникновения и разработать пути разрешения стрессовой ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты стресса;

· дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования;

· выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

· разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

Объектом данного исследования является персонал предприятия. Предметом исследования - управление стрессами на предприятии.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению стрессами на предприятии.

В третьей главе приводятся данные об исследовании, проведенному в ЗАО «Байкальские аптеки». Целью практической части было исследование психологических причин стресса персонала организации. Для этого были использованы две методики: тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, и тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу, что позволяет говорить об их достоверности.



Глава 1. Теоретические основы управления стрессом, как элемент организационной культурой

1.1 Управление организационной культурой

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

Степень простоты или сложности организационных процедур.

Мера лояльности членов к организации.

Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия организационной культуры определяется:

однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

формирование стратегии развития организации;

единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации

Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная.

Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов. Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь и поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;

неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;

возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;

наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

Методы управления организационной культурой.

Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.



1.2 Управление стрессом как элемент управления организационной культурой

Стресс (англ. stress - давление, напряжение) - неспецифическая приспособительная реакция на воздействие экстремального фактора. Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в срочной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления. До тех пор, пока этот способ не найден, организм работает в режиме сверхзатрат.

Поскольку резервы человека ограничены, то частые или продолжительные стрессовые переживания могут привести к развитию целого ряда заболеваний и деформации личностных качеств человека. Схематически такое развитие можно отобразить в виде трех стадий стресса, предложенных Г. Селье:

стадия тревоги - наступает при начальном контакте организма с неблагоприятными условиями;

стадия адаптации - возникает при продолжающемся воздействии неблагоприятного фактора и связана с повышением защитных сил человека;

и стадия истощения - наступает при интенсивном и длительном воздействии стрессового фактора, в результате которого происходит истощение защитных сил организма и может быть негативный конец вплоть до летального исхода

Динамика стресса и переход от одной стадии к другой зависят от интенсивности и продолжительности воздействия стрессового фактора, относительно которых можно рассчитать индивидуальную меру адаптационной энергии или, говоря иначе, индивидуальной стрессоустойчивости человека. Так, один человек может переживать стресс высокого уровня напряжения длительное время без изменения самочувствия, а другой даже при незначительном и кратковременном стрессе испытывает резкое ухудшение состояния.

Для того, чтобы более ясно представить себе сущность такого явления как стресс, следует описать процессы, которые происходят в организме человека, находящегося в состоянии стресса, что между прочим можно считать началом изучения методов управления им, поскольку знание о сущности процесса уже указывает на возможные пути его регулирования.

В начале стрессового состояния в коре головного мозга формируется интенсивный стойкий очаг возбуждения, так называемая доминанта, которая подчиняет себе всю деятельность организма. Для успокоения надо ликвидировать, разрядить эту доминанту или же создать новую, конкурирующую. Все отвлекающие приемы (чтение захватывающего романа, просмотр кинофильма - переключение на занятие любимым делом) фактически направлены на формирование конкурирующей доминанты. Чем увлекательнее дело, на которое пытается переключиться расстроенный человек, тем ему легче создать конкурирующую доминанту. Вот почему надо иметь какое-то хобби, которое открывает путь положительным эмоциям.

Вслед за появлением доминанты развивается особая цепная реакция - возбуждается одна из глубинных структур мозга - гипоталамус, который заставляет близлежащую особую железу - гипофиз - выделить в кровь большую порцию адренокортикотропного гормона (АКТГ). Под влиянием АКТГ надпочечники выделяют адреналин и другие физиологически активные вещества (гормоны стресса), которые вызывают многосторонний эффект: сердце начинает сокращаться чаще и сильнее (вспомним, как оно «выскакивает» из груди при страхе, волнении, гневе), кровяное давление повышается (вот почему может разболеться голова, возникнуть сердечный приступ, становится чаще дыхание). Во время этой фазы подготавливаются условия для интенсивной мышечной нагрузки. Но современный человек, в отличие от первобытного, вслед за стрессом обычно не пускает в ход скопившуюся мышечную энергию, поэтому у него в крови еще долго циркулируют биологически активные вещества, которые не дают успокоиться ни нервной системе, ни внутренним органам. Необходимо нейтрализовать гормоны стресса, и лучший помощник здесь - физкультура, интенсивная мышечная нагрузка.

