Управление стрессом как элемент управления организационной культурой (на примере ЗАО "Байкальские аптеки")

а) приобретение, получение, хранение, уничтожение, отпуск и реализация лекарственных средств, в том числе:

* ядовитых, наркотических, психотропных (и их прекурсоров) и сильнодействующих лекарственных средств, спирта этилового;

* фармацевтических субстанции;

* гомеопатических препаратов;

* изделий медицинского назначения;

* предметов ухода за больными;

* средств гигиенических и косметических;

* медицинских приборов и инструментов;

* изделий очковой оптики;

* аптечной и лабораторной посуды;

* реактивов и диагностических средств;

* предметов и средств для обеспечения здорового образа жизни;

* биологически активных добавок лечебного и профилактического назначения;

* медицинской, фармацевтической и санитарно-просветительной литературы;

* дезинфекционных средств;

б) контроль качества, фасовка, оформление, хранение, уничтожение. Продажа и другие способы их обращения;

в) контроль за хранение лекарственных средств, в том числе ядовитых, наркотических, психотропных (и их прекурсоров) и сильнодействующих лекарственных средств, спирта этилового и других товаров аптечного ассортимента;

г) оказание медицинских услуг;

д) оказание на договорных условиях консультативных услуг правового характера;

е) проведение работ по подготовке кадров, повышению квалификации, организации производственной практики студентов;

ж) информирование населения, медицинских и фармацевтических работников по вопросам наличия и применения лекарственных средств и изделий медицинского назначения;

з) перевозка грузов автомобильным транспортом;

* обеспечение сохранности лекарственных средств и изделий медицинского назначения с учетом их физических, химических свойств и требований нормативных документов при расфасовке, формировании и транспортировке;

* контроль за сроками годности медикаментов при приемке, хранении и за своевременной реализацией их потребителям;

* маркетинговая, коммерческая, производственная деятельность;

* торгово-закупочная деятельность;

* внешнеторговая деятельность.

Постепенно розничная сеть росла и расширялась, на сегодняшний день в ЗАО «Байкальские аптеки» входит 19 аптек, 32 аптечных пункта, 154 аптечных пункта на базе ФАПов.

Во всех аптеках сети действуют единые цены на медикаменты, изделия медицинского назначения, очковую оптику и другую парафармацевтическую продукцию. Несмотря на высокие затраты предприятие сохранило производственные аптеки, занимающиеся изготовлением по индивидуальным рецептам и требованиям ЛПУ препаратов, которые не выпускает промышленность. Ассортимент для районных аптек подбирается с учетом специфики региона и параметров покупательского спроса. Особое внимание уделяется проверке соответствия предлагаемых лекарственных средств, сопутствующих товаров требованиям российского законодательства и государственных контрольных органов. Это исключает попадание в аптеку фальсифицированных и ненадлежащего качества лекарств.

Предприятие принимает активное участие в организации работы по дополнительному лекарственному обеспечению отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг. Аптеки ведут льготный и бесплатный отпуск лекарственных средств. Также, предприятие имеет лицензию на фармацевтическую деятельность, в том числе на право работать с наркотическими, сильнодействующими и ядовитыми препаратами, изготавливать широкий ассортимент лекарственных форм.

Но все же главный капитал предприятия - люди. Коллектив ЗАО «Байкальские аптеки» - это 62 работника, из них 25-фармацевты, 20-провизоры.

