Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.05.2011 |
| Размер файла | 223,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
§ уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;
§ объемов отпуска энергии.
4. Согласование проектов программ ДЗО.
При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетных документов, а также их соответствие контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых программ в головных департаментах по целевым программам Холдинга. Используются две процедурные схемы согласования программ: "благополучные" ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, "неблагополучные" заслушиваются на соответствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности.
5. Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом директоров ДЗО.
В зависимости от степени юридического контроля имеют место разные по сложности схемы воздействия материнской компании на процессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных документов советами директоров ДЗО:
схемы прямого имущественного воздействия на результаты рассмотрения проектов бизнес-планов и бюджетов советами директоров дочерних обществ, в которых РАО "ЕЭС России" владеет "контрольным" пакетом акций и большинством представителей в совете директоров;
схемы опосредованного воздействия на результаты принятия планово-бюджетных документов советами директоров зависимых обществ, в которых РАО "ЕЭС России" владеет "блокирующим" пакетом акций и не имеет большинства голосов в совете директоров.
Во втором случае необходима активная позиция представителей РАО "ЕЭС России" по взаимодействию с участниками других имущественных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от "эффектов масштаба" и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.
6. Уточнение целевых программ холдинга и формирование индикативного плана Холдинга.
После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показателей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО "ЕЭС России".
В Холдинге признавали, что реформирование электроэнергетики и необходимость учета корпоративных процедур накладывало свои особенности на дальнейшее внедрение концепции в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизировал место и роль таких инструментов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении предприятиями.
Итак, в этой главе на примере российского предприятия РАО "ЕЭС" была раскрыта система управления в холдинге. Она включает в себя: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности и бюджетный процесс. Были представлены стратегические планы энергокомпании; методы управления руководства холдинга; освящены основные задачи, решаемые системой экономического планирования предприятия. И для повышения эффективности предприятий электроэнергетики, для условий развития конкурентных отношений между новыми самостоятельными участниками рынка электроэнергии была произведена реорганизация ОАО РАО "ЕЭС России". ОАО РАО "ЕЭС России" прекратило свою деятельность в качестве "государственной монополии". Это стало логичным завершением реформирования электроэнергетики и создания новой демонополизированной структуры отрасли.
3. Современные направления стратегического планирования
3.1 Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике и его принципы
Планирование является той важнейшей функцией управления, которая должна обеспечивать организации нормальное функционирование. Перестройка системы хозяйствования, отказ от административно-командных методов управления и преимущественное использование экономических методов управления в российских организациях требовал новых подходов к самому процессу планирования.
Новые подходы заключались в следующем:
§ организация должна рассматриваться как "открытая система". Если организация рассчитывает выжить в столь тяжелых для него условиях, то ей следует приспособить всю свою внутреннюю деятельность к изменениям в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии, экологии;
§ планированию должен быть присущ предпринимательский дух. Система предпринимательства доказала свое полное и абсолютное превосходство. Предпринимательская способность - это способность принятия решений и способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста;
§ план следует рассматривать не как директиву, а как процесс, обеспечивающий организации экономическую автономию;
§ стратегическое планирование должно быть важнейшим видом планирования;
§ необходимо особое сочетание централизованного государственного регулирования с децентрализованным частнопредпринимательским саморегулированием, изменение их характера и соотношения по мере решения задач преобразования плановой системы.
Опыт многих преуспевающих компаний зарубежных стран показывал, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией стратегическое планирование финансово-хозяйственной деятельности явилось важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития организации.
Если стратегия разрабатывается на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей ее реализации, поскольку в нем осуществляется увязка ресурсов, потенциала организации с целями его развития во временном периоде и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличие рисков и жесткой конкуренции, присущих рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении его финансово-хозяйственной деятельности. Именно планирование позволяет предприятию на основе имеющихся возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализацию продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде.
Выработка основных подходов к планированию требует также применения соответствующих принципов планирования. Так, А. Файоль называет пять общих принципов: необходимость, непрерывность, единство, гибкость и точность. Нужно учитывать и такие принципы, как системность, целенаправленность, комплексность, научность, эффективность, оптимальность, сбалансированность, конкретность, объективность и др.
Таким образом, под принципами следует понимать общие правила осуществления процесса разработки планов и их взаимоувязки по "уровням планирования". Принципы выражают общую тенденцию организации процесса планирования, реализацию плана и контроля за его выполнением. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: уч. пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКЦ МарТ, 2005.
Также современный подход к планированию, в том числе и стратегическому, предполагает вовлечение в планирование всех членов организации, а иногда и представителей других заинтересованных групп. Эволюция нового подхода началась с децентрализации планирования, когда специалисты по планированию распределяются по основным подразделениям и отделам организации с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов. Данная практика позволяет менеджерам предлагать свои собственные, креативные решения проблем, а также способствуют их реализации. По мере дестабилизации внешней среды планирование становится ещё более децентрализованным: специалисты по планированию начинают работать уже с линейными менеджерами и работниками первой линии. Тем самым в организации вырабатываются отвечающие текущему состоянию среды динамические стратегические планы. Дафт Р. Менеджмент: учебник. 6-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.
3.2 Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
Сценарное планирование - один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.
Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.
Сценарный анализ позволяет сформировать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №2.
"Сценарии - это способ анализа сложной среды, в которой присутствуют множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий". Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: уч. пособие. - СПб.: Питер, 2002.
Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ - систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.
Одним из первых удачно применил сценарное планирование на практике П. Вак из Royal Dutch Shell. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.
В 1983 году исследования Диффенбаха показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется в 68% крупных компаний.
Саму концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже в 1964 году. Последующие исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.
В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц. В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин "управление переменами" (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исходов сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели.
Белл, Меркхофер и Киней (1980-е) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Портер изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек - с позиции бизнес-планирования; Хасс - с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода.
Поэтому к концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.
Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщенность, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность.
Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями - последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.
1. Анализ внешней среды организации
В соответствие с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды.
Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют её желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.
Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов - "ключевых переменных", которые будут являться основой будущих сценариев.
Итогом этапа должно стать составление перечня макро - и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров (группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит), способных повлиять на деятельность организации.
2. Разработка сценариев
Разработка сценариев - самый долгий и творческий этап сценарного анализа.
Этап включает:
1) выбор изменяемых переменных - рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев; результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.
2) проектирование