Таким образом стресс является особым видом физиологического и психологического состояния человека, по многим параметрам сходного с заболеванием, но в отличие от него, вызываемым не инфекцией, а реакцией собственного человеческого мозга на изменение окружающей среды. При этом надо отметить, что слово «реакция» играет здесь главную роль - именно решение человека о том, насколько новые факторы среды опасны для его выживания, создает предпосылку для возникновения самого стресса.

Что же касается опасности пребывания человека в таком состоянии, то сам Селье выделял две формы адаптивного синдрома:

Эустресс - полезный стресс - он «тонизирует» работу организма и способствует мобилизации защитных сил (включая иммунную систему). Такая форма является необходимой для существования человека, потому что без напряжения и борьбы за себя, свое дело и свои цели человек снижает эмоциональную и профессиональную активность и выносливость. Для того же, чтобы стресс принял характер эустресса, необходимо наличие определенных условий (рис. 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Факторы, способствующие переходу стресса в эустресс



Дистресс - вредоносный стресс, разрушающий - возникает при отсутствии вышеприведенных условий или же при весьма значительной силе негативного воздействия на организм, при превышении индивидуальной стрессоустойчивости. Переходу стресса в дистресс также способствуют определенные факторы (рис. 2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Факторы, способствующие переходу стресса в дистресс

Грань, разделяющая эти две формы стресса, весьма условна. Хотя эустресс и дистресс выполняют противоположные функции, определить момент, где находится точка перехода в дистресс, на практике оказывается весьма сложно.

В общих чертах управление стрессом в любых организациях и при любых условиях предполагает последовательное выполнение следующих пяти действий:

Своевременное распознавание стресса. Цель - своевременно начать поиск причины стресса.

Пожалуй, самая первая стадия управления стрессом является одновременно самой сложной. Главным показателем наличия стрессового состояния у работников является снижение эффективности работы - количественные и качественные показатели труда: количество проданных товаров, качество оказанных услуг или выпущенных изделий и т.п. Практика управления персоналом на отечественных предприятиях показывает, что такого рода показатель чаще связывается с профессионализмом работника, его способностью выполнять порученную работу, при этом очень мало внимания уделяется его психофизиологическому состоянию. Так что первой проблемой становится разграничение реальной некомпетентности работника от особого рабочего состояния, т.е. стресса. Особый упор в этом случае кадровой службе предприятия следует делать на проведение оценки персонала не только с точки зрения навыков и умений, но и с учетом особых личностных свойств и качеств каждого работника.

Методы диагностики стрессового состояния.

Объективная оценка - помогает изучить физиологические признаки: показатели деятельности различных отделов центральной нервной системы, сердечно-сосудистой, дыхательной, двигательной и эндокринной систем. Для разных состояний характерны определенные сдвиги в работе перечисленных систем, а также в протекании основных психических процессов: восприятия, внимания, памяти, мышления и эмоциональной сферы. С помощью оборудования можно исследовать артериальное давление и частоту сердечных сокращений, провести общую диагностику организма, выявить уровень мышечного истощения, зрительного, слухового или других видов перенапряжения и др. Нарушения психических процессов можно проследить, оценив следующие показатели:

· прием и переработка информации;

· глазодвигательная координация;

· внимание и концентрация внимания;

· моторные и контрольные функции.

К сожалению, этот метод требует наличия больших средств и времени, сложного инструментария и специалистов, обладающих обширными знаниями в области физиологии и психофизиологии. Поэтому на практике чаще используется второй подход.

Субъективная оценка - анкетирование и интервьюирование. Этот метод используется с целью получения информации об основных симптомах и реакциях непосредственно у самого работника. Для этого применяется система специализированных тестов, которые могут строиться по разным правилам:

Тесты могут основываться на принципе градуированной шкалы, где ответ дается в виде числа, балла, отражающего интенсивность ощущения в данный момент времени. Итоги теста - это данные на текущий момент времени. Такого рода тесты весьма популярны, поскольку очень просты в обработке.