Коллектив предприятия постоянно ищет новые формы работы с населением, коллегами, врачами. Постоянно совершенствуется система автоматизированного учета товаров в аптеке. Одновременно с этим сохраняются и полувековые приоритеты: профессионализм на всех уровнях, ответственность, стремление к достижению максимального результата.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Байкальские аптеки»

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты. В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления. Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий. Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Для достижения более эффективного руководства деятельностью сети аптек «Байкальские аптеки» и в соответствии с Уставом устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества. Так как ЗАО «Байкальские аптеки» является большим предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами. Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ. Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам. Генеральный директор руководит деятельностью главного бухгалтера, так же решает планово-экономические и финансовые вопросы. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Экономическую функцию предприятия осуществляет главный бухгалтер. Он выполняет следующие задачи:

- участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно - финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;

- способствует внедрению прогрессивных форм организации труда; - участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;

- участвует в составлении годового отчета, заполняет таблицы экономического паспорта предприятия.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает также главный бухгалтер. В настоящее время на предприятии работают 62работника, из них 25-фармацевты, 20-провизоры. В ЗАО «Байкальские аптеки» большая часть персонала имеет высшее образование.

Половозрастная структура персонала. На предприятии работает 90% женщин, из которых 12,7% в возрасте от 20 до 30 лет, 45% в возрасте от 30 до 45 лет и 32,3% свыше 45 лет; и 10% мужчин в возрасте от 27 до 50 лет.

Структура организации персонала представлена в таблице:



Таблица 1. Половозрастная структура персонала

Категория персонала	2010г.	2011г.	Прирост 2011г.	2012г.	Прирост к 2012	Доля общей численности, %
			Абс.	Отн., %		Абс.	Отн., %
1.Списочная численность всего персонала, в т.ч.	47	54	+7	14,9	64	+10	18,5	100
Управляющий персонал	7	8	+1	14,2	8	0	0	12,5
Специалисты	38	44	+6	15,7	53	+9	20,4	82,8
Технический персонал	2	2	0	0	3	+1	50	4,7

На основании данных табл. 1 численность работников ЗАО «Байкальские аптеки» в 2011 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 14,9%. Рост среднесписочной численности персонала происходил за счет увеличения числа специалистов на 6 человек или 15,7%, а также за счет увеличения числа управляющего персонал на 1 человека или 14,2%. В период с 2011 по 2012 год происходит так же увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж, с расширением розничных аптек. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и технического персонала увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 г. соответственно на 20,4% и 50%, то среднесписочная численность увеличилась на 10 человек или на 18,5%.

В настоящее время основную часть работников организации составляют штатные сотрудники, из них 12,5% управляющего персонала, 82,8% специалистов и 4,7% технического персонала.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2).



Таблица 2. Возрастная структура персонала

Возрастной интервал, лет	Число работников всего, чел	Доля в общей численности, %	Управляющий персонал	Специалисты	Технический персонал
			Чел. %	Чел. %	Чел. %
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
20 -29 лет	20	31,3	1	12,5	16	30,2	3	100
30 - 39 лет	16	25	3	37,5	13	24,5	-	-
40 - 49 лет	28	43,7	4	50,0	24	45,3	-	-
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	64	100	8	100	53	100	3	100

Из таблицы 2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 40 до 49 лет приходится наибольшая процентная доля - 43,7%, меньший процент приходится на возраст 30-39 лет - 25%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет -12,5%, 30-39 лет - 37,5% и 40-49 лет - 50. Среди специалистов наибольшая доля 45,3% относится к возрастной группе 40-49 лет. Это говорит о том, что на предприятии виден недостаток в молодом возрасте. Технический персонал составляет 100% в возрасте от 20 до 29 лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, (таблица 3)

Таблица 3. Возрастная структура персонала

Возрастной интервал, лет	2010 / Чел. %	2011 / Чел. %	2012 / Чел. %
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-29	12	25,5	18	33,3	20	31,3
30-39	19	40,5	14	26	16	25
40-49	16	34,0	22	40,7	28	43,7
старше 50	-	-	-	-	-	-
старше 50	47	100	54	100	64	100



Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит увеличение персонала возрастной персонал которых 40-49 лет, руководители не заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 40-49 лет было 34% рабочих и специалистов, а в 2012 году - уже 43,7%.

