Решение управленческих проблем

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

імені АЛЬФРЕДА НОБЕЛЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Представлено на кафедру ________________________

(дата, підпис секретаря кафедри)

Рецензування: ___________________________

(кількість балів, “до захисту” (“на доопрацювання”),

дата, підпис керівника курсової роботи)

Захист:____________________________

(кількість балів, дата, підпис викладача)

Підсумкова оцінка _______________________

______________________ (кількість балів, оцінка

за 4-х бальною системою, дата, підпис викладача)

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент та адміністрування»

на тему "Вирішення управлінських проблем"

Студентки Козюпи Анастасії Валеріївни

Групи МН-09-1

Керівник курсової роботи Момот Володимир Євгенійович,

д.е.н., проф., зав.кафедри менеджменту

Дніпропетровськ

2011

Введение

Управленческая проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует четкого уяснения, детального изучения, оценки и рационального решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время, вокруг них всегда есть люди или организации которые их порождают, но несмотря на это предприятия не останавливаются в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяются внешние и внутренние факторы, окружение, и в результате чего возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Подразумевается причинно-следственная связь. Например, изменились тенденции, ставки налогов, устарела технология, оборудование и т.д.

Чтобы выяснить причину возникновения проблемы, необходим причинно- следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять неглавные, побочные, глубоко изучить, уяснить и здраво оценить ситуацию. Таким образом, будет приготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей 1, ст.191]. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, одно из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Необходимость принятия решения включает в себя все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Исходя из выше изложенного, в данной курсовой работе будут раскрыты основные аспекты решения управленческих проблем.

Управленческие проблемы: суть, классификация, природа возникновения

Процесс принятия решений - это один из главных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт говорят о том, что рациональное и грамотное решение проблем возможно тогда, когда руководитель руководствуется общепринятыми методами работы в этой области.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

· степень важности и срочности. Обычно, самые важные проблемы являются наиболее срочными;

· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях;

· возможность решение проблемы с минимальными затратами и в оптимальные сроки;

· степень риска, связанного с решением данной проблемы и возникновения новых, на основе имеющейся;

· масштабы последствий если решение не будет принято вовремя, а также количество организаций и лиц, которых непосредственно касаются данные проблемы и т.д.

Также, проблемы могут различаться по способам их разработки:

· безальтернативный, когда вариант решения только один, а другого нет;

· бинарный и много вариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

· в случае когда ни один из способов не может помочь решить проблему, используется комбинационный способ. Он состоит в том, что комбинируются отдельные части и способы решения проблем, которые не противоречат друг другу. В целом это основа для последующего решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, сопутствуют формированию базы стратегических данных, их изучение, оценку практическое использование;

· тактические, решение происходит в более короткие сроки чем стратегическое;

· краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, текущие;

· по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Человек сталкивается с проблемами в разных социальных ролях: женщина и мужчина, член семьи (мать, дочь, отец ит.д.), человек определенного возраста (молодой парень примет иное решение, чем мужчина в возрасте), член трудового коллектива. В зависимости от социальной роли будут принятии абсолютно разные решения одной и той же проблемы.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с самого начала своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть серьёзными и не совсем, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутренней или внешней среды, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.2, ст.204 К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

· изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

· неверные принципы и методы деятельности работников;

· ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

· умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

· изменения в политике и экономике государства;

· природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Предметом анализа управленческих проблем являются управленческие решения, т.е. решения, принимаемые человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации или предприятия.

Инструментарий, использованный для анализа и решения проблем

Принятие решений занимает в мыслительной деятельности человека, несомненно, важное место. Выбор одежды, продуктов питания, вида транспорта для поездки на работу, учебного заведения, места работы -- все это решения разной степени сложности и важности.

Достаточно распространено следующее определение: «Решение -- один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения»3,с.391.

В литературе, посвященной теории принятия решения, можно найти самые разные определений этого понятия. Говоря о решении, обычно подрузумевают:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, который регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного задания, операции, процесса;

· регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатели);

· реакцию на раздражитель.

Обязательным условием определения термина “решение” с позиций данной теории является выбор предпочтительной альтернативы.

При всем разнообразии к определению принятия решения, необходимо помнить что, - это всегда процесс выбора одной из возможных альтернатив развития событий.

Схем.1 Этапы развития возможных альтернатив событий

Принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из отдельных актов и процедур, предполагающий обязательное осознание целей и средств действия моделирование действия, оценку и анализ условий, в которых принимается решение.

Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата[4, с.386]. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из существующих вариантов и альтернатив, сокращающих разрыв между желаемым и действительным положением дел. Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Принятие решений характеризуется как:

· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации;

· процесс четкого взаимодействия членов организации;

· выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

· одна из основных частей общего процесса управления;

· одна из основных функций ежедневной работы менеджера;

· важная составляющая выполнения всех других функций управления.

Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой)[5, с.133].

Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.

Принятие управленческого решения находится под воздействием двух групп факторов, влияющих как по отдельности, так и совокупно: объективных и субъективных.

Объективные факторы:

· внешнее окружение организации, составляющие которого действуют на организацию непосредственно (микросреда) или опосредованно (макросреда). Они взаимосвязаны, динамичны и неопределенны, что серьезно затрудняет принятие решения;

· внутренние условия -- ресурсы всех видов, структура организации и коммуникации -- более управляемы, чем внешние, но в каждый конкретный момент ограничены и не всегда дают возможность достичь цели в объективно обусловленный срок и с оптимальными затратами.

Субъективные факторы:

· инновационные способности, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства.

Одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является среда, основными характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.

Определенность выражает детерминированный характер процесса, т.е. обязательность наступления результата при соблюдении определенных условий.

Риск -- вероятность наступления события может быть просчитана с помощью экономико-математических методов в интервале от 0 до 1 .

Неопределенность -- часто встречающаяся среда принятия управленческих решений, когда количество влияющих факторов и их взаимодействие непрогнозируемое в связи с отсутствием аналогий и методов (времени) прогнозирования.

Конфликтность -- среда, включающая возможность активного противодействия принятию и реализации решения.

Характер среды значительно влияет на процесс принятия решения.

Существуют общепринятые методы работы рационального решения проблем. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом) состоит в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Диагностика проблемы. Перший шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз. На данном этапе необходимо определить источник возникновения и причину расматриваемой проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен понимать, что именно можно сделать с проблемой. Многие возможные решения не будут реалистичными. Это связано с недостачей ресурсов для реализации принятых решений.

3. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблем, необходимо позаботится о том, чтобы был учен достаточно широкий возможный спектр.

4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. Если все предыдущие этапы были выполнены качественно, то принять решение сравнительно просто. Необходимо выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Таким образом, успех дела может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.

Характеристика компании "Дженерал моторс"

Корпорация "Дженерал моторс" (основано 16 сентября 1908 г. ) - лидер "большой тройки" автомобильных гигантов США ("Дженерал моторс", "Форд мотор компани" и "Крайслер"). "Дженерал моторс" -- это вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются практически все операции, связанные с производством автомобилей: выпуск комплектующих узлов и деталей, сборочные операции, а также сбыт готовой продукции, запчастей и сопутствующих товаров.

Расположение США: Детройт, штат Мичиган; председатель и генеральный директор - Дэниэл Акерсон; отрасль - автомобилестроение; продукция - легковые и коммерческие автомобили; оборот - $104,6 млрд (2009 год); чистая прибыль - -$30,86 млрд (чистый убыток, 2008 год); число сотрудников - 209 тыс. человек (2009 год).

Наряду с главным своим бизнесом -- производством автомобилей -- "Дженерал моторс" производит дизельные двигатели различного назначения, тепловозы, дорожно-строительное оборудование, а также поставляет автомобильные компоненты другим компаниям. Кроме того, "Дженерал моторс" является традиционным поставщиком Пентагона, выпуская продукцию сугубо военною назначения (авиационные турбины и их компоненты, системы навигации и управления, различные типы авиакосмического оборудования). "Дженерал моторс" выпускает следующие марки легковых автомобилей: "Бьюик", "Кадиллак", "Шевроле", "Оддсмобил", "Понтиак".

История становления и роста

История становления и роста монополии "Дженерал моторе" -- это история поглощения других компаний, централизация капитала в руках ее владельцев. Так действовало руководство корпорации в США, в разное время скупив прежде самостоятельные компании "Шевроле", "Юнайтед моторс", "Фишер боди", "Бендикс авиэйшн", "Делко авиэйшн" и др. Таким же образом появились и многие подконтрольные зарубежные предприятия -- в 1929г. была приобретена в Германии (на 80% капитала) компания "Адам Опель АТ". В 1971 г. было скуплено 34% акций японской автомобильной компании "Исудзу моторс". В 1979 г. "Дженерал моторс" перекупила у находившейся на грани банкротства фирмы "Крайслер" 74,4% акций ее предприятия в Колумбии, а также сборочные предприятия "Крайслер" в Венесуэле. Крупнейшей дочерней компанией "Дженерал моторс" является "Дженерал моторс оф Канада", вторая по величине корпорация в экономике Канады. Значительны размеры и подконтрольной "Воксхолл" в Англии. "Дженерал моторс холденс" в Австралии и "Дженерал моторс ду Бразил" в Бразилии находятся в списке 500 крупнейших компаний мира. Полностью принадлежащая "Дженерал моторс" дочерняя компания "Дженерал моторе аксептанс корпорейшн" ведает всеми операциями в финансовой сфере. Принадлежащая ей "Моторс иншурэнс корпорейшн" специализирована на разнообразных видах страхования -- финансовых сделок "Дженерал моторс", продаваемых автомобилей.

управленческий проблема децентрализация

Доля рынка

"Дженерал моторс" контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. "Дженерал моторс" занимала 5-е место в списке компаний -- крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала первое место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 119 686 млн. долл., прибылью 2466 млн. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4157 млн. долл., или 4% от объема продаж.

В общей сложности торговая сеть корпорации охватывает около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах. Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, "Дженерал моторс" располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти общего объема продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира, на них занят каждый третий из почти 900 тыс. рабочих и служащих корпорации.

Господствующее положение "Дженерал моторс" было наиболее ярко продемонстрировано во время продолжительного спада продаж автомобилей, начавшегося в конце 1973 г., когда менеджеры компаний "Форд" и "Крайслер" признали, что они больше не способны конкурировать с "Дженерал моторс" на всех рынках. Они просто не обладали необходимой для такой конкуренции финансовой мощью. При своих размерах компании "Форд" и "Крайслер" вполне могли бы занимать господствующие позиции в автомобильной индустрии любой другой страны мира. Но в американском автомобилестроении им приходится играть лишь вторую и третью скрипки. Несмотря на то что "Форд" превосходила "Дженерал моторс" в деле обновления продукции, а "Крайслер" -- во внедрении технических новшеств, ни одна из этих фирм не в состоянии была сколько-нибудь существенно сократить громадную долю "Дженерал моторс" на рынках сбыта.

Миссия: «Производство автомобилей для любых кошельков, любых целей, любых людей». Предлагая разнообразные товары, "Дженерал моторс" надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочнению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот.

Анализ и решения проблем "Дженерал моторс"

Проблемы управления

В перестройке системы управления фирмы "Дженерал моторс", как в капле воды, отразились главные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления.

Для "Дженерал моторс", как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласовании, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание "корпорации будущего", по словам главы компании Р.Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку ньшешние управленческие структуры абсолютно бессистемны.

Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н. Р. Смит относит и "Дженерал моторс") привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только "своим" ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии -- к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти "крепостные валы". Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные.

В настоящее время в "Дженерал моторс" работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. -- "белые воротнички" (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство "Дженерал моторс" обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности "Маккинси". Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы "Шевроле -- Понтиак -- Канада" выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.

Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления. (Р. Смит отмечает, что подавить открытый бунт было бы легче.)

Пассивное сопротивление -- результат того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить "замороженную середину" (среднее звено) -- в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

28 марта корпорация General Motors уволила 500 квалифицированных сотрудников из 2500, сокращение которых предусмотрено в 2006 году. Эти меры компания предпринимает в попытке стабилизировать свое финансовое положение и уменьшить убытки за счет сокращения затрат.

Как сообщил представитель General Motors Роберт Херта, 500 специалистов были уволены с требованием покинуть работу в тот же день. Также сотрудникам пришлось возвратить служебные автомобили, которыми они пользовались; лишь нескольким из них было разрешено ездить на них еще месяц.

"Компенсационный пакет уволенных равен их годовой зарплате. Также в течение ограниченного времени они будут получать дополнительные выплаты и премии, размер которых зависит от выслуги лет и занимаемой должности", -- сообщил Херта [6].