Для другого типа анкетирования характерны ответы более широкого профиля: сотруднику предлагается выбор из различных вариантов ответа, а также возможность сделать собственные аналитические выводы на основании прошлого опыта и переживаний. Такой тест более сложный, но, вместе с тем, более глубокий - он позволяет индивидуализировать состояние каждого сотрудника, а также проследить динамику изменений.

В зависимости от преобладания физиологических или психологических симптомов можно определить наличие соответственно физиологического или психологического стресса - это будет большим подспорьем в работе с персоналом, поскольку изменение внешних факторов работы является всегда менее болезненным и сложным мероприятием: часто для решения такого рода проблемы бывает достаточно обычного отдыха.

К сожалению, очень тяжело обстоит дело с определением уровня стресса, без чего невозможно четко сказать, имеем ли мы дело с недавно возникшим состоянием или это хроническое явление, перерастающее в синдром профессионального выгорания. Наиболее ценной информацией для работника кадровой службы стало бы знание о моменте возникновения стрессового состояния и динамике его проявления, поскольку чем больше продолжительность этого явления, тем более обширные и сложные курсы лечения придется применять.

Выявление причины стресса. Цель - иметь возможность ее изменить.

Так выше мы выяснили, что у работника может наблюдаться физиологический, психологический, моментный или хронический стресс, у каждого из которых есть свои объективные и субъективные причины:

Если стресс физиологический и проявляется ситуативно, то его причины - влияние возникших внешних стрессовых факторов или усталости сотрудника. В этих случаях стресс проходит после прекращения воздействия неблагоприятных факторов или после отдыха сотрудника.

Если стресс психологический моментный, то его причины, как правило, - отсутствие эффективных профессиональных навыков, необходимых для успешного выполнения данной работы, или следствие неправильных действий или неправильного стиля работы. Изменить ситуацию можно различными способами: сотруднику стоит пройти курс практического обучения с целью формирования необходимых профессиональных навыков. В ином случае желательно, чтобы сотрудник прошел цикл психологических консультаций, с тем, чтобы выработать эффективный и адекватный его опыту, компетентности и характеру индивидуальный стиль профессиональной или управленческой деятельности.

Если стресс психологический хронический - здесь уже приходится говорить о чисто профессиональном стрессе, и тогда его причины лежат намного глубже и существует вероятность профессиональной непригодности сотрудника к выполнению работы. Здесь причинами могут стать неполноценное содержание работы, слишком высокая или низкая рабочая нагрузка, неподходящий темп и график работы, неверно распределенные обязанности, отсутствие перспектив роста и участия в управлении.

Выбор оптимального поведения. Цель - овладеть стрессовой ситуацией.

Руководство организацией в управлении стрессом может занимать две позиции: с одной стороны, оно может проводить политику активной заботы о здоровье своих работников и своевременно отслеживать и контролировать стрессовые проявления, с другой стороны, оно может дистанцироваться от непосредственного решения задач, перекладывая эту работу непосредственно на плечи самих работников.

В первом случае, после проведения первых двух этапов управления стрессом: обнаружения стресса и нахождения его причин, - проводится анализ требуемых для разрешения ситуации действий и принимается решение о целесообразности их применения. В зависимости от того, с каким типом стресса мы имеем дело и какие причины лежат в его основании, можно различать:

- относительно простые, технологически не сложные методы урегулирования - смена режима труда, повышение - понижение нагрузки, улучшение бытовых условий, увеличение времени отдыха и т. д. (естественно, с одновременным учетом производственного процесса и индивидуальных особенностей работника) - осуществимы при физиологических факторах в относительно короткие сроки и с небольшими тратами. Но требуют всестороннего анализа структуры организации и управления;

- достаточно сложные, растянутые во времени способы управления - когда причинами стресса на работе становятся расхождения в профессиональных ценностях работника и организации, а также психофизиологическая неспособность сотрудников постоянно работать в экстремальных условиях (даже при условии высокой стрессоустойчивости). Здесь уже требуется вмешательство специалистов и использование приемов антистрессовой защиты, проведение общего тестирования способностей и психологических особенностей работников и выработка специальных программ;