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, как видно из (таблицы 4), что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 4. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Уровень образования	Численность работников, всего %	Управляющий персонал, Чел. %	Специалисты Чел. %	Технический персонал, Чел. %
Неполное среднее	-	-	-	-	-	-	-	-
Среднее	-	-	-	-	-	-	-	-
Среднее специальное	28	43,7	-	-	25	47,2	3	100
Высшее	36	56,3	8	100	28	52,8	-	-
Итого	64	100	8	100	53	100	3	100

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников с высшим образованием - 56,3% от общей численности персонала, далее со средне-специальным - 43,7%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники высшим образованием.

Таблица 5. Стаж работы сотрудников организации с 2010 по 2012 годы

Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж	2010г. / Чел. %	2011 / Чел. %	2012 / Чел. %
До 1 года	11	23,4	7	13,0	8	12,5
1 - 2 года	5	10,6	11	20,3	15	23,4
Свыше 2 лет	31	66,0	36	66,7	41	64,1
Итого	47	100	54	100	64	100

Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 23,4 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2010 году. Стаж работы 1-2 года в 2010 г. составляет 10,6%, в 2011 г. - 20,3%, в 2012 г. - 23,4%. Стаж работы 2-3 года в 2010 г. - 66,0%, в 2011 г. - 66,7%, в 2012 г. - 64,1%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Таблица 6. Стаж работы в ЗАО «Байкальские аптеки» на 01.01.2013 г.

Категория/стаж, лет	Колич. Чел в 2012г. Чел. %	До 1 года Чел. %	1 - 2 года Чел. %	Свыше 2 лет Чел. %
Руководящий персонал	8	12,5	-	-	-	-	8	19,5
Специалисты	53	82,8	6	75,00	15	100	32	78,0
Технический персонал	3	4,7	2	25,00	-	-	1	2,5
Итого	64	100	8	100	15	100	41	100

Как видно из (таблицы 6), большая часть сотрудников 78% работают в организации свыше 2 лет, это обусловлено постоянностью кадров. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов со стажем до 1 года 75%, от 1-2 года - 100%, а технического персонала со стажем свыше 2 лет - всего 2,5%.

Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации (таблица 7)

Таблица 7. Структура работников по полу за 2010-2012 гг.

Пол	2010 / Чел. %	2011 / Чел. %	2012 / Чел. %
Мужчины	9	19,1	20	37,0	12	18,8
Женщины	38	80,9	34	63,0	52	81,2
Итого	47	100	54	100	64	100

Из приведенных в (таблице 7) данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

Ктк = (Чув / Чср)*100, (1)

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Чср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2010 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2011 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2012 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в (таблице 8)

Таблица 8. Анализ текучести кадров, %

Категория	Коэффициент текучести 2010 год 2011 год 2012 год
всего	12,7	12,9	15,6
Руков. персонал	0	0	0
специалисты	12,7	11,1	14,0
Техн. персонал	0	1,9	1,6

В настоящее время показатель текучести в ЗАО «Байкальские аптеки» находится на высоком уровне.

Как видно из (таблицы 8) по сравнению с 2011 годом в 2012 г. текучесть кадров повысилась на 2,7%. Для предприятия с численностью 64 человека эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2011 г. коэффициент текучести рабочих составлял 12,9%, а в 2012 г. увеличился до 15,6%.

2.3 Анализ организационной культуры

организационная культура управление стресс

Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

* «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

* «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

* «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

* конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

* «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

* ориентация на действия, достижение целей;

* это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;

* культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

* это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

* самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

* это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

* это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

* производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

* это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

* простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

* одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Объектом моей курсовой работы стала организационная культура закрытого акционерного общества «Байкальские аптеки». Данная организация специализируется на торговле медикаментами.

