Кадровая политика в ООО "Негоциант"

В целом в кадровой политике ООО "Негоциант" преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. С октября 2012 года всем прошедшим обучение на внутренних тренингах выдаются сертификаты.

С целью эффективного внедрения и адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала, один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем.

Таким образом, компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей производительности труда.

В практике назначений на вышестоящие должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Все мероприятия отдела обучения проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни. Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в ООО "Негоциант" с их личной жизнью (скользящий" график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Таким образом, охарактеризовав кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить как:

- активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической;

- открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень - от продавца-консультанта до директора магазина);

- с элементами закрытой политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего предприятия (с января 2012 года началась реорганизация кадровой политики компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня должностной лестницы).

Кроме того, в июле-августе 2012 года были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров.

5. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики торговой организации ООО "Негоциант"

Проведенный анализ кадровой политики компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую ступень её развития.

Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.

Руководители, осознавая сложившуюся ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно, что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры, кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей уровень требований очень высок. В такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

Следовательно, значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным затратам на рекрутинг.

Проводимые в компании тренинги основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники, таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике.

Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется.

Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.

Расхождение между описанием должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую, как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять свои основные профессиональные обязанности.

Расхождение между установленными должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на работу - в условиях напряженной ситуации на рынке труда - по причине того, что их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям.

Работа по обучению персонала, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в лучшем - готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы, что также является следствием некорректного составления рабочего графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.

Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров - работников самых массовых профессии в магазине - следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка данной информации выявила следующие факты.

Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на работу.

Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий:

- распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.

- порядка предоставления рабочих и выходных дней - четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки.

Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными физическими нагрузками.

Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника.

С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников.

В корпоративном кодексе ООО "Негоциант" продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как - командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Философия компании основана на убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия - люди, поэтому в ООО "Негоциант" каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.

Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала - один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и профессиональном плане.

Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о будущем предприятия.

Приобщение к собственности: означает, что в ООО "Негоциант" верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс и коллективную работу.

Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики компании.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно "недорогих", то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе 2012 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.

Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний [4].

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам:

- социально-экономические показатели ООО "Негоциант" не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд;

- организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

- сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника;

- в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;

- каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале - Паспортом профессионального развития);

- для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях;

- для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании [5].

Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Для повышения мотивации персонала предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с 01.09.2012 года:

1. Базовая (ежемесячная) премия.

2. Квартальная премия по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов).

3. Доплата за выслугу лет.

4. Доплата за отсутствие больничных листов.

Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.09.2012 года будет включать оклад, базовую премию и квартальную премию.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников.

Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Заключение

Управление персоналом является составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё.

Кадровую политику компании ООО "Негоциант" можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Только за 2012 год, когда в ООО "Негоциант" было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ООО "Негоциант" около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В практике назначений на вышестоящие должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в ООО "Негоциант" с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, "скользящий" график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно "недорогих", то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за выслугу лет и за отсутствие больничных листов.

Список используемых источников

1. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция от 02.01.2013)

2. Бухгалтерская отчетность ООО "Негоциант" за 2010-2012 гг. // Внутренняя документация организации

3. Устав ООО "Негоциант"

4. http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html

5. http://www.consultant.ru/popular/ooo/

6. http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/57.htm

7. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=361

Приложение 1

Сферы кадровой политики ООО "Негоциант"

Приложение 2

Цели кадровой политики ООО "Негоциант"

ДНЕВНИК

прохождения производственной преддипломной практики

Студент (а/ки) Бугреевой Кристины Сергеевны

На базе Общества с ограниченной ответственностью "Негоциант"

Период прохождения практики с 30.09.2013 г. по 24.11.2013 г.

Руководитель практики от организации ________

Руководитель практики от кафедры "Менеджмент и маркетинг"

Финансового университета _____________

Характеристика

Студент (ка) 6 курса Финансового университета при Правительстве РФ

Бугреева Кристина Сергеевна

в период с 30.09.2013 г. по 24.11.2013 г. проходил (а) производственную преддипломную практику

в ООО "Негоциант", отдел кадров

в качестве практиканта

Основной задачей практической работы Бугреева Кристина стало ознакомление с основными аспектами работы отдела кадров. Под руководством опытного специалиста, начальника отделов кадров изучала основные законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

Бугреева Кристина проявила себя активной, дисциплинированной студенткой, смогла охватить очень большой объем необходимой информации. Помогала оформлять личные дела вновь принятых сотрудников. Изучала основы работы с информационно-правовыми системами " Гарант" и " Консультант".

Ко всем заданиям своей производственной практики относилась очень ответственно, поручения с документами выполняла аккуратно.

Результаты практики могут быть оценены "отлично"

Руководитель практики от организации ________

Размещено на Allbest.ru