- невозможные, невыполнимые изменения - когда причинами стресса на работе являются или внешние, не зависящие от воли руководства факторы (общий экономический спад, топливный кризис, постоянное падение спроса на товар и т.п.) или внутренние характеристики работника - полное объективное несоответствие должности. Такое положение дел предполагает одно решение - смена должности в этой организации или переход в другую компанию, т.е. увольнение. Есть также вариант реструктуризации предприятия - это самый дорогостоящий и рискованный вариант действий, но в ряде случаев он бывает единственным выходом.

Во втором случае, когда руководство предпочитает устраняться от решения проблемы, оно выбирает стратегию тихого наблюдения: работнику предоставляется право на внеочередной отпуск за свой счет или выходной, после которого тот будет работать до очередного кризиса. Здесь возможны два варианта развития событий: персонал может начать осуществлять самостоятельную работу со стрессовым состоянием, развивая навыки, или же в скором времени в организации проявится синдром профессионального выгорания в виде постоянной смены состава.

Если обобщить предложенные типы поведения, то можно выделить две генеральные особенности: поведение организации и человека может быть направлено либо на решение проблемы (нахождение причин и устранение или изменение воздействующего экстремального фактора), либо на игнорирование возникающей ситуации, «бегство» от нее (кстати, вполне нормальная ситуация, учитывая физиологическую природу стресса - реакцию на любое опасное для жизни человека происшествие, когда бегство действительно является единственным выходом). Здесь не применимы какие-либо формы тестирования, выбор линии поведения является сугубо субъективным решением руководящего лица или лица, подвергшегося стрессу (если он в состоянии это сделать и имеет возможности).

Особо следует отметить, что при разработке в организации технологии управления стрессами одной из основных задач является не только устранение негативных воздействий на эффективность работы персонала, но и воспитание в самих работниках навыков успешного сопротивления возникающим трудностям. В этом случае поведение в стрессовой ситуации строится не по принципу «борьбы с врагом», а как продуктивный тренинг, позволяющий предотвратить возникновение стрессовых состояний в будущем.

Использование приемов антистрессовой самозащиты. Цель - преобразовать стресс из разрушительной в созидательную силу.

Итак, если на предыдущем этапе было принято решение о необходимости противостояния стрессу, то теперь следует определить, какими конкретными способами это можно осуществить. И здесь стоит воспользоваться разработками физиологов и психологов, которые в первую очередь советуют привести в норму физическое состояние человека. Одна из методик восстановления нормального состояния - это дыхательные и мышечные упражнения позволяющие успокоить нервную систему и перевести сердечный ритм и дыхание на оптимальный уровень, на котором подключается рациональное сознание. В определенных ситуациях такой методики будет достаточно, но в большинстве случаев уровень агрессивной реакции на какой-либо фактор настолько высок, что гормоны стресса не останавливаются и требуют каких-либо действий. В таком случае следует прибегнуть к проверенному способу - выплеснуть накопившиеся эмоции на внешний предмет, желательно безобидный или даже специально для этого предназначенный: боксерская груша, подушка, мяч и т.п. Здесь важна физиологическая нагрузка, выработка излишней энергии - для этого идеально подходят занятия спортом, но и периодическая гимнастика на работе, танцевальные занятия, игра на музыкальных инструментах, различного рода хобби тоже принесут ощутимые плоды. Главное - это переключить внимание, перенаправить напряжение организма на работу над самим собой, притом такую, которая принесет позитивный результат. Очень показателен пример, когда в стрессовом состоянии люди могут доделать незаконченные домашние дела, переклеить обои, перемыть гору посуды, переставить мебель и т.п.

Восстановление израсходованного ресурса, противодействие хронической усталости. Цель - предотвратить болезни стресса.