Контактная информация:

Предприятие: ЗАО «Байкальские аптеки»

Регион: РОССИЯ

Телефон: (3012) 42-31-38

E-mail: office@baikalapt.ru

В ЗАО «Байкальские аптеки», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО “Байкальские аптеки” в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

- формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема продаж продукции ЗАО «Байкальские аптеки»;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

- подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации - на 2011 год ЗАО «Байкальские аптеки» переживает кризис потери клиентов из-за большой конкуренции среди фармацевтических организаций.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом - руководители в ЗАО «Байкальские аптеки» менялись, примерно, раз в два года. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации.

Возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации - возраст ЗАО «Байкальские аптеки» 5 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей - списочная численность на начало 2008 года - 160 человек. Общение по всем сферам недостаточно тесное, большое количество работников не позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «Байкальские аптеки» изменение организационной культуры вполне возможно.

2.4 Анализ управления стрессами на предприятии

На предприятии было проведено 2 теста. 1 тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона (приложение 1) и 2 тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Первый тест показывает насколько адекватно испытуемый оценивает свой уровень стрессоустойчивости. Второй тест оценивает уровень стрессоустойчивости - показатель, обратной стрессоустойчивости. Следовательно, чем выше показатели данного теста, тем ниже стрессочувствительность человека. Цель исследования заключается в том, чтобы выявить уровень стрессоустойчивости работников предприятия, определить методы борьбы со стрессом и дать нужные рекомендации. Одной из причин возникновения стрессовых ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации:

· информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

· информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

· получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является плохое настроение покупателей, начальника или самих продавцов. Плохое настроение изначально настраивает на конфликт, и как следствие стресс. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение. Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. В ходе первого проведенного тестирования, выяснилось, что лишь 10% устойчивы к стрессу, 50% имеют нормальный показатель стрессоустойчивости, то есть стрессу подвержены, но в меньшей степени. 30% персонала имеют удовлетворительный показатель, то есть подвержены стрессу чаще и 10% имеют плохой показатель, так как раздражаются чаще остальных по всяким мелочам и вовсе без особых причин.

Так же в ходе второго тестирования выяснилось, что большинство персонала раздражается из-за повышенной реакции на обстоятельства, на которые они не могут повлиять, так же из-за склонности все излишне усложнять. Практически все подвержены психосоматическим заболеваниям. Половина использует деструктивные способы преодоления стрессов, другая половина - конструктивные. И у 90% персонала за последние три года возрос уровень постоянно стресса.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны. Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Сотрудники предприятия учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: - готовностью идти на сближение позиций; - положительная оценка некоторых действий другой стороны; - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Руководитель использует авторитарно - демократичный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сильные стороны этого стиля: исполнение работы в намеченный срок, дисциплина, порядок, стабильность. Минусом этого стиля будет - свобода инициативы. Демократичный руководитель характеризуется разделением власти и участием подчинения в принятии решений, управлении. Но главные стратегические решения не делегирует, налагает на подчиненных ответственность. Равно заботиться о выполнении задач и о человеческих отношениях. Плюсами будут проявление инициативы, усиление ответственности подчиненных через участие в управлении. Минус - на согласование решений уходит большое количество времени. Руководитель данного предприятия дает волю инициативе подчиненных, но окончательное решение оставляет за собой. Использует давление в виде угрозы лишения премии и увольнения с работы. Вследствие чего работники могут впасть в стрессовое состояние и получить подавленное психологическое настроение на неопределенный срок. Как показал первичный анализ по управлению стрессами в сети магазинов «Байкальские аптеки», генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся, а так же отвлекает от рабочего процесса постоянными звонками по поводу уровня продаж. Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны. Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия и ведет к возникновению стрессов.



Глава 3. Рекомендации по снижению стресса в ЗАО «Байкальские аптеки»

3.1 Рекомендации по регулированию и способам управления стрессом сотрудников предприятия ЗАО «Байкальские аптеки»

Причиной конфликта, и как следствие стресса, является то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Плохая передача информации является и следствием конфликта и стресса. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта и возрастанию стрессовой ситуации. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Многие компании уже осознали, что заботиться об уже имеющемся сотруднике гораздо легче, нежели найти и научить нового. Чем выше стоит человек на иерархической лестнице или специфичнее его служебные обязанности, тем более четко действует это правило. Так как основная масса работников предприятия работает на постоянной основе, то можно предложить следующие методы борьбы со стрессом:

Первая ступень заключается в том, что следует принять решение об организации обучения для той группы сотрудников, которая наиболее подвержена воздействию стрессогенных факторов и практически не имеет возможности оперативно отреагировать на это воздействие. Принять такое решение непросто. Но как выяснилось в ходе исследования, на предприятии имеются сотрудники с симптомами «неотработанного» или «неотреагированного» стресса. Это нарушение концентрации внимания, агрессивность или тревожность без повода, ощущение хронической нехватки времени, проблемы со сном, депрессия, перманентное гнетущее чувство вины. И если нет возможности охватить обучением всех, приходится выбирать наиболее ценных для организации сотрудников и тех, чьи проблемы со здоровьем уже явно бросаются в глаза.

Вторая ступень - отграничение тематики управления стрессом от всех смежных: тренингов грамотного поведения в конфликте или эффективных коммуникаций, семинаров по научной организации труда. Если сотрудников компании научат хорошо общаться с разгневанными клиентами - это будет замечательно. И если они будут правильно представлять себе все фазы течения конфликта - это тоже будет прекрасно. Поэтому людей нужно научить, прежде всего, умению сберечь свое здоровье - как психическое, так и физическое - в условиях огромной нервной нагрузки и постоянной нехватки времени, используя для этого как внешние, так и внутренние ресурсы.

Третья ступень - выбор программы. На современном рынке представлен широкий спектр услуг. Классический подход - тренинг-семинар с подробным разбором теории Ганса Селье. А также различные на первый взгляд далекие от бизнеса техники борьбы с последствиями стресса, как ци-гун или фламенко. Игровой тренинг - когда при помощи ролевых игр создается стрессогенная ситуация. По истечении некоторого времени (1-2 месяца) проведения различных тренингов следует провести вторичное исследование на определение уровня стресса, чтобы увидеть результаты и проанализировать их. Если тренинги пошли на пользу и приносят определенные результаты, то руководителю нужно взять за правило постоянно проводить подобные программы. А если они оказались бессмысленны, нужно поменять программу, либо нанять квалифицированного психолога, так как чаще всего их работа дает положительные результаты. Если же руководство компании не хочет тратиться на тренинги и семинары, либо не имеет на то средств, то можно предложить каждому работнику 5 способов снятия стресса, которые не требуют больших финансовых затрат:

1. Активный отдых. Этот метод снятия стресса подходит людям, которые не мыслят своего существования без экстрима и расслабляются, испытывая физическое напряжение и приливы адреналина. Стоит заметить, что такой метод требует времени и финансовых возможностей, так как лучший спутник активного отдыха это комфорт.

2. Пассивный отдых. Неплохой вариант, не требующий ни особых затрат, ни отрыва от работы и дома. Достаточно просто полежать возле телевизора, посмотреть хорошую кинокомедию, особыми антистрессовыми свойствами обладают старые советские кинокомедии, с легким и ненавязчивым юмором. Для любителей литературы, заменить просмотр фильма может хорошая книга. В момент углубления в сюжет, человек перестает думать о проблемах и мозг отдыхает.

3. Складывание пазлов. Очень интересное и успокаивающее занятие. Лучше выбрать несложную картинку и небольшой объем, чтобы антистрессовое занятие не вызвало новый стресс, из-за трудностей в складывании картинки.

4. Собирание конструктора. Хотя конструкторы некоторых фирм заставят задуматься не только детей, но и большинство взрослых. В целом, возведение конструкций позволяет проявить свою фантазию, вспомнить детство и отвлечься от проблем.

5. Вязание и вышивание. Отличный вариант для терпеливых и усидчивых людей, в основном женщин, хотя существуют примеры мужчин, уделяющих внимание этому женскому занятию. Любое занятие, которое приносит удовольствие, может использоваться для снятия стресса. Многие домохозяйки снимают стресс, занимаясь генеральной уборкой или выращиванием комнатных растений. Мужчина может расслабиться, смастерив кормушку для птиц или сделав какую-то мужскую работу по дому. Чтобы человек не делал в стрессовой ситуации, главное постараться дать максимально отдохнуть своему организму, если занятие вызывает напряжение или раздраженность нужно заменить его чем-то другим. Можно просто пойти побродить по старым улицам города, старая архитектура способна вызвать состояние спокойствия и умиротворенности.

3.2 Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО «Байкальские аптеки»

На мой взгляд, оказать существенную помощь в разрешении конфликтов на предприятии ЗАО «Байкальские аптеки» может кодекс деловой этики, проект которого представлен в приложении. Данный проект ставит своей целью создание системы конструктивного разрешения конфликтов на предприятии. Для этого, как минимум, конфликты стоит отслеживать. Подобной работой могут заниматься отдел кадров, линейные менеджеры.

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, а также провести анализ позиций участников. Поэтому у конфликтующих нужно выяснить:

* чего хотят одна и другая стороны;

* в каких вопросах их мнения сходятся;

* с чем они не согласны (психологи вывели очень интересную закономерность: обычно в глобальных вещах обе стороны соглашаются, разногласия - в деталях);

* насколько существенны их разногласия.

Как работать с разногласиями? Можно предложить два способа решения проблемы.

Вариант первый, самый распространенный. Выслушать предложения по выходу из конфликта и выдвинуть вариант, который будет учитывать интересы обоих участников конфликта.

Вариант второй. Рассмотреть конфликт по схеме Томаса-Киллмена. Согласно этой схемы существует пять стратегий разрешения конфликта.

- претензии обеих сторон настолько пустячные, что они могут ими пожертвовать. В этом случае никто не добивается своего, проигрывают и первая, и вторая стороны (вариант проиграть/проиграть).

- одна сторона не желает уступать, а вторая, напротив, готова жертвовать собственными интересами. В результате учитываются желания первой стороны, а интересы второй игнорируются (выиграть/проиграть).

- это зеркальное отображение второй: пренебрежение интересами первой стороны в пользу второй (проиграть/выиграть).

- учитывает интересы обоих противников (выиграть/выиграть).

- стороны приходят к компромиссному варианту: и та и другая частично поступаются своими интересами.

Понятно, что из всех перечисленных наиболее привлекателен вариант выиграть/выиграть. Но на практике такой вариант разрешения конфликта обычно недостижим. К тому же не стоит забывать, что иногда лучше проиграть (уступить) другой стороне. Сегодняшний проигрыш завтра может оказаться выигрышем. Поэтому нужно взвесить все возможные варианты и выбрать наиболее выгодный. Но сами “конфликтеры” не всегда способны это сделать. К нужному решению их должен подвести руководитель, работник отдела кадров или консультант. Словом, человек, которому доверено управление тем или иным конфликтом.

Рассмотрим условия и факторы предлагаемой методики конструктивного разрешения конфликтов в ЗАО «Байкальские аптеки».

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации стратегии его разрешения.

Прогнозируются:

наиболее благоприятное развитие событий;

наименее благоприятное развитие событий;

наиболее реальное развитие событий;

как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят:

правовые нормы;

нравственные принципы;

мнение авторитетных лиц;

прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом;

традиции.

Мероприятия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы:

зачем я это делаю?

чего хочу добиться?

что затрудняет реализацию намеченного плана?

справедливы ли мои действия?

какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта?

По завершении конфликта целесообразно:

проанализировать ошибки собственного поведения;

обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими;

минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

Как отмечалось выше, большое значение имеет выбор стратегии разрешения конфликта. Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

предложить конфликт прекратить;

признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах

высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;