Техническая поддержка начинает осуществятся фирмой сразу после формулировки заказа. Идеи поступает в специальную техническую службу компании АВВ. Отдел насчитывает порядка 100 высококлассных специалистов - кандидатов и докторов технических наук. Технические специалисты компании, либо начинают общаться с техниками заказчика, либо (в отсутствие таковых) самостоятельно разрабатывают систему, удовлетворяющую по техническим характеристикам потребностям заказчика. После этого клиент получает оптимальную с точки зрения специалистов продукцию, за качество которой несут ответственность специалисты АВВ, поэтому в случае каких-нибудь проблем комплект оборудования полностью заменяется.

После продажи продукции технический отдел АВВ постоянно находится в распоряжении клиента. Созданный в компании сервисный центр обеспечивает:

· Работу ежедневной, круглосуточной, экстренной связи с заказчиками (горячая линия), по которой осуществляется информационно-техническая поддержка

· Организацию срочного выезда специалистов на аварийный участок

· Сервисное обслуживание по окончании гарантийного срока эксплуатации

· Работу склада запчастей. Благодаря этому, сроки устранения аварий минимальны.

Оборудование АВВ характеризуется следующими свойствами:

· Комплексностью

· Индивидуальностью

· Качеством. Золотой знак качества “Российская марка” уже дважды присуждался АББ.

· Надежностью

· Низкими эксплуатационными затратами.

· Соответствием мировым и отечественным стандартам

5.2.5 Развитие информационных технологий

Основным перспективным направлением в деятельности АББ является информационные технологии. Концепция промышленных информационных технологий (Industrial IT) направлена на повышение производительности и эффективности предприятий в различных секторах промышленности. На одном уровне это способ интеграции всех бизнеспроцессов компании - снабжения, производства, управления, распространения - в единую систему, которой можно управлять в реальном времени, как находясь на самом предприятии, так и через Интернет ABB Annual report 2000. Research and development..

Промышленные информационные технологии также позволяют связывать компанию с ее поставщиками и покупателями, формируя сеть коммуникаций в реальном времени, в которой обмен важной для взаимодействия всех ее участников информацией происходит свободно и незамедлительно. Таким образом, достигается полностью новый уровень партнерства и сотрудничества на протяжении всей цепочки создания ценности. Для реализации этой концепции, АББ стремится сделать все свои продукты открытыми для систем управления технологическими процессами и для систем управления предприятием

5.2.6 Поставщики

Вопрос выбора поставщика рассматривается компанией как один из определяющих элементов в формировании продукта, способного удовлетворить пожелания клиентов.

В поисках оптимальной формы сотрудничества со своими партнерами компания стремиться к созданию долгосрочных отношений с поставщиками, зарекомендовавшими себя на мировом рынке. Благодаря тесной работе с ведущими лидерами в своей области компании удается достигнуть определенных преимуществ: первыми получить доступ к новым продуктам, существенно повысить качество получаемых изделий, сократить период поставки и снизить общую стоимость комплектующих. Формируются сети, связывающие компанию, ее поставщиков и клиентов.

Свобода в выборе поставщиков, не только из числа входящих в АВВ, но и внешних, нередко являющихся конкурентами, в тоже время наличие довольно сильных имущественных связей между предприятиями - образец сочетания квазиинтеграционных и традиционных механизмов взаимодействия внутри группы. При этом имущественные рычаги действуют только сверху и определяют общие правила игры: единую систему ценообразования, политику авансовых выплат, правила поставки, внутрифирменную учетную политику и др. Кроме того, система внутреннего аудита способствует финансовой прозрачности предприятий и четкому анализу их эффективности. В то же время между собой компании взаимодействует как вполне самостоятельные и независимые субъекты.

5.2.7 Повышение финансовой стоимости капитала

АВВ долгое время не прибегала к использованию рекламы для продвижения своей продукции, т.к. у АББ был узкий круг потребителей. Но в связи с новыми тенденциями генерирования капиталом дополнительной стоимости, зачастую во много раз превышающую реальную стоимость активов, возникла необходимость рекламной деятельности. АББ должна была стать ближе и известней своим акционерам, что позволило бы повысить рыночную капитализацию компании. Стали проводиться рекламные кампании в журналах, газетах, на телевидении.

