Организационные структуры управления
Понятие и сравнительная характеристика организационных структур предприятия: линейной, линейно-функциональной, матричной, проектной, дивизиональной. Описание работы и устройства предприятия с линейно-функциональной структурой организации управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.05.2011 |
| Размер файла | 43,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привлекло к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
Таким образом, главными факторами формирования организационной структуры управления производством были разделение руда и появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного производства произошло окончательное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов и докладов и т.п. Была налажена обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура управления производством - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяют ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные, комбинированные и многие другие. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельности структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
Структурное подразделение аппарата управления - это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируется по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступени управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.
Цель моей работы - показать, как применяется та или иная организационная структура предприятия в наше время и где, как она функционирует и развивается и по ныне, какие преобразования в ней произошли и что характерно для определенной организационной структуры.
Задача моя состоит научиться определять на каком предприятии, какая организационная структура, знать особенность каждой из них, уметь различать, а также в умении прекрасно ориентироваться в вопросах менеджмента, умело использовать его положения на практике, которое существенно упрощает труд человека. Эти знания способны помочь не только в определении приоритетов и систематизации работы, но и в успешном управлении фирмой (предприятием).
1. Понятие организационных структур предприятия
Быстрое формирование рыночных отношений, децентрализация управления, постоянная смена информации требуют от современного руководителя определенной профессиональной подготовки, а также некоторых особых качеств. Организационные структуры являются той базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Каким бы талантлив и неординарным был бы руководитель, этого мало для того, чтобы в современных рынках существовать и развиваться. Другими словами, любому руководителю в первую очередь следует обязательно изучить возможные структурные управления. Под структурой управления понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними.
Поскольку практически во всех системах функциональные элементы имеют много общего, то основным признаком отличия структур, наверное, стоит признать организацию взаимосвязей. Как я уже говорила, принято различать линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, матричную и проектные системы. В России сейчас чаще всего в различных организациях используется линейно-функциональная структура, хотя, случается, в научных организациях и творческих коллективах предпочтение все же отдается матричной структуре.
Итак, совокупность рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей и составляют организационную структуру предприятия. В свою очередь, последняя подразделяется на структуру управления и производственную. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и характеризуется составом органов управления предприятии, их специализацией или составом задач управления и формами контроля их деятельности.
1.1 Линейная структура
Если на предприятии действует линейная структура управления, то во главе производственного звена любого уровня находится руководитель. Он выполняет все функции управления, а по всем вопросам непосредственно подчиняется вышестоящему начальнику. Соподчиненность руководителей различных уровней видна по вертикали (см. схему), они одновременно отвечают как за административное, так и за функциональное управление.
Эта структура имеет как свои преимущества, так и недостатки. Обычно она характерна для малых предприятий, где решаемых вопросов, а также производственных связей не так много. Здесь существует только один канал связи, т.е. каждый работник подчиняется только одному начальнику. это, конечно же, существенно повышает эффективность управления, поскольку обуславливает четкость формулировок и оперативность. Кроме того, увеличивается ответственность управленца за возглавляемого им звено. Осуществляется четкое разграничение ответственности и компетенции.
К достоинствам системы можно отнести быстрые и экономичные формы принятия решений. Следует отметить, что, в отличие от других систем, здесь не приходится содержать целый аппарат управленцев, поэтому это более выгодно для предпринимателя. Кроме того, здесь действует упрощенный контроль.
Недостаток системы выражается в том, что руководители структурных подразделений должны обладать высокими качествами. Здесь наблюдается как низкий уровень специализации управленцев, так и некоторая перегрузка руководителей. В этой системе, как правило, достаточно сложные коммуникации между исполнителями. Кроме того, ярко выраженный авторитарный стиль руководства способен снизить инициативность работников, что может отрицательно сказаться на всем производстве. Когда масштабы производства возрастают, а также повышается технический и организационный уровень, линейная структура становится неэффективной. Это связано, прежде всего с тем, что руководитель не может одинаково хорошо разбираться во всем, соответственно, и эффективно управлять.