Любая стрессовая ситуация, как отмечалось в начале, сопровождается сверхзатратами организма, вырабатывает необходимые запасы энергии, пагубно влияет на клетки мозга, сжигает витамины, глюкозу, белки и прочие элементы, без которых существование человека невозможно, поэтому по завершении стресса обязательно следует пройти курс физического восстановления. Для этого, в первую очередь, необходимо нормализовать питание, которое должно состоять из чистых полноценных продуктов, а не полуфабрикатов, во вторую очередь - заняться возобновлением здоровой физической формы, чему кроме занятий спортом немало помогут специальные процедуры: хождение в баню, закаливание и т.п., и, в-третьих, как ни заезженно это прозвучит, соблюдение здорового режима: полноценный сон, достаточные перерывы в работе, позитивное общение с друзьями, любимыми и пр., а, главное, игнорирование негативных способов релаксации - алкоголя, наркотиков, курения и т.п.

В исследованиях, проводимых в течение 3-х лет, были обнаружены связи между стрессом сотрудников и типом организационной культуры. Организационная культура - это система коллективных представлений о том, как «все должно быть», это ценности, пропагандируемые компанией, правила поведения и морально - этические нормы, присущие конкретной компании.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: 1 - вводит нормы поведения в организации, интегрируют всех членов коллектива; 2 - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Различают 4 типа организационных культур: «Клановая культура», «Адхократическая культура», «Бюрократическая культура», «Рыночная культура». Наибольшее стрессовое состояние отмечается в организациях с «Рыночной культурой», т.е. в организациях, ориентированных на выполнение поставленных задач, где поддерживается внутренняя конкуренция и соперничество среди коллег. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать, стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Самые низкие показатели стрессовых состояний встречаются в организациях с «Адхократической организационной культурой». Такие организации характеризуются творческой свободой, делается акцент на росте и обретении новых ресурсов, нацеленность на производстве новых продуктов и услуг, стремление к лидерству на рынке продукции или услугах. Организация поощряет личную инициативу, творчество, свободу.



Глава 2. Анализ организационной культуры и управления стрессами в ЗАО «Байкальские аптеки»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

С 01.12.2008г розничная сеть ГП РБ «Бурят-фармации» реорганизована в ЗАО «Байкальские аптеки», генеральным директором стала Махутова Наталья Иннокентьевна. В состав сети вошло 19 аптек, 23 аптечных пункта, 154 аптечных пункта на базе ФАПов. Изначально, идея о развитии розничной сети принадлежит ГП РБ «Бурят-Фармации», она появилась еще в 1997г., когда была актуальна проблема пополнения оборотных средств. Началом развития розничной сети аптек считается открытие аптеки №1 в г.Улан-Удэ, в помещении головного предприятия, и присоединение к «Бурят-Фармации» в следующем году центральной районной аптеки Баргузинского района. Растущая конкуренция с частными аптеками готовых форм и тяжелое финансовое положение районных аптечных учреждений стали основными предпосылками воссоединения. Проведенный финансово-экономический анализ помимо явных недостатков в работе аптек выявил резервы для повышения рентабельности: централизация закупок, снижение хозяйственных расходов, развитие маркетинговых технологий.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией Российской Федерации, конституционными и федеральными законами, нормативно-правовыми актами РФ, РБ и Уставом.

Предприятие осуществляет деятельность в целях удовлетворения потребностей лечебно-профилактических, аптечных и других учреждений и населения в лекарственных средствах, изделиях медицинского назначения, предметах санитарии, гигиены, ухода за больными и иными товарами аптечного ассортимента, разрешенных к применению в Российской Федерации.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

* определение текущей и перспективной потребности лечебно-профилактических учреждений Республики Бурятия в целях формирования гос. заказа, согласно соответствующих заявок по перечню жизненно-необходимых и важнейших лекарственных средств и обеспечения с учетом поступивших централизованных денежных средств;

* определение потребности в лекарственных средствах и изделиях медицинского назначения и обеспечения населения Республики Бурятия;

* информирование потребителей о наличии новых лекарственных средств, оборудования, других изделий медицинского назначения;

* приемка, хранение и реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и оборудования от поставщиков по количеству, качеству, стоимости: