Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат -- отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 9). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций.

4.1.3 PIMS. Анализ влияния выбранной стратегии на прибыльность

Еще одним новым методом, который может использоваться в стратегическом управлении, является PIMS (PIMS -- the Profit Impact of Market Strategy), или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности. Этот метод является скорее контролирующим, а не разрабатывающим стратегию, но, тем не менее, он может быть полезен при выборе ключевых стратегий из альтернатив, так как помогает отобрать заранее удачные и неудачные варианты.

PIMS - анализ основан на использовании статистических данных, описывающих влияние выбранной стратегии на прибыльность компании. Он был создан для оценки влияния той или иной реализованной стратегии на результаты деятельности компании. Он построен на огромной базе данных, с помощью которой выяснялось, как стратегии могут влиять на результат в разных условиях.

Обозначим наиболее важные связи между стратегией и деятельностью компании Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale Are there any General Strategy Principles? In book “Marketing Perspectives” edited by Andreas Wyller Falkenberg 1994.p. 248:

1. В долгосрочном периоде наиболее важным фактором влияющим на деятельность компании - качество ее продукции и услуг, относительно показателей конкурентов. Компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли.

2. Доля рынка и прибыльность прямо пропорциональны. Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Предприятия, имеющие рыночную долю более 50% получают прибыль более чем в три раза превышающую прибыль малых организаций (См. рис.17). Это происходит за счет экономии от масштаба, высокого качества.



Рисунок 17. Взаимосвязь прибыльности и доли рынка

3. Высокая интенсивность инвестиций является тяжелым бременем на прибыльность. Это вполне предсказуемо, так как идет вразрез с краткосрочными целями фирмы и полученные средства вкладываются дальше в развитие компании.

4. Множество продуктов, относящихся к «собакам» или «знакам вопросов» генерируют денежные средства иногда более значительные, чем «дойные коровы». Дойные коровы сильно зависят от роста рынка и конкурентной позиции, соответственно, когда рынок снижается или конкурентная позиция слабая, компания получает достаточно большие средства от «собак» и «знаков вопросов».

5. Вертикальная интеграция - доходная стратегия для одних видов бизнесов, но не обязательно для других. Она эффективна, когда компания обладает значительной рыночной долей. В других же областях она приводит к чрезмерным издержкам и сложностям управления. В современном мире наблюдается отход от вертикальной интеграции в пользу горизонтальных, сетевых связей.

Но, хотелось бы отметить, что был найден ряд противоречий этой концепции, и это вполне естественно. Наш мир так разнообразен, что вряд ли можно предсказать абсолютно все случаи и уложить их в одну схему.

4.1.4 Концепция Артур де Литтл. Матрица жизненного цикла

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Де Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 10. И снова площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга -- долю рынка конкретного бизнеса.



Рисунок 10. Матрица жизненного цикла.

4.1.5 Матрица Shell/DPM

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM -- Direct Policy Matrix -- матрица направленной политики) (рис. 11). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, -- на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Рисунок 11. Матрица Shell/DPM

4.1.6 SWOT

Ситуационный, или “SWOT-анализ” (первые буквы английских слов: strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 12). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Рисунок 12. Матрица СВОТ - анализа

На пересечении разделов образуются четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможность); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Мы коротко остановились на характеристике методов стратегического управления, которые широко используются практиками, теперь хотелось бы остановится на новых методах стратегического управления, которые, впрочем, базируются на вышеприведенных.

4.2 Новый метод стратегического управления - Матрица сбалансированных показателей

Для того, чтобы существовать и процветать в конкурентной борьбе информационной эпохи, компании должны использовать системы измерения и управления, разработанные в соответствии с их стратегией и способностями. К сожалению, многие организации пользуются при разработке стратегий отношений с клиентами, ключевых компетенций, организационных способностей, измерения мотивации только финансовыми показателями. Существует более точный способ оценки - матрица сбалансированных показателей. Матрица сохраняет финансовые показатели как критическое резюме управленческой и предпринимательской деятельности, но она также выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, которые связывают текущего клиента, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность для достижения долгосрочного финансового успеха Кузниченкова М.В., научная редакция - Бандурин А. В. По материалам книги "The Balanced Scorecard: translating strategy into action" by Rodert S. Kaplan, David P. Norton http://www.cfin.ru/bandurin/sbc/sbc-02.shtml.

Матрица сбалансированных показателей имеет несомненное преимущество перед чисто финансовыми методами оценки результатов деятельности компании, поскольку она отчетливо отражает процесс создания дополнительной стоимости и ключевую роль в нем нематериальных активов. Матрица обеспечивает исполнителей всесторонней структурой, которая переводит видение и стратегию компании в последовательный набор критериев качества работы.

Матрица сбалансированных показателей обеспечивает основу, язык для доведения миссии и стратегии; она используют показатели, чтобы сообщить служащим о факторах текущего и будущего успеха. Ясно сформулировав желаемые результаты организации и факторы для достижения этих результатов, управляющие направляют энергию, способности, и конкретные знания всех работников организации к достижению долгосрочных целей.

Пример построения матрицы можно увидеть на рисунке 13. Матрица сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию в цели и показатели, сгруппированные в четыре различных направлениях: финансовое, клиент, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост.



Схема 13. Матрица сбалансированных показателей

Схема 13 иллюстрирует архитектуру Матрицы сбалансированных показателей. Матрица определяет набор целей в ближайшей перспективе, действий и движущих сил, которые отделяют компанию от ее конкурентов и создают долгосрочные программы удовлетворения потребностей потребителей и акционеров, получения высоких финансовых результатов. Процесс движется в организации сверху вниз, четко формулируя стратегию с позиций акционеров и потребителей. В ней задается ряд вопросов, как "В чем заключаются финансовые ориентиры для осуществления программы роста и производительности? Каковы главные источники роста?" Как только финансовые цели четко определены, процесс движется далее, поднимая вопросы: "Какие категории потребителей являются целевыми, по какому принципу будет производиться отбор в целевые группы? Каковы их цели, и как мы можем измерить успешность работы с ними?" В политику по отношению к потребителям должно также войти качественное предложение данной организации, которое определяет, как компания дифференцирует себя, чтобы создать, сохранить и углубить отношения с целевыми потребителями. Финансовая и потребительская политики представляют из себя определенный набор желаемых результатов, но в них не дается никакого объяснения, как их можно будет достичь. Внутренние производственные процессы: разработка линии продукции, развитие рынка и собственной торговой марки, продажи, обслуживание, операционный процесс и логистика, определяют действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать желаемое качественное предложение потребителю, дифференцивацию и желаемые финансовые результаты. Четвертая сторона - обучение и рост. Способность эффективно осуществлять внутренние производственные процессы новым и дифференцированным путем зависит от инфраструктуры организации: навыков, способностей и квалификации работников, используемой технологии и внутреннего климата в коллективе.

Таким образом, архитектура Матрицы сбалансированных показателей построена сверху вниз, начиная с определения желаемых финансовых результатов и затем, двигаясь по нисходящей, к разработке и формулированию качественного предложения потребителю, производственным процессам и инфраструктуре, которые являются движущими силами перемен. Связь между движущими силами и желаемыми результатами представляет из себя гипотезу, которая определяет стратегию.

Четыре направления матрицы устанавливают баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами, влияющими на достижение этих результатов, между жесткими общими целевыми показателями и более мягкими, более субъективными показателями. В то время как разнообразие показателей в Матрице сбалансированных показателей может показаться запутывающим, должным образом построенная, она содержит единство цели, так как все показатели направлены к достижению единой стратегии.



Рисунок 14. Матрица сбалансированных показателей обеспечивают основу для перевода стратегии в термины оперативного управления.

Рассмотрим подробнее эти четыре направления.

Финансовое направление. Это одно из главнейших направлений в матрице сбалансированных показателей. Начинается все с финансовой стратегии роста, доходности и прибыльности инвестиций высокого уровня. Принесение прибыли акционерам - это результат, который каждая организация стремится получить любой ценой. Финансовые показатели важны при подведении итогов и являются общепринятыми для измерения экономических последствий и деятельности. Они как правило касаются прибыльности, измеряемой, например, операционным доходом, рентабельностью используемого капитала, или прибавочной стоимостью.

Выделяют две стратегии этого направления: стратегию роста доходов и стратегию производительности.

Стратегия роста доходов сосредотачивается на поиске новых источников получения дохода. И обычно она состоит из двух компонентов:

1. Открывать новые источники дохода при освоении новых рынков, новых видов продукции или привлечении новых клиентов. Это измерение стратегии подразумевает проведение в организации глобальных перемен и для своего выполнения требует очень длительного промежутка времени.

2. Улучшить качественное предложение потребителю. Работать с уже имеющимися потребителями в плане расширения и углубления их отношений с компанией. Осуществление этого компонента также требует некоторого времени и влечет за собой повышенное внимание к развитию послепродажного обслуживания и предоставления дополнительных услуг при совершении покупки.

Стратегия производительности определяет пути совершенствования внутренних производственных действий для упрочения позиций компании среди уже имеющихся потребителей. Основными средствами осуществления стратегии производительности является снижение издержек и повышение эффективности производственных процессов. Подобно стратегии роста доходов, стратегия производительности обычно состоит из двух компонентов:

1. Улучшение структуры стоимости. Снизить прямые затраты на производство товаров и услуг, уменьшить косвенные затраты и развивать совместное пользование ресурсами несколькими бизнес-единицами.

2. Повысить эффективность использования активов. Уменьшить сумму рабочего капитала и сумму капитала, вложенного в недвижимое имущество, необходимых для поддержания достигнутого уровня производства. Компенсировать это повышением эффективности использования капитала, более осторожным приобретением или расходованием частей текущих активов или недвижимого имущества.

Потребительское направление. В потребительском направлении матрицы сбалансированных показателей, менеджеры идентифицируют клиента и сегменты рынка. Основные результативные показатели включают: удовлетворение клиента, удержание клиента, приобретение нового клиента, доходность клиента, а также объем рынка и рыночную долю в целевом сегменте. Но потребительское направление должно также включить определенные показатели для оценки ценности продукции, которую компания поставляет клиентам в целевых рыночных сегментах. Специфические для каждого сегмента показатели основных результатов по клиенту представляют собой те факторы, которые являются важными для клиентов, чтобы переключить их на компанию или оставить верными своим поставщикам. Например, клиенты могли оценивать быстрое обслуживание и своевременную поставку, или непрерывный поток инновационных изделий и услуг. Потребительское направление позволяет руководителям ясно описать клиента и рыночно ориентированную стратегию, которая обеспечит увеличение рентабельности.

Ядром любой стратегии - связывания внутриорганизационных процессов с улучшением потребительских результатов деятельности компании - является "качественное предложение потребителю". Оно описывает уникальную комбинацию товара, цены, обслуживания, сопутствующих покупке отношений, которые поставщик предлагает своим клиентам. Качественное предложение определяет те сегменты рынка, на которые направлена стратегия, и то, как организация дифференцирует себя от конкурентов. Четко сформулированное качественное предложение потребителю предоставляет организации окончательную цель, на достижение которой направлены стратегические ресурсы.

Направление Внутренние бизнес-процессы. Стратегия должна не только конкретизировать желаемые результаты; она должна также предложить способ их достижения. Портер утверждает, что "действия - основные составляющие конкурентного преимущества." M. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November-December 1996), 77 В направлении внутренних бизнес-процессов, управляющие выделяют критические внутренние процессы, в которых организация должна превзойти других. Эти процессы позволяют определить показатели, которые привлекут и сохранят клиентов в целевых сегментах, и удовлетворят ожидания акционеров о дополнительных финансовых доходах.

Рассмотрение внутренних бизнес-процессов показывает два фундаментальных различия между традиционным подходом и матрицей сбалансированных показателей к измерению деятельности. Традиционные подходы пытаются контролировать и улучшать существующие бизнес-процессы. А подход матрицы сбалансированных показателей направлен на создание полностью новых процессов, в осуществлении которых организация должна превзойти других, чтобы достичь потребительские и финансовые цели, которые являются наиболее критическими для стратегического успеха организации.

Обучение и рост. Четвертое направление Матрицы сбалансированных показателей, обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую должна строить организация, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании непрерывно улучшали свои способности по обеспечению ценности для клиентов и акционеров. Организационное обучение и рост основываются на трех основных источниках: люди, системы и организационные процедуры. Финансовые показатели, а также индикаторы потребителя внутренних бизнес-процессов в Матрице сбалансированных показателей достоверно укажут на большие разрывы между существующими способностями людей, систем, и процедур и тем, что потребуется, чтобы достигнуть существенного улучшения деятельности.

Стратегию обучения и роста определяют нематериальные активы, необходимые для осуществления организационных действий и взаимоотношений с потребителями на высшем уровне.

В этой политике существуют три основных составляющих:

1. Стратегическая компетентность: стратегические навыки и умения, требуемые работникам для реализации стратегии.

2. Стратегические технологии: информационные системы, базы данных, инструменты и сеть, необходимые для реализации стратегии.

3. Внутренний деловой климат в организации: культурные сдвиги, требуемые для повышения мотивации сотрудников, предоставление им необходимых полномочий и концентрация их усилий на реализации стратегии.

Стратегия обучения и роста является истинной отправной точкой любой долгосрочной и жизнеспособной трансформации в организации. Обращаясь к разработке стратегии обучения и роста после того, как была определена политика компании по трем другим направлениям, руководители могут согласовать и направить трудовые ресурсы, информационные технологии и изменения во внутреннем климате в коллективе в нужное русло.

В организациях, основанных на знаниях, способность повышать эффективность бизнес-процессов, соответствующих требованиям качественного предложения потребителю, зависит от способности и готовности каждого сотрудника изменить свое поведение и сосредоточить все свои знания на стратегии.

Четыре направления Матрицы сбалансированных показателей были разработаны так, чтобы быть адекватными для самого широкого набора компаний и отраслей промышленности. Но эти четыре направления должны использоваться как основа, а не как ограничительные рамки.

Матрица сбалансированных показателей - это, прежде всего, механизм для реализации стратегии, а не для формулирования стратегии. Она показывает как сформулированная стратегия может быть воплощена в жизнь и по каким показателям можно определить, что цель достигнута. Матрица обеспечивает неоценимый механизм для перевода выбранной стратегии в определенные задачи, меры, и цели, а также контроля выполнения этой стратегии в последующих периодах.

Матрица сбалансированных показателей расширяет набор целей бизнес-единиц за рамки общих финансовых показателей. Управляющие компаний могут теперь измерять, как их компании создают ценность для настоящих и будущих клиентов, что им нужно сделать, чтобы увеличить внутренние способности и как инвестировать в людей, системы и процедуры, необходимые для улучшения будущей деятельности. При сохранении через финансовое направление интереса в краткосрочной деятельности, матрица сбалансированных показателей ясно показывает ценностные факторы для успешной долгосрочной финансовой и конкурентной деятельности.

Матрица сбалансированных показателей должна перевести миссию и стратегию бизнес-единицы в материальные цели и показатели. Показатели представляют баланс между внешними показателями для акционеров и клиентов, и внутренними показателями важных бизнес-процессов, инноваций, а также обучения и роста. Показатели сбалансированы между показателями результата - как следствия прошлых усилий и показателями, определяющими будущую деятельность. И матрица сбалансирована между целью, легко определяемыми результативными показателями и субъективными, зачастую оценочными, факторами деятельности.

Матрица сбалансированных показателей - больше чем тактическая или оперативная система измерений. Инновационные компании используют матрицу в качестве системы стратегического управления, для управления своей стратегией на всем сроке деятельности компании (см. рис. 15). Они используют измерительный фокус матрицы, чтобы совершенствовать важные управленческие процессы:

1. Прояснить и перевести видение и стратегию

2. Координировать и связывать стратегические цели и показатели

3. Планировать, устанавливать цели, и выравнивать стратегические инициативы

4. Усилить стратегическую обратную связь и обучение



Рисунок 15. Матрица сбалансированных показателей как стратегическая основа действий Сбалансированные счетные карты Кузниченкова М.В., научная редакция - Бандурин А. В. По материалам книги "The Balanced Scorecard: translating strategy into action" by Rodert S. Kaplan, David P. Norton http://www.cfin.ru/bandurin/sbc/sbc-01.shtml

Стратегическое управление с помощью матрицы сбалансированных показателей.

Как уже упоминалось матрица сбалансированных показателей служит для разработки и реализации комплексной стратегии компании. Стратегия является лишь шагом в общем логическом континууме, задачей которого является движение организации от формулирования ее миссии до конкретной выполненной сотрудниками работы.

Общую схему участия матрицы сбалансированных показателей в стратегическом управлении можно изобразить следующим образом (см.рис.16):



Рисунок 16. Схема участия матрицы сбалансированных показателей в стратегическом управлении

Мы не будем подробно останавливаться на характеристике стратегических этапов, т.к. это уже делалось выше. Начнем сразу с перевода стратегии на язык действия с помощью матрицы. Она предоставляет инструменты для перевода общих стратегических утверждений в определенные гипотезы, политику, меры, и цели.

Сущность стратегии состоит в решении осуществлять какие-либо действия отличным от конкурентов способом, чтобы обеспечить уникальное качественное предложение потребителю. Устойчивая стратегическая позиция, по мнению Портера, обеспечивается системой действий, каждое из которых поддерживает и дополняет другие.

Матрица сбалансированных показателей позволила компаниям, внедрившим ее, сосредоточить и направить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, трудовых ресурсов, информационные технологии и финансовые ресурсы на реализацию общей стратегии (см. Рис.17). «Организации, ориентированные на стратегию» Кузниченкова М.В., научная редакция - Бандурин А. В. По материалам книги "The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment" / Rodert S. Kaplan, David P. Norton http://www.cfin.ru/bandurin/sfo/index.shtml

Рисунок17. Сосредоточение и направление всех ресурсов на реализацию стратегии.

Приведем основные принципы, которым должна следовать компания для реализации стратегического управления.

Основные принципы деятельности организаций, ориентированных на стратегию:

Принцип 1: Перевести Стратегию на язык действия. Чтобы достичь высоких результатов, компании должны сосредоточиться на использовании ресурсов и активов - материальных и нематериальных - которые уже у них имеются. Финансовые системы учета отражают балансовую стоимость отдельных материальных активов: наличные деньги, отрытые счета, инвентарь, земля, основные фонды и оборудование. Нематериальные активы, напротив, обычно имеют маленькую собственную стоимость; их ценность возрастает в результате использования при осуществлении последовательно разработанной, логически цельной стратегии. Использование матрицы сбалансированных показателей для проведения количественных, а не финансовых измерений - например, времени производственного цикла, доли на рынке, инноваций, удовлетворенности персонала или клиентов и конкурентоспособности - позволяет описать и измерить процесс создания ценности, а не вывести его чисто теоретически.

Принцип 2: Направить все усилия организации на реализацию стратегии

Достижение эффекта синергии - это самая главная цель осуществления организационного проекта. Организации состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый со своей собственной стратегией. Чтобы итог деятельности организации в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов деятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть связаны между собой и объединены.

Принцип 3: Сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника. В организациях, ориентированных на стратегию, жизненно необходимо, чтобы все служащие поняли стратегию и выполняли свои каждодневные обязанности так, чтобы это вносило вклад в успешное осуществление стратегии.

Принцип 4: Сделать осуществление стратегии непрерывным процессом. Осуществление непрерывного процесса выработки, совершенствования и выбора стратегии.

Принцип 5: Управлять процессом перемен из центра. Задача выработки и начала выполнения стратегии лежит на руководстве компании. Именно они должны показать сотрудникам своей организации необходимость ожидаемых перемен.

Таким образом, мы достаточно подробно проанализировали метод матрицы сбалансированных показателей и выявили следующие его отличительные черты: матрица сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию в цели и показатели, сгруппированные в четыре различных направлениях: финансовое, клиент, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост. Четыре направления матрицы сбалансированных показателей устанавливают баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами, влияющими на достижение этих результатов, между жесткими общими целевыми показателями и более субъективными показателями, между материальными и нематериальными активами.

Архитектура матрицы сбалансированных показателей построена сверху вниз, начиная с определения желаемых финансовых результатов и затем, двигаясь по нисходящей, к разработке и формулированию качественного предложения потребителю, производственным процессам и инфраструктуре, которые являются движущими силами перемен.

Матрица сбалансированных показателей имеет несомненное преимущество перед чисто финансовыми методами оценки результатов деятельности компании, поскольку она отчетливо отражает процесс создания дополнительной стоимости и ключевую роль в нем нематериальных активов. Матрица сбалансированных показателей обеспечивают исполнителей всесторонней структурой, которая переводит видение и стратегию компании в последовательный набор критериев качества работы.

Матрица сбалансированных показателей может являться основой для нового стратегического управления. Они предоставляют инструменты для перевода общих стратегических утверждений в определенные гипотезы, политику, меры, и цели. Матрица сбалансированных показателей позволяет направить усилия всех управленческих структур, бизнес-единиц, трудовых ресурсов, информационных технологий и финансовых ресурсов на реализацию общей стратегии.

Матрицу сбалансированных показателей можно использовать для:

· прояснения и согласования стратегии,

· доведения стратегии по всей организации,

· привязки ведомственных и личных целей к стратегии,

· увязки стратегических целей с долгосрочными задачами и ежегодными бюджетами,

· идентификации и выравнивания стратегических инициатив,

· выполнения периодических и систематических стратегических обзоров, и

· получения информации для обучения и улучшения стратегии.

Выводы

Таким образом, мы подошли к завершению теоретической части работы. В ней мы рассмотрели множество аспектов новой парадигмы стратегического управления предприятием. Наш анализ начался с уточнения и определения понятий, который нам показал неоднозначность понимания стратегии и стратегического управления, далее мы перешли к эволюции теории стратегического управления. В ходе анализа мы подчеркнули зависимость смены парадигм стратегического управления от изменения факторов внешней среды. Но в настоящий момент компании начинают сами активно воздействовать на среду и формировать ее подходящим для себя образом. Новая парадигма стратегического управления дает возможность осуществлять это влияние.

Новая парадигма стратегического управления включает в себя современные способы ведения бизнеса: сетевые организации, установление тесных взаимосвязей между поставщиками и потребителями, использование информационных технологий и др.. Для описания совокупности этих явлений в науке принят термин «новая экономика», в которой действуют современные компании. Далее в анализе мы перешли к характеристике новой парадигмы стратегического управления, где раскрыли ее специфику, показали ее ориентиры, и каким образом она меняет само предприятие. Новая парадигма стратегического управления ориентирует компанию на внешнюю среду и призывает формировать свою стратегию смотря из внешней среды на компанию. Она говорит об активной стратегии, которая не ждет изменений во внешней среде, а сама изменяет ее в соответствии с потребностями компании. Она подчеркивает важную роль информационных систем в компании и установления тесных взаимоотношений с контрагентами. Огромную значение имеет подчеркиваемая гибкость стратегии и принятие решений в режиме реального времени, что позволяет моментально реагировать на изменения окружающей среды и предвидеть их. Кроме того, необходимо развивать предпринимательскую жилку в компании, поскольку конкурентным преимуществом в современном мире является знания, интеллектуальная собственность и персонал.

В следующей части мы рассмотрели новый метод стратегического рыночного управления - матрицу сбалансированных показателей, которая позволяет установить баланс между финансовыми и нефинасовыми показателями, помогает реализовывать стратегию на практике, помогает переводить стратегию их слов на язык конкретных действий.

Часть 5. Новая парадигма стратегического управления глобальной корпорацией

«Мир стоит на пороге нового времени, в котором мобильность, гибкость и энергия разума являются заветными ключами к успеху, и АББ

стремится занять лидирующие позиции в этом мире» Материалы презентации «АББ в России», стр.3

Г.Линдал Президент АББ

Для того, чтобы охарактеризовать особенности управления в глобальной корпорации, кратко охарактеризуем этот способ организации бизнеса.

5.1 Феномен глобальной корпорации

Размах деятельности глобальных корпораций характеризуется огромными масштабами. Крупнейшие корпорации например, “General Electric”, с рыночной капитализацией 477406,3 млн $, Cisco Systems, Exxon Mobil, Pfizer, Microsoft распоряжаются средствами, превышающими размер национального дохода многих суверенных национальных государств, а международный характер операций ставит их практически вне контроля любых национальных органов власти.

Глобальные корпорации контролируют до 50% промышленного производства в мире, половину международной торговли. На них работают 73 млн. сотрудников, т.е. каждый десятый занятый в мире. Приведем лишь отдельные примеры: в компании “General Electric” работает порядка 313000 человек, Citigroup 242 тыс. человек, “Siemens” - 447 тыс. и т.п Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" И.Г. Владимирова Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике.

Для характеристики компании, интегрирующей хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах, на основе глобальной стратегии, используется термин глобальная компания (global company). Глобальная корпорация - это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах.

Благодаря ведению деятельности в разных странах, появляется синергетический эффект, когда результативность производства в масштабах мировой системы оказывается выше, чем сумма его результатов в пределах национальных границ. Концентрация производства в одном месте позволяет, с одной стороны, максимизировать выгоды от объемов производства, а с другой, расположить предприятие географически с точки зрения оптимальности используемых ресурсов, т.е. минимизировать издержки. Во всех остальных странах уже происходит либо доработка изделия, сборка, либо просто продажа готового продукта. Глобальные корпорации располагают свои производственные площади там, где это выгодно и вкладывают огромные средства в маркетинг и продвижение товара на различных национальных рынках.

Компании действующие на глобальном рынке находятся в сложной ситуации, требующей сочетания определенной централизации и координации с локальными экономическими интересами, а также сохранения самостоятельности и автономии деятельности отдельных структур. Здесь необходимо, с одной стороны, использовать концепции глобальной деловой практики, а с другой -- учитывать в них локальные условия данной страны.

По существу, ни одна компания не разрабатывает только транснациональную или многонациональную стратегию. Любая компания изменяет соотношение глобального и локального в зависимости от вида продукции, целей, страны и т. п. Глобальная стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на новые возможности, а с другой стороны -- отказываться от менее прибыльных видов деятельности, товаров, услуг.

В нашем анализе мы остановимся на характеристике одной из глобальных корпораций - АББ. Компания АББ неоднократно фигурировала в печати, отличаясь от остальных компаний передовым менеджментом, новыми технологиями и организацией труда.

5.2 Характеристика компании

«АББ группа» -- международный электротехнический концерн, специализирующийся в области проектирования, производства и обслуживания оборудования для передачи и распределения электроэнергии, автоматизации технологических процессов, промышленных и строительных систем, а также оборудования для нефтегазовой, нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности. Штаб-квартира компании находится в Цюрихе, Швейцария. На предприятиях АББ более чем в 100 странах мира занято 155 тысяч человек. АББ присутствует почти во всех регионах мира: Европе, Северной и Южной Америке, на Ближнем Востоке и в Африке, Австралии, Япония и страны тихоокеанского бассейна. АББ образовалась в 1988 году благодаря слиянию двух компаний: Brown Boveri и ASEA Добро пожаловать в мир АББ, стр. 3. ABB ltd. 04/0701. ABBGrouppresentation+2001_ru.

Менеджмент компании ставит перед собой задачу создать концерну АББ репутацию уникальной структуры, обладающей массой конкурентоспособных преимуществ. Сотрудники компании должны отличаться нестандартным и творческим подходом к решению поставленных перед ними задач, что повысит внутренний потенциал Добро пожаловать в мир АББ, стр. 5. ABB ltd. 04/0701. ABBGrouppresentation+2001_ru.

Сегодня АББ -- это компания, которая строит свой бизнес на последних достижениях в области научных исследований, продаж, управления персоналом и информационных технологий.

Во всем мире АББ производит огромный ассортимент продукции, превышающий 10 000 различных групп товаров, каждая из которых включает десятки единиц продукции. На территории России АВВ пытается реализовать около 1500 групп, из которых продается порядка 100 видов продукции.

Глобальная стратегия АББ Группы - “Think global, act local” , которую она реализует на всех новых рынках. Головной офис разрабатывает генеральную стратегию развития, но предприятия входящие в группу, обладают значительной автономией и свободой действий, благодаря чему они могут успешно приспосабливаться к местному рынку. Одно из главных преимуществ АББ состоит в том, что она локализована, т.е. в каждой стране присутствуют заводы, производящие продукцию, которые либо построены АББ, либо куплены уже существующие производственные мощности. Благодаря этому АББ может производить ряд продуктов или осуществлять сборку уже на местном рынке. Кроме того, предприятие, работающее в регионе, хорошо представляет рынок, его потребности и само может развивать определенные направления продукции, которые пользуются особым спросом на рынке.

В глобальной корпорации АББ научно - исследовательские работы являются одним из приоритетных направление развития. Одной из целей АББ является - давать дорогу открытиям и увеличивать интеллектуальный капитал.

В АББ 8 исследовательских центров и совместные проекты более чем с 70 академическими институтами в Европе, Северной Америке и Азии, которые обеспечивают регулярную обновляемость продукции АББ. «Мы делаем инвестиции в НИОКР, потому что верим, что это является основой для будущего роста и увеличения прибыли» сказал главный Корпоративный Менеджер Группы АББ. “Исследования и научные разработки” Исследования и разработки. ABB Group Presentation..

Новые технологии компании АББ охватывают следующие области: промышленные информационные технологии, электронный бизнес, альтернативные источники энергии, телекоммуникации и инфраструктура.

Чтобы разработки быстрее становились конкурентным преимуществом, в АББ существует специальная команда людей. Они следят за тем, чтобы исследования и разработки можно было трансформировать в продукты, которые можно запатентовать, и таким образом защитить свои инвестиции в R&D.

Свою ключевую задачу руководство концерна видит в том, чтобы не ждать явного проявления новых тенденций на рынках и реагировать на них задним числом, а действовать заблаговременно, опережая конкурентов хотя бы на один шаг.

Перед АББ стоят следующие задачи:

· Уничтожение внутренних организационных барьеров, стоящие на пути удовлетворения нужд клиентов

· Оценка работы на основе удовлетворенности клиента

· Изучение и потребностей клиента и производство продукции с нужными характеристиками

· Поддержание постоянной обратной связи с заказчиком

· Осуществление постоянного мониторинга мнения клиентов относительно качества и продуктивности работы

· Устремленность в будущее www.abb.ru

Трансформация структуры.

АББ постоянно изменяется, стремясь соответствовать требованиям рынка. Корпорация является гибким образованием, за весь период своего существования она пережила 4 полных трансформации ее организационной структуры, которые происходили в связи с изменением внешней среды.

Последняя трансформация, которая не закончилась до настоящего момента, - это изменение организационной структуры, с ориентацией на заказчика. Вместо прежде существовавшей структуры Бизнес-сегментов ориентированных на продукцию, работающих с одним и тем же заказчиком и часто на различных условиях, заказчикам была предложена Структура Отделений, работающих по всему спектру предложений, продукции, систем, услуг и решений, и ориентированных на отдельного заказчика. Новые дивизионы образуются таким образом, чтобы потребителю стало удобнее пользоваться их услугами. Предполагается, что четыре потребительских дивизиона будут обеспечивать конечному потребителю возможность быстрого и легкого доступа к полному спектру продуктов, услуг и решений концерна: энергетика и транспорт, обрабатывающая промышленность с непрерывным циклом, производство и сервисные услуги, нефть, газ и нефтехимия.

Два продуктовых дивизиона будут напрямую работать с внешними партнерскими каналами: дистрибьюторами, оптовиками, системными интеграторами и производителями оригинального оборудования, и покрывать нужды в продуктах внутри Группы АББ (См. рис.18 ABB Annual report 2000.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18. Новая организационная структура АББ.

Данная структура поможет наиболее эффективно размещать производственные мощности и сократить издержки как за счет устранения двойной маржи на товары, так и за счет централизации услуг обслуживания предприятий, для уменьшения накладных расходов.

Остановимся подробнее и рассмотрим деятельность одного из подразделений глобальной корпорации, которое находится в России и специализируется на поставке оборудования и технологий для автоматизации производства. Компания предлагает полный спектр оборудования, программного обеспечения для автоматизации и контроля, а также робототехнику, измерительное оборудование, двигатели, приводы, выключатели и аксессуары, низковольтное оборудование и технологии. Данное подразделение напрямую занимается развитием информационных технологий и внедрением их на предприятиях заказчика. Они позволяют полностью автоматизировать процесс управления оборудования и наладить сети между поставщиком и потребителями. Продукция находится на уровне международных стандартов качества, но одновременно соответствует российским стандартам и техническим требованиям потребителей.

5.2.1 Стратегия внедрения на российский рынок

Компания АББ выбрала стратегию создания совместного предприятия на территории России, которая позволила в максимально короткие сроки начать производство, а кроме того, таким образом можно было найти выход на российского потребителя. Электротехническая отрасль очень консервативна в России и существует огромная приверженность потребителя российским производителям, по разным причинам. Поэтому создание СП намного ускорило процесс внедрения корпорации на российский рынок. АББ выступила в роли поставщика технологий, оборудования, методик управления, продаж и капитала для внедрения своей продукции на рынок. Российские предприятия предоставили свои площади, работников, частично разработки, но главное для иностранной компании - рынки сбыта. Все было направлено на то, чтобы участие в партнерстве приносило выгоду обеим сторонам. В качестве наиболее оптимального решения, способного воплотить в жизнь интересы всех участников явилось создание новой ниши - дорогой продукции с высоким качеством обслуживания, с ценами ниже, чем у западного партнера, но выше, чем у российского. Была проведена огромная работа по переподготовке персонала к работе в новых экономических условиях. Таким образом, АББ в России удалось объединить лучшие стороны: богатый западный опыт со знаниями российских инженеров, в результате создав новый продукт для российских потребителей.

5.2.2 Характеристика конкурентов

Основными конкурентами АББ группы на российском рынке являются зарубежные компании Siemens, Alstom, General Electric, Schneider, но также существует много мелких российских компаний, которые по некоторым позициям конкурируют с АББ. Продукция компании АББ настолько дифференцирована, что затрагивает почти все сферы данной отрасли, есть сегменты, в которых корпорация не представлена вовсе, а в некоторых областях доля ее продукции достаточно высока (более 50%). Продукт АББ уникален благодаря своей локализации, что предоставляет дополнительные конкурентные преимущества компании по сравнению с конкурентами. В то время как другие компании стремились наладить быструю сборку оборудования на территории России, АББ решила пойти дальше и выбрала стратегию не только организации производства оборудования, но и привнести в страну Know How, путем организации совместного производства. Российские предприятия предлагают свою продукцию по низким ценам и используют уже ранее отлаженные каналы сбыта, АББ предлагает комплексные технические решения, инжиниринговые работы и высокий уровень сервисного обслуживания.

5.2.3 Характеристика потребителей

«Мы стремимся помочь нашим клиентам преуспеть» - это одна из наиболее важных ценностей АББ в бизнесе. Специфика специализации АББ в индивидуальной работе с каждым клиентом, АББ предоставляет технические решения, созданные специально по запросам каждого клиента Материалы презентации АББ в России.

Спрос на комплексные технические решения, предлагаемые компанией АББ порождается, в основном, переоснащением предприятий новым оборудованием и достаточно стабилен. В России очень большой процент изношенного оборудования, которое необходимо менять в ближайшем будущем, поэтому этот рынок является привлекательным для компании. И спрос в будущем будет расти.

Около 70 % из тех, кто когда-либо имел дело с АББ, становятся ее постоянными клиентами. Тот уровень качества, гарантированного обслуживания и заботы о своем потребителе, который демонстрирует АББ, не способен проявить ни один из конкурентов компании.

5.2.4 Продукт

Как и другие глобальные корпорации АББ стремится к максимальной стандартизации внутри компании. Но для каждого клиента продукты разные, с разными характеристиками и выполняемыми функциями. АББ решило это проблему следующим способом: различное оборудование изготавливается на стандартной платформе, но снабжается разными дополнительными частями, делающими каждый продукт уникальным.

АВВ не производит стандартных продуктов. Она предлагает комплексные решения проблем клиента, большинство оборудования производится на заказ, учитывая личные потребности заказчика. При этом АВВ не продает просто товар, который клиент запросит - а узнает, в чем состоит проблема клиента и предлагает свой, часто альтернативный вариант решения проблемы заказчика. В АВВ потребитель может сообщить только то, что бы он хотел, чтобы этот продукт делал. Он не должен иметь специального образования и составлять полный список мельчайших деталей, который могут ему понадобиться. АВВ не продает товар, а решает проблему клиента.

Стратегия локализации включает в себя приспособления продукта корпорации, его изменение и уточнение в соответствии с запросами рынка. Российские стандарты отличаются от европейских стандартов, поэтому для безопасного функционирования техники необходимо ее модифицировать в соответствии с потребностями заказчика. Помимо приспособления к российским стандартам, возможно, придется менять и другие параметры, т.к. заказчика могут удовлетворять только какие-то нестандартные размеры, разъемы и форма продукции. В данной нише АВВ является, по сути, единственным поставщиком подобных услуг, так как располагает производственными площадями на территории России и очень хорошей службой инжиниринга.

На практике локализация составляющих предполагает, что некоторые иностранные детали заменяются на российские. Такой способ помимо приспособления, применяется для понижения общей стоимости заказа, так как стоимость деталей, произведенных в России значительно ниже. Благодаря данному типу локализации компания может более успешно конкурировать на российском рынке.