1.2 Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура управления характеризуется прежде всего тем, что создает штаб, состоящий из специалистов. Он собирает для руководства данные, которые могли бы помочь в принятии компетентного решения специальных вопросов. При действии этой структуры функциональные органы пребывают в прямом подчинении линейного руководителя. Другими словами, прежде чем распоряжения специалистов достигнут подчиняемого звена, они должны быть согласованны с линейным руководителем. Это, конечно же, существенно повышает правильность принятых решений.
Исследователи выяснили, что роль штабов значительно изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большее значение придается функциональным органам, конечно же, на уровне управления участком влияние функциональных служб не так заметно, однако а уровне управления предприятием они приобретают огромное значение в планировании, технической подготовке производства, а также в разработке управленческих решений.
При линейно-функциональной структуре, с одной стороны, руководитель освобождается от анализа проблем и подготовки проекта решений, тогда, как, с другой стороны, сохраняется его перезагрузка текущими делами. Все дело в том, что линейный руководитель вынужден выполнять роль посредника между штабом и подчиненными ему производственными подразделениями. Другими словами, в обязанности линейного руководителя входит анализ потоков информации, идущих от подчиненных подразделений, выдача распоряжений функциональным службам, выработка решений, а также посылание команд сверху вниз.
К недостаткам структуры можно отнести и увеличение персонала за счет штатных структур, а значит, и некоторые затраты на содержание специалистов штабов. Иногда при этой структуре появляется опасность возникновения конфликтной ситуации между линейными и функциональными подразделениями. Здесь можно упомянуть и о сложном вертикальных коммуникациях, а также о нечеткости процедур принятия решений. Кроме того, нередко наблюдается такое положение, что в структуре не существует прочных связей между функциональными службами, что влечет за собой плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
При линейной и линейно-функциональной структурах можно построить следующую схему прохождения информации: сотрудник-начальник лаборатории-начальник отдела-начальных управления-руководство компании и обратно. Для анализа степени искажения информации при применении различных организационных структур можно использовать положения общей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свойством аддитивности. То есть чем больше в цепи передачи промежуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неискаженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя.
1.3 Функциональная структура управления
Функциональная структура управления предполагает управление широкомасштабным производством со сложными связями. В этом случае отдельные функции по тем или иным вопросам выполняет специалист. Так, специалисты одного профиля могут объединяться в структурные подразделения системы управления и принимать решения, которые обязательно должны выполняться производственными подразделениями. В этой структуре исполнители пребывают в двойном подчинении, именно поэтому каждому работнику приходится выполнять как указания своего линейного руководителя, так и функционального специалиста. Правда, иногда команды управления поступают от ряда функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, что нередко создает некоторые проблемы, связанные с их взаимным согласованием. Это, конечно же, влечет появление некоторых трудностей.
Подобная структура нередко действует на средних узкоспециализированных предприятиях или в компаниях, выпускающих один вид товара, в учреждениях, осуществляющих сложные и длительные инновационные проекты. Нередко данная структура устанавливается в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, а также на крупных специализированных предприятиях.
К достоинствам системы можно отнести профессиональную специализацию руководителей подразделений. То есть каждый их них прекрасно разбирается в своем вопросе, что существенно снижает риск ошибочных решений и задает направление карьерного роста в границах функции. здесь нельзя упомянуть еще о том, что, как правило, специалисты пользуются высоким профессиональным авторитетом у работников, а это также немаловажно для эффективности всего предприятия. Это еще связано и с тем, что старшие менеджеры и подчиненные имеют определенные знания в одной и той же области. Повышаются возможности в координации деятельности каждого из работников. В этой системе также значительно проще сформировать и осуществить единую инновационную политику.
Данная структура, конечно же, имеет и свои недостатки. Так, например, поскольку у одного исполнителя сразу несколько начальников, это указывает на отсутствие единого технического руководства по проектам. С развитием и ростом организации деятельность функциональных отделов становится более сложной. Управленцы, ответственные за различные предложения, считают, что служащие функциональных отделов должны активнее участвовать в специальных проектах.
В отделах все чаще возникают конфликты, связанные с недостаточно высоким качеством выполнения заданий. Отсюда и борьба между различными службами за приоритеты, и высокая стрессовая напряженность внутри коллектива. Так, например, торговый агент подписывает контракт на поставку продукции, хотя производственный отдел не готов пока выполнить заявленный заказ, поскольку оборудование полностью загружено. Здесь происходит столкновение интересов сотрудников. Иными словами, большее внимание уделяется не достижению целей организации в целом, а потребностям функциональных отделов.