стратегический рыночный управление компания

5.2.8 Стратегические цели глобальной корпорации на российском рынке

Целью работы любой коммерческой организации является получение прибыли, в свою очередь существует множество способов достижения этой цели. Целью компании на российском рынке является также получение прибыли и для реализации этой цели разрабатываются различного рода стратегии, позволяющие компании завоевать потребителя, свое место на рынке и получать прибыль. Основное внимание в компании уделяются развитию стратегических целей с долгосрочной ориентацией, взамен краткосрочному получению прибыли.

· развитие местного производства с полным циклом услуг: НИОКР; проектные работы и инжиниринг; производство.

· Установление партнерских отношений с поставщиками и заказчиками с долгосрочной перспективой Материалы презентации АББ в России.

5.2.9 Ключевые факторы успеха компании

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха компании, которые лежат в основе конкурентных преимуществ:

· эксперты в области технологии

· компетентность в научных исследованиях, инжиниринг

· широта диапазона товаров

· комплексность услуг

· высокое качество

· высокий уровень сервиса

· точное удовлетворение покупательских запросов

· благоприятный имидж и репутация

· собственная торговая сеть компании

· локализация производства

· персонал

· организационная культура

· гибкость организационной структуры

· высокопрофессиональный менеджмент

· развитие информационных технологий

5.2.10 Финансовые результаты деятельности

Благодаря такой организации подразделение автоматизации АББ в России продолжает демонстрировать высокие финансовые результаты. Каждый год отмечается ростом, свидетельствующим о том, что компания выбрала правильную стратегию. (См. рис. 19)

Рисунок 19. Динамика валовой выручки компании

Из выше написанного очевидно, что АББ Группа является ориентированной на достижение конкурентных преимуществ на основе инноваций фирмой, поскольку ее продукция отличается гибкостью и может использоваться на самых различных рынках. Компания поставляет индивидуальные решения на основе собственных новых технологий и совместных разработок, оставаясь с покупателем надолго через постоянную модернизацию и обслуживание своей продукции. Значительные средства, выделяемые на научные исследования и разработки, позволяют совершенствовать ключевые компетенции фирмы и удовлетворять новые требования рынка.

5.2.11 Матрица сбалансированных показателей АББ

Обобщим приведенные данные в матрице сбалансированных показателей. Заранее оговоримся, что в матрице приведена обобщенная информация, а более подробная составляет коммерческую тайну компании.

Таблица 3. Матрица сбалансированных показателей АББ

Примечание. В таблице даны примерные показатели, т.к. существуют ограничения на разглашение информации, кроме того, способы достижения не расписываются подробно, т.к. это представляет know how компании.

Прокомментируем каждое из направлений матрицы сбалансированных показателей.

Финансовая политика одно из главнейших направлений матрица, которое служит для того, чтобы в реальных показателях, показать факторы роста. Для того, чтобы достичь нашей цели - завоевание рынка и получение прибыли, нам необходимо достигнуть следующих финансовых показателей (см. таблицу 3).

Возникает вопрос, как нам достичь этих финансовых показателей, естественный ответ - через привлечение максимального количества клиентов к нашей продукции, которая должна удовлетворять их требованиям. Т.е. продукция должна характеризоваться высоким качеством, по сравнительно невысокой цене, достижимой при заданном качестве, комплексностью, индивидуальностью, она должна решать проблему клиента, быть локализованной (соответствовать требованиям рынка), а также отличаться высоким уровнем сервиса и послепродажного обслуживания.

Мы можем достичь этих показателей, улучшая внутренние процессы компании, и отвечая на вопрос как нам необходимо изменить эти процессы для удовлетворения нужд клиентов. Для этого, нам необходимо особенный акцент сделать на развитие НИОКР в организации, улучшение службы логистики, улучшение работы службы сервиса, а также развитие персонала.

Этих внутренних улучшений мы можем добиться только путем политики обучения и роста в области подготовки кадров. Персонал является ключевой фигурой в компании, способствующей ее процветанию и росту. Таким образом, жизненно важно для каждой компании заниматься развитие персонала, получением ими новых навыков и знаний, повышение их квалификации. Жизненно важно для нашей организации способствовать развитию персонала в областях: отдел продаж, служба инжиниринга и отдел маркетинга. Кроме того, необходимо создать корпоративный дух, который бы двигал организацию к процветанию. Для этих целей планируется следующий комплекс мероприятий: организация учебного центра для подготовки и организации тренингов, привлечение сторонних специалистов в области подготовки персонала, проведение различных корпоративных мероприятий, заинтересовывать морально и материально сотрудников в совершенствовании своих навыков и знаний.

Матрица сбалансированных показателей также позволяет установить баланс между внешними и внутренними процессами, между показателями результата - как следствия прошлых усилий и показателями, определяющими будущую деятельность, между желаемыми результатами и способами их достижений.

Матрица сбалансированных показателей показывает взаимосвязь основных организационных процессов, а именно, что для достижения нашей генеральной стратегии, которая может выражаться в конкретных финансовых показателях, необходимо стремится к максимальному удовлетворению потребностей клиентов, а для этого нам необходимо совершенствовать наши внутренние процессы, для реализации которых нам необходимо развивать наш персонал и всячески способствовать его развитию и росту.

Этот метод позволяет нам перевести стратегию на язык действий, направить все усилия на реализацию стратегии и сделать реализацию стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника, что очень важно для реализации стратегии в компании.

Таким образом, мы видим, что АББ является передовой компанией, действующей в новой глобальной экономике. Глобальное ведение бизнеса позволяет минимизировать издержки и получать синергетический эффект. В своей деятельности она делает особый акцент на завоевании конкурентных преимуществ, путем развития современных технологических разработок, повышения качества продукции, использованию информационных технологий и передовых методов управления. Компания стремится развивать свой потенциал, развивая персонал, и вкладывая огромные средства в научно-техническую сферу. Корпорация отличается гибкостью и мобильностью, она почти постоянно находится в трансформации, чтобы лучше соответствовать изменениям внешней среды. Для этого формируется более общая глобальная стратегия, а потом подразделениями в каждой стране она модифицируется, чтобы лучше соответствовать потребностям локального рынка. В области стратегического управления корпорация стремится развивать активную стратегию, не ждать, когда произойдут изменения во внешней среде, а самостоятельно, активно воздействовать и изменять ее. Дополнительные конкурентные преимущества создаются благодаря ориентации на клиента. Корпорация стремится построить всю свою деятельность в соответствии с запросами потребителей, предлагая комплексные технические решения, отличный сервис, высокое качество, постоянного поддержания тесных взаимоотношений. Кроме того, компания устанавливает тесные взаимоотношения со своими поставщиками, что позволяет ей приобретать дополнительные преимущества.

Заключение

В современном мире, характеризующемся постоянными и быстрыми изменениями, глобализацией, усиливающейся конкуренцией, развитием информационных технологий, увеличивающимся значением нематериальных активов: знаний, брендов, к компаниям предъявляются жесткие требования для выживания в этих условиях. Многие компании не выдерживают натиска конкуренции, но есть и другие, передовые компании, которые не только приспособились к современным условиям, но и смогли преуспеть в них, добиться значительных конкурентных преимуществ и получать прибыль. Это им удалось благодаря использованию современных технологий управления, изучение которых и ставилось целью данной работы.

В работе были раскрыты новые тенденции в области стратегического управления, без которого в современном мире не может выжить ни одна компания. Стратегическое управление ориентирует компанию на развитие в долгосрочной перспективе, раскрывает перед ней новые возможности развития.

Для реализации поставленной цели мы, прежде всего, остановились на характеристике понятия стратегического управления. Рассмотрев множество определений и понятий мы пришли к выводу, что единого определения стратегии или стратегического управления не существует и каждый исследователь понимает под этими терминами что-то свое. Кроме того, задачей стратегического управления является создание устойчивых конкурентных преимуществ и увеличение потенциала предприятия, которые мы тоже раскрыли в параграфе.

В следующей части мы перешли к анализу эволюций теории стратегического управления, и сделали вывод, что до определенного времени, смена парадигм происходила в ответ на изменения внешней среды, но в современном мире компании сами начинают активно влиять на изменение внешней среды - это означает переход к новой парадигме стратегического управления.

Современные способы ведения бизнеса обобщены в термине «новая экономика», которая подразумевает огромную роль информационных технологий и нематериальных активов, сетевую организацию бизнеса, тесные взаимосвязи между поставщиками и потребителями. Современные организации ориентируются в первую очередь на удовлетворение нужд заказчика, они характеризуется предоставлением ему качественного нового товара, который отличается комплексностью, высоким качеством, а также хорошо налаженным послепродажным обслуживанием. Кроме того, усиливающаяся конкуренция толкает компании к снижению издержек, и пути выхода из этого положения фирмы находят путем объединения своих усилий, формирования сетей, объединяющих компании, являющихся экспертами в своей области, благодаря чему они могут создать намного большую дополнительную стоимость по сравнению с конкурентами. Проанализировав новые способы ведения бизнеса мы подошли ближе к пониманию стратегического управления, раскрыли особенности внешней среды и условия, которым оно должно удовлетворять для успешной организации бизнеса.

Стратегическое рыночное управление позволяет компании выживать в существующих рыночных условиях и ориентирует компанию на долгосрочное развитие. Оно не просто ориентирует компанию на приспособление к окружающей среде, оно призывает к формированию активной стратегии, когда компания сама влияет на внешнее окружение и это позволяет ей формировать нужное рыночное окружение, а также избегать появления негативных рыночных факторов, которые могут привести ее к банкротству. Стратегическое рыночное управление ориентирует компанию на создание дополнительных конкурентных преимуществ, которые являются основой ее успеха в рыночной борьбе. Кроме того, для долгосрочного выживания компании необходимо развивать ее внутренний потенциал, путем развития персонала, НИОКР, которые позволят в будущем упрочнить свои позиции на рынке. Информационные технологии играют огромную роль в современной экономике и являются базой стратегического рыночного управления, они создают дополнительные конкурентные преимущества и позволяют значительно ускорить время реакции фирмы.

Огромное значение приобретает гибкость стратегии, которая позволяет быстро реагировать на изменения и изменять ориентиры развития, в соответствии с изменениями в окружающей среде. Отдельный акцент ставится на развитии предпринимательских качеств в компании, которые раскрывают перед ней новые возможности. Стратегическое рыночное управление помогает компании идти в один шаг с изменениями.

В современном мире развиваются также и методы стратегического управления. В четвертой части мы рассмотрели традиционные методы управления, а также новый - матрицу сбалансированных показателей. Матрица сбалансированных показателей помогает перевести миссию и стратегию в цели и показатели, сгруппированные в четыре различных направлениях: финансовое, клиент, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост. Четыре направления матрицы устанавливают баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами, влияющими на достижение этих результатов, между жесткими общими целевыми показателями и более мягкими, более субъективными показателями, между материальными и нематериальными активами. Одним из самых главных достоинств матрицы сбалансированных показателей является то, что они позволяют оценить в реальных показателях нематериальные активы компании, которые до это трудно поддавались измерению.

В следующей части нашей работы мы постарались показать, как новая парадигма стратегического управления реализуется в деятельности глобальной корпорации, на примере АББ, которая является передовой компанией, действующей в новой глобальной экономике. Она имеет ряд преимуществ, благодаря своей глобальной организации бизнеса. В своей деятельности она делает особый акцент на завоевании конкурентных преимуществ, путем развития современных технологических разработок, повышения качества продукции, использованию информационных технологий и передовых методов управления. Компания стремится развивать свой потенциал, развивая персонал, и вкладывая огромные средства в научно-техническую сферу. Корпорация отличается гибкостью и мобильностью, она почти постоянно находится в трансформации, чтобы лучше соответствовать изменениям внешней среды. В области стратегического управления корпорация стремится развивать активную стратегию, не ждать, когда произойдут изменения во внешней среде, а самостоятельно, активно воздействовать и изменять ее. Кроме того, мы попробовали применить матрицу сбалансированных показателей, которая создала целостную картину компании и взаимосвязь основных организационных процессов, показала конкретные шаги по реализации намеченной стратегии, сбалансировала финансовые и нефинансовые, внешние и внутренние, материальные и нематериальные показатели.

Таким образом, мы провели анализ новой парадигмы стратегического управления и показали, каким образом реализуется эта концепция на практике.

Литература

Отечественные издания:

1. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. «Стратегии бизнеса» Справочник \ Под ред. Г.Б.Клейнера.-М.:Консэско, 1998.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

4. Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. М.: Юнити. Банки и биржи, 1997.

5. Виханский О.С. «Стратегическое управление»: Учебник. - М.: изд-во МГУ, 1995.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». М., Изд-во «Гардарика», 1998.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1991

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М. Инфра М, 2000

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М. Дело, 1992

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. «Школы стратегий» СПб Издательство “Питер” 2000

11. Питерс Т, Уотермен Р. В поиске эффективного управления: Опыт лучших компаний. -- М.: Прогресс, 1986.

12. Портер М. Конкуренция. М.: ИД «Вильямс», 2000

13. Семь нот менеджмента, 3 изд., Эксперт, 1998

14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент» М., изд-во Юнити, 1998

Периодические издания:

1. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»

2. Журнал «Проблемы теории и практики управления» 1994 №4. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс.

3. Журнал «Логинфо». №1 2001Газин Г. «Феномен новой экономики»

4. Журнал «Экономические стратегии» 01 / 2000 Мэтьюз Р. «Новая модель стратегии: адаптация к современной ситуации в России» стр.86

Иностранные издания:

15. Aaker D. “Strategic market management” - 3rd ed. John Wiley & Sons, Inc. 1992

16. Barney, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage/ Journal of Management, March 1991

17. Castells M. The rise of the network society. Cambridge, Mass: Blackwell Publishers, 1998

18. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. -- Prentice Hall, 1994.

19. Gilbert, X. and Strebel, P., Developing competitive advantage, “The strategy Process: concepts, contexts, cases” 2-nd ed. Prentice Hall, Inc.,1991

20. Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic management: Text and Cases, 2nd ed. Chicago: The Dryden Press, 1983

21. Ingrid Gopfert Перевод Н.Н. Ковтанюк «Состояние развития логистики и тенденции будущего», Журнал «Логинфо» №7-8 2001

22. Kaplan R.S., Norton D.P. "The Balanced Scorecard: translating strategy into action"

23. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. -- Prentice Hall, 1991.

24. Lars-Eric Gadde, Hakan Hakansson «Supply Network Stategies» John Wiley & Sons, Ltd 2001

25. M. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November-December 1996

26. Pearce II J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2nd ed. Homewood III: Rychard D.Irwin, 1985

27. Porter M. “Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Perfomance” - N.Y.: The Free Press, 1985

28. Porter, M. Creating Advantages. Executive Excellence, 1997

29. Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale Are there any General Strategy Principles? In book “Marketing Perspectives” edited by Andreas Wyller Falkenberg 1994.

30. Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972.

Источники в интернет

1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Курс лекций «Стратегический менеджмент организации» http://www.cfin.ru/management/chub/01.shtml

2. Богуславский Л. «Сетевая структура - путь к глобализации бизнеса», Журнал Ibusiness - журнал бизнес-технологий http://www.ibiz.ru/articale.phtml?id=51

3. Ефремов В.С. «Бизнес-системы постиндустриального общества» http://www.cfin.ru/press/management/1999-5/01.shtml

Размещено на Allbest.ru