Между тем, аналитики не уверены в том, что массовые увольнения помогут американской корпорации улучшить финансовое положение. "Компенсации, выплаты, премии, разного рода сделки и компромиссы GM настолько запутанны, что трудно понять общую картину происходящего, -- заявил эксперт агентства Argus Research Кевин Тайнан. -- Мне сложно предположить, что корпорация сможет выйти из этой ситуации процветающей и прибыльной" [7].

Децентрализованная структура управления

Вскоре после первой мировой войны фирма «Дженерал Моторс» осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, «Дженерал Моторс» стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Реорганизация

Перестройка организационной структуры "Дженерал моторс" началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.

В 1984г. началась реорганизация основного для "Дженерал моторс" производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В "Дженерал моторс" приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:

· Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу;

· ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов;

· "Дженерал моторс" - это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей;

· торговые агенты, потребители и все работники - это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха;

· всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха;

· брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике;

· продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности;

· предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире;

· достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей;

· действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно;

· участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Пять автомобильных отделений корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию (в их состав вошли инженерные центры), производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак", к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций "Дженерал моторс" в Канаде; вторую -- "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак".

Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп.

Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, не поступаясь своей прибылью, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы.

Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль.

Реорганизация "Дженерал моторе" предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых -- изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений -- "Электроник дейта системз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" -- в старые автомобильные отделения (супергруппы).

Проблемно-целевая структура у "Дженерал моторс" имеет свои особенности:

· производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям;

· одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизонтали, в частности:

- по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

- по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

- по совершенствованию финансовой системы.

· для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа;

· управленческая структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:

- производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

- осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

- центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

· проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие преимущества:

- позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

- дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

- создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

Информационная система, нововведения

Как было отмечено выше, "Дженерал моторс" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.

Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15--20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом -- производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений. Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители -- заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм -- поставщиков оборудования.

В "Дженерал моторс были созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей, создана хорошо организованная система связи с потребителями в качестве канала информации.

Кризис 2008--2009 годов

1 июня 2009 года GM приступил к процедуре банкротства (статья 11-я федерального закона США о банкротстве) -- в суд Южного федерального округа Нью-Йорка был подан соответствующий иск. Правительство США предоставит компании около 30 млрд долларов, а взамен получит 60 % акций концерна, правительство Канады -- 12 % акций за 9,5 млрд долларов, Объединенный профсоюз работников автопромышленности США (UAW) -- 17,5 % акций. Остальные 10,5 % акций разделят между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США Барак Обама заявил, что государство не планирует контролировать GM всегда и избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовое положение концерна [8]. В результате 10 июля 2009 года [9] была создана новая независимая компания General Motors Company. Старая GM (General Motors Corporation) была переименована в Motors Liquidation Company (OTC: MTLQQ).

Предполагается, что после процедуры банкротства концерн будет разделен на две компании, в первую из которых войдут наиболее убыточные подразделения, а во вторую -- наиболее прибыльные Chevrolet и Cadillac. В ходе процедуры банкротства будут закрыты 40 % всех дилерских центров в США и остановлены конвейеры на 12-14 американских предприятиях, 20 тыс. человек потеряют работу.[10]

В 2009 году GM планировала продать приносящую убытки автомобилестроительную компанию Opel. Одним из претендентов на покупку являлся консорциум компании Magna International и российского Сбербанка. Однако в начале ноября GM приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимся выходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражных автомобилей.[11]

Выводы

Для того что бы с самого начала определить источник возникновения проблемы и найти решения для ее полного устранения и получения позитивного результата необходимо знать шесть основных этапов.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы.

Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное - найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему.

Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап - это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Управленческие решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

Литература

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвиденье. Риск. - СПБ., 1999, - 256с.;

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. и доп. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект 2006, - 504с.;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономист, 2003, - 528с.;

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб.-2-е изд., перераб. и доп. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, - 480с.;

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решения, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник - М.: Логос, 2000, - 296с.;

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело 1997, - 481с.;

7. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.:ИНФРА - М, 1998.

[1, с.191] - Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб.-2-е изд., перераб. и доп. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, - 480с.;

[2, с.204] - Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента - М.,2000;

[3, с.391] - Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономист, 2003, - 528с.;

[4, с.386] - Бреддик У. Менеджмент в организации. - М,1999;

[5, с.133] - Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М.: Советское радио, 1969;

[6,7] - www.hrliga.com;

[8-11] - delo.ua/Ukraine/bankrotstvo-GM.

Размещено на Allbest.ru