Наблюдается снижение персональной ответственности за конечный результат, т.е. здесь практически не осуществляется контроль за отдельным работником. Другими словами, контроль за ходом процесса как в целом, так и по отдельным проектам существенно усложняется. Поскольку ответственность за осуществление того или иного проекта лежит не на одном, а сразу на нескольких специалистах, иногда очень трудно определить, кто из них совершил ошибку или допустил в своей работе неточность, что мешает проконтролировать выполнение проекта. Нередко неясны и границы компетентности того или иного специалиста.
В целом же, несмотря на свои недостатки, функциональный подход довольно эффективен. Возможно, в первую очередь это связано прежде всего с тем, что для выполнения основных заданий здесь образуются специальные отделы. Служащие, работающие в этих подразделениях, совместно решают поставленные перед ними задачи. Другими словами, знания, опыт и навыки сотрудников взаимодополняют друг друга. Следует отметить и еще одну особенность этой структуры: продвижение по служебной лестнице возможно только в отделах.
Эффективность и устойчивость функциональных структур можно рассмотреть на примере одной из ведущих компаний - производителей бытовой технике. Руководители решили, что настал период, когда в интересах компании следует срочно изменить традиционную структуру организации. В этих целях были образованы специальные самоуправляемые команды, призванные нести ответственность за процесс выполнения задания в целом и поставки товаров или услуг внутренним и внешним заказчикам.
Безусловно, улучшение коммуникаций и передача функций контроля непосредственным исполнителям принесли свои благоприятные плоды. Итоги эксперимента были признаны очень успешными, особенно на низших уровнях, за исключением некоторых минусов, среди которых недостаточный уровень подготовки руководителей и представителей некоторых команд. Специалисты же пришли к выводу, что компания в целом мало чем изменилась, реформы практически не затронули высшее руководство, а это значит, что в ней продолжали действовать те же функциональные связи.
Тщательный анализ различных организационных структур иерархического типа полностью доказал, что в современных условиях необходим переход к более гибким, адаптивным структурам управления, гораздо эффективнее регулирующим на постоянные изменения и требования производства. В них полностью исключается бюрократическая регламентация работы органов управления, отсутствует разделение труда по различным видам деятельности, стерты уровни управления, отличающихся довольно большим качеством. Кроме того, адаптивные структры управления осень гибки, для них характерна децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого служащего за общие результаты деятельности. Данные организационные структуры способны достаточно легко менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, следовательно, направлены на быстрое осуществление сложных проектов, комплексных программ.
К образованиям адаптивного типа специалисты относят проектные, матричные, программно-целевые, а также основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) сетевые организационные структуры.
1.4 Матричная структура управления
Матричная структура считается одной из наиболее сложных структур управленческого адаптивного типа. Сначала она была разработана и применялась в космической отрасли, в электронной промышленности и в области высоких технологий. Именно матричная структура управления позволяет быстро проводить технологические изменения, причем при максимально эффективном использовании высоквалифицированной рабочей силы.
Матричная структура в организационном построении фирмы включает в себя два направления руководства, две организационные альтернативы. Вертикальное направление предполагает управление функциональными и структурными линейными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, изделиями, для реализации которых используются человеческие и иные ресурсы различных подразделений.
Матричная структура управления подразумевает разделение прав менеджеров, находящихся во главе подразделений, и менеджеров, ответственных за осуществление проекта. Именно поэтому основным предназначением высшего руководства компании выступает поддержание некоего баланса между организационными альтернативами.
Характерной чертой матричной структуры, т.о., будет являться наличие у служащих одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель должен подчиняться своему непосредственному начальнику функциональной службы, с другой - он должен выполнять указания своего начальника по проектной части, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Другими словами, возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов - функционального и проектного.
Матричная структура нередко становится наложением проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную. Нередко подобного рода структуры появляются в результате постепенной модификации дивизиональной структуры. Она же может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате подобных манипуляций рождается как бы двойная структура, или матрица, отражающая решетчатую организацию, базирующуюся на принципе двойного подчинения служащих.
Следует отметить, что в матричном подходе основополагающим принципом к построению организационных структур управления выступает не эффективная деятельность отдельных структурных подразделений, а их активное взаимодействие, что позволяет улучшить результат при реализации какого-либо проекта или принятия верного решения.
Подобное положение дел обуславливается, прежде всего, тем, что в матричной структуре вместе с функциональными и линейными подразделениями образуются специальные органы, т.н. проектные группы, направленные на решение конкретных производственных задач. В данные группы входят специалисты подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Другими словами, основополагающим принципом формирования матричной структуры выступает развитая сеть горизонтальных связей. В результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений и образуются многочисленные пересечения горизонтальных связей с вертикальной иерархией.
Существует два вида матричных структур управления. В первом случае руководителю проекта временно могут подчиняться исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Во втором - руководитель проекта взаимодействует с двумя группами служащих: с постоянными представителями проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Как уже упоминалось ранее, руководители проектов в матричных структурах обладают, т.н. проектными полномочиями. Они редко выражаются в прямых противоположностях: от исключительно консультативных для всеобъемлющей и практически незыблемой линейной власти над всеми элементами проекта. Все зависит от того, какие права делегирует высшее руководство компании тому или иному руководителю. Последний в целом несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, имеющих отношение к проекту. Руководители проектов также имеют право устанавливать приоритетность и сроки решения той или иной задачи; в отличие от них, руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Матричная структура управления обладает своими достоинствами и недостатками. В числе первых можно назвать:
1. Интеграцию разных видов деятельности компании в границах реализуемых проектов, программ.
2. Достижение высококачественных результатов по достаточно большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Большую гибкость и скоординированность деятельности всех участников процесса, нежели в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления. Другими словами, матричная структура быстрее реагирует на изменения, происходящее вне организации.
4. Эффективную активизацию деятельности как руководителей, так и подчиненных управленческого аппарата в процессе формирования проектных команд, прекрасно взаимодействующих с функциональными подразделениями. Следует отметить также усиление взаимосвязи между ними.
5. Участие руководителей всех уровней и специалистов в процессе активной творческой деятельности по осуществлению организационных заданий и прежде всего по техническому переоснащению производства.
6. Сокращение нагрузки на менеджеров высшего уровня управления в результате делегирования полномочий на средний уровень. При этом полностью сохраняется единство координации и контроля за основными решениями на высшем уровне.
7. Увеличение личной ответственности конкретного менеджера как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров. не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Как и любая структура, матричная имеет свои недостатки. Многие специалисты с недоверием относятся к ней, считая, что она представляет собой лишь управленческую теорию, практически неосуществимую на практике. К недостаткам матричной структуры относят следующие:
1. Сложность для практической реализации. Она связана прежде всего с тем, что для внедрения необходима специальная подготовка служащих, а также определенная организационная культура.
2. Матричная структура довольна, сложна, громоздка и дорога не только в плане внедрения, но и эксплуатации.
3. В ней, как упоминалось ранее, реализуется система двойного подчинения, что значительно превышает принцип единоначалия. Такое положение дел зачастую приводит к стрессовой ситуации и конфликтам, поскольку с самого начала здесь заложена двусмысленность роли подчиненного и его руководителей. Это рождает напряжение в отношениях между людьми.
4. Матричная структура в какой-то мере предполагает анархию, поскольку здесь довольно нечетко распределены права и ответственность между ее составляющими.
5. Эта структура вынуждает людей, находящихся на ней, бороться за власть, поскольку в ее рамках нет четкого распределения властных полномочий.
6. Нередко матричная система вызывает излишние расходы, связанные с содержанием большого числа менеджеров. Часть средств часто уходит на разрешение сложных ситуаций.
7. При применении матричной структуры возможны определенные трудности с перспективным использованием специалистов в организации.
8. Наблюдается нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
9. Затрудняется и практически исключается полноценный контроль по уровням управления.
10. Структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
На братике все чаще создается тенденция к частичному переходы организации к матричным структурам, т.е. преобразования охватывают не всю компанию, а лишь какую-то ее часть.
И последнее: необходимо заметить, что если управление построено по матричной схеме, здесь полностью нарушается один из важнейших организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям. Так, условие прямоточности сохраняется только на отрезке «сотрудник - руководитель проекта». Однако, поскольку реально в решении того или иного вопроса будет участвовать немалое число начальников лабораторий и отделов, поток информации волей - неволей будет иметь множество «завихрений», зависящих от субъективных, оценок.
1.5 Проектная структура управления
Проектными называются структуры, направленные на управление комплексными видами деятельности. Последние, в связи с их ключевым значением для организации, требуют непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при довольно жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
В организациях с традиционной структурой управления руководитель подразделения имеет много разных обязанностей, а также несет ответственность за всевозможные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, в подобных условиях даже отличный менеджер будет на какие-то виды работ обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате совершенно невозможен учет все характерных особенностей, все элементов проектов, что способно повлечь за собой самые серьезные последствия. Именно поэтому для управления проектами, особенно крупномасштабными, стали создавать и использовать специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры обычно используются в том случае, когда появляется острая необходимость создать и реализовать организационный проект комплексного характера. Проект такого типа, как правило, касается как решения большого спектра специализированных, технических, экономических, социальных и иных вопросов, так и деятельности разных функциональных и линейных подразделений. К таким организационным проектам относятся любые целенаправленные преобразования, разработка и выпуск новых видов товаров, строительство объектов и т.д.
Проектная структура управления представляет собой временную систему, направленную на решение конкретной комплексной задачи. Задача проектной структуры заключается в объединении в одной команде самых квалифицированных сотрудников разных профессий, собранных для реализации какого-либо сложного проекта. При этом заранее устанавливаются не только временные ограничения, но и определяется уровень ожидаемого качества в рамках выделенных для этого материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Такая структура управления подразумевает осуществление централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Имеют место несколько видов проектных структур, так, к примеру, можно привести т.н. чистые (или сводные) проектные структуры управления. Последние характеризуются созданием специального подразделения, или проектной команды, функционирующей на временной основе. По сути дела, обозначенная группа специалистов является уменьшенной по масштабам копией постоянной структуры этой компании. Однако на производстве эти проектные команды практически не отражают и формальные схемы организационных структур управления не затрагивают. В состав временной группы входят инженеры, руководители производства, бухгалтеры, исследователи, специалисты по управлению.
Человек, находящийся во главе проекта, обладает соответствующими полномочиями, что подразумевает полную власть и право контроля в пределах конкретного дела. Он также несет ответственность за все виды работ от начала до полного завершения проекта или какой-либо его отдельной части. Другими словами, тот, кто получает полномочия по управлению проектом, должен определить теорию, цели и задачи управления, развернуть активную деятельность, направленную на построение проектной структуры. Кроме того, ему необходимо не только распланировать, распределить задания между специалистами и организовать успешное выполнение всех работ, но и направлять и контролировать своих подчиненных.
Так руководителю делегируются полномочия по отношению ко всем ленам команды, а также к выделенным для этой цели ресурсам. Когда поставленная по проекту цель будет достигнута, сформированная структура распадается. Служащие могут стать участниками новой проектной структуры или занять свою постоянную должность.
Проектные структуры целесообразнее применять для решения каких-нибудь крупномасштабных задач. В противном случае затраты на дублирование уже имеющихся на предприятии структур значительно превысят допустимый уровень. Если проекты не настолько грандиозны, то менеджер может одновременно совмещать несколько должностей и являться, к примеру, консультантом высшего руководства компании. Иногда менеджер, принадлежащий к высшему звену руководства, управляет тем или иным проектом в границах обычной линейно-функциональной структуры.
К преимуществам проектной структуры можно отнести:
1. Сближение различных служб предприятия в результате совместной деятельности для получения более высоких результатов по отдельно взятому проекту.
2. Осуществление комплексного подхода к реализации проекта и решению возникающих при этом проблем.
3. Высокую сконцентрированность организации на решении одной задачи, на осуществлении одного конкретного проекта.
4. Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в процессе построения проектных групп.
5. Повышение ответственности конкретного менеджера как за проект в целом, так и за его отдельные составляющие.
Многие исследователи указывают и на некоторые недостатки в проектной структуре.
1. На предприятии осуществляется сразу несколько проектов или программ, то неминуемо происходит дробление существующих ресурсов. Это обстоятельство может неблагоприятно сказаться на поддержании и развитии производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.
2. В осуществлении проектной структуры менеджеру приходится не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и определять его место по отношению к другим проектам компании.
3. Поскольку проектные группы - явление временное, то у служащих не складывается осознания своего места на предприятии.
4. Проектная структура практически не позволяет перспективно использовать специалистов в фирме.
5. Происходит частичное дублирование функций.
1.6 Дивизиональная структура управления
В начале 50-х годов XX столетия все чаще стала использоваться дивизиональная (от анг. division - подразделение) структура. Именно в этот период в Америке и других развитых экономических странах стал проходить новый этап специализации управления. Первый этап осуществился в конце XIX в., и его результатом стало создание линейно-функциональной структуры.
Западные компании решили децентрализировать управление, давая возможность производственным единицам проявлять оперативно-производственную и финансовую деятельность. Линейно-функциональная и дивизиональная структры различаются по принципу построения. Линейно-функциональная структура придерживается «шахтного» принципа, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу. При дивизиональной же структуре данные «шахты» находятся на одном уровне с производственными отделениями. Тут подразделения строятся не только по линейному принципу, но и приобретают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование). Именно последняя дает им возможность частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Это приводит в первую очередь к тому, что управленческие ресурсы верхнего эшелона власти в компании освобождаются от повседневных проблем и могут все свои усилия направить на решение стратегических задач.
В современных условиях нередко успех компании зависит прежде всего от скорости получения информации и принятия верных решений. Практически Вов всех высокоразвитых странах наблюдается тенденция к децентрализации власти, наделению полномочиями и ответственностью менеджеров среднего звена, существенному уменьшению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4 и сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Дивизиональная структура подходит под эти требования.
Многолетний опыт доказывает, что компания, которая действительно стремится к успеху на рынке, обязательно ориентируется на интересы клиента. Дивизиональная структура дает возможность более быстро и эффективно разобраться в непредсказуемо меняющихся интересах покупателей, предусмотреть перемены и вовремя отреагировать на них. Кроме того, при дивизиональной структуре совершенно по-новому решается проблема распределения материальных стимулов по горизонтали. Так, например, руководитель среднего звена наверняка владеет более достоверной информацией о степени участия служащего в том или ином проекте, нежели менеджеры, находящиеся на более высоком уровне.
Итак, дивизион-это организационная товарно-рыночная единица, которая включает в себя собственные функциональные подразделения. Подобное отделение несет ответственность за производство и сбыт определенного вида продукции и получение прибыли. Другими словами, высший эшелон власти компании уже не занимается подобными вопросами, и у него появляется больше времени для решения стратегических задач. Здесь хорошо заметно, что оперативный уровень управления отделен от стратегического. Таким образом, у высшего руководства фирмы остается только 4-6 централизованных функциональных подразделений.
Следует также отметить, что руководитель (или высший орган компании), может жестко контролировать все подразделения по общим вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Словом, в структуре четко прослеживается сочетание централизованного и децентрализованного управлений. Первый осуществляется на верхних уровнях управления, а второй- в деятельности отделений, где производится оперативное управление. Поскольку ответственность за прибыль в дивизионных структурах переносится на уровень отделений, последние начинают рассматриваться в качестве т. н. «центров прибыли». Отныне они могут активно использовать предоставленную им свободу в целях улучшения своей работы.
При дивизиональной структуре осуществляется более тесная связь производства с потребителями. Именно это обуславливает быструю реакцию на все те изменения, которые происходят во внешней среде. Руководители производственных отделений несут полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений, именно поэтому они играют роль большую, нежели менеджеры функциональных подразделений.
В основе структуризации компании по дивизиональному принципу непременно находится один из трех принципов. В результате этого специалисты выделяют три типа дивизиональных структур. Если разделение производится по продуктовому принципу, т.е. с учетом характерных особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, речь идет о дивизионально-продуктовой структур. В этом случае полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид.
Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющими по этому продукту. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного индивида, при этом улучшается координация работ. Недостатком продуктовой структуры можно считать некоторое увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Если за основу берется ориентация на конкретного потребителя, то и организационные структуры ориентируются на потребителя. В таких условиях подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей, таких, например, как армия или гражданские отрасли. В целом же структура направлена на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Так, примером подобной компании, применяющей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, является коммерческий банк. Основными потребителями услуг будут выступать индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если же разделение происходит по региональному принципу, т.е. в зависимости от обслуживающих территорий, структура носит название дивизионально-региональной. Необходимость создания подобной структуры возникает в том случае, если деятельность компании охватывает несколько регионов. Управлением компанией занимается определенный руководитель, который несет за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Данная структура существенно упрощает решение проблем, так или иначе связанных с местными традициями, законодательством или социально-экономической средой региона. При дивизионально-региональной структуре создаются все условия для успешной подготовки управленческого персонала подразделений компаний прямо на месте.
По степени роста и развития различных организаций, их участия в международной торговле, постепенного перехода их из корпораций национальных в транснациональные, а также с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня развития дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные. На этом процесс развития не останавливается, и международные дивизиональные системы постепенно превращаются в глобальные. Безусловно, при сложившемся положении добивавшаяся подобных результатов организация прекращает делать основную ставку на деятельность внутри своей страны. Она старается перестроить свою структуру т.о., чтобы международные операции играли более значительную роль, нежели процессы, происходящие на национальном рынке.
Конечно же, как и любые другие структуры, дивизиональные имеют свои преимущества и недостатки, а также условия наиболее эффективного приложения сил. В качестве преимуществ таких структур можно назвать следующее:
1) Дивизиональные структуры способствуют тому, что компания уделяет конкретной продукции, потребителю или региону примерно столько же внимания, сколько его может уделить небольшая специализированная компания. Именно поэтому представляется возможность быстрее отреагировать на все процессы, происходящие во внешней среде, приспособится к постоянно изменяющимся условиям.
2) Данная структура управления направлена, прежде всего на достижение конечных результатов деятельности организации, например на удовлетворение потребностей определенной группы людей или выпуск конкретных товаров.
3) При дивизиональной системе существенно упрощается само управление компанией, поскольку управляющие высшего звена занимаются исключительно стратегическим вопросами, тогда как за каждое подразделение несет ответственность свой руководитель.
4) При такой структуре ответственность за прибыль переносится на уровень подразделений. Другими словами, наблюдается децентрализация принятия оперативных управленческих решений. Это позволяет существенно приблизить руководство к проблемам рынка.
5) При этой системе значительно улучшаются коммуникации, а также развивается предприимчивость управляющих подразделениями.
Необходимо также упомянуть и о недостатках рассматриваемого вида организационных структур:
1) Дивизиональные структуры управления требуют роста иерархичности, т.е. вертикали управления. Здесь появляются промежуточные уровни менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.
2) При дивизиональной структуре управления нередко цели отделений противостоят общим целям развития компании, т.е. в многоуровневой иерархии наблюдается несовпадение интересов «верхов» и «низов».
3) В этом случае возможны межотделенческие конфликты, например в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.
4) При такой системе увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата в результате дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
5) Дивизиональные структуры нередко ограничивают профессиональное развитие специалистов подразделений, т. к. их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
И последнее: дивизиональные структуры управления наиболее хорошо показывают себя при следующих условиях:
1) В организациях крупных размеров, пр расширении производственно-хозяйственных операций.
2) В компаниях, выпускающих спектр разнообразной продукции.
3) В компаниях, где производство практически не зависит от колебаний рыночной конъюнктуры, а также от технологических нововведений.
4) При активной деятельности компании на зарубежных рынках с различными социально-экономическими системами и законодательством.
2. Задание (из отчета по практике)
В моем предприятии, где я отрабатывала практику, присутствует линейно-функциональная структура управления. Организационная структура этого предприятия:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
организационный структура управление линейный
На этом предприятии работают квалифицированные специалисты, хотя здесь работают квалифицированные специалисты, здесь чувствуется нехватка рабочей силы. Многие специалисты замещают сразу 2 должности.
Руководитель предприятия практически никогда не вмешивается в работу подчиненных, может подбодрить в трудную минуту, поощряет за качественную и ответственную работу. С моей точки зрения этому предприятию не хватает помещений, так как здесь каждый день поступает огромное количество товара и его практически негде расставлять, и все загромождено, что покупателям негде даже ходить. Я определила, что это именно линейно-функциональная структура, по следующим характеристикам:
1. Организацией работы руководителя и подчиненного
2. Отношением сотрудника и руководителя.
3. Воздействием на подчиненного определенными методами
4. Методами принятия решения и разработкой управленческих решений.
5. Планирование и организация рабочего места
В заключении, я выяснила, что у этого предприятия, которое специализируется на продаже продуктов труда и бытовых предметов, пользуется большим спросом у населения, но занимает нестабильное положение на рынке и ему требуется больше рабочих рук и расширение помещения.
Заключение
Ознакомившись с организационными структурами предприятия, я как менеджер, безусловно подчеркнула что-то новое и необходимое, нечто такое что мне потом пригодится в моей будущей профессии. Моя курсовая по своей сути является обзорной: в ней я собрала краткую информацию, лучшие идеи менеджеров XX в., которые легли в основу моей курсовой. Эта курсовая затрагивает не только историю и культуру менеджмента и предприятий, но и проблемы планирования и контроля, организационные процессы, лидерство в коллективе, а также задачи обучения.
Существенным преимуществом курсовой является то, что она основана на практическом материале.
Выполнила, поставленную цель моей работы, четко и тщательно изучила каждую из организационных структур, научилась различать их по видам, показала как, где и в какое время как развивается определенная структура, как функционирует и взаимодействует. Показала, что характерно для определенной структуры, какие плюсы и минусы в каждой из них.
Выполнила, поставленную задачу: научилась определять на каком предприятии какая структура управления. Углубила свои знания в вопросах менеджмента и не только.
Изложенные в моей работе примы и методики можно воплощать в жизнь как при организации работы предприятия (малого - семейного кооператива), так и при планировании деятельности крупных масштабов.
Здесь сочетаются различные подходы, основанные на жестком контроле над людьми, достижением стабильности производства и вертикальной структуре управления.
Опираясь на знания, которые я получила, печатая эту курсовую, теперь могу оценивать какие изменения происходят в сфере менеджмента или те или иные процессы, протекающие в компании.
Изменилось мое мировоззрение и отношение к окружающему миру, после полученной информации.
Список использованных источников
1. Борисов Е.Ф. Основы экономики: Учебник для студентов средних специальных заведений, - М.: Юристь, 1999. - 336 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е издание, перераб и допол. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 283 с.
3. Ларионова Е.Л. Экзаменационные билеты по экономической теории, - М.: «БУКЛАЙН», 20005. - 64 с.
4. Хромов А.А. Основы теории практики менеджмента, - М.: «БУКЛАЙН», 2005. - 250 с.
5. Царский В.Е. Менеджмент: Просто о сложном - М.: Издательство «Альфа - Пресс», 2004. - 288 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущностная характеристика и особенности организационных структур управления: линейной, линейно-штабной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной. Порядок выбора и формулирования целей организации, их классификация и декомпозиция.
контрольная работа [584,2 K], добавлен 09.12.2013Понятие организации и ее основные виды. Сравнительная характеристика типов организационных структур управления: функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной. Положения о подразделениях управления и их должностные инструкции.
реферат [143,1 K], добавлен 21.02.2011Понятие, сущность, типы, схемы организационных отношений. Общая характеристика и особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной и линейно-штабной, дивизионной и матричной структур управления, а также оценка их достоинств и недостатков.
реферат [19,8 K], добавлен 28.05.2010Исследование линейной, линейно-штабной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной и матричной систем организационных структур. Характеристика структуры Правительства и исполнительных органов власти Ханты-Мансийского автономного округа.
курсовая работа [693,2 K], добавлен 08.06.2011Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.
курсовая работа [331,3 K], добавлен 11.07.2010Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.
курсовая работа [183,8 K], добавлен 11.10.2006Общая характеристика предприятия ООО "Энергетик" как объекта анализа, его положение на рынке. Рассмотрение основных типов организационных структур управления фирмой - бюрократической, функциональной, линейно-функциональной, штабной и дивизиональной.
курсовая работа [561,7 K], добавлен 20.04.2012Описание организационной структуры гостиничного предприятия. Блок стратегического управления и управления факторами производства услуг. Преимущества и недостатки линейной, функциональной и линейно-функциональной организационной структуры управления.
курсовая работа [136,1 K], добавлен 30.11.2015Особенности и недостатки линейно-функциональной структуры управления. Роль функциональных органов. Процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры. Усложнение внутренних и внешних связей. Внедрение технических новшеств.
презентация [985,7 K], добавлен 24.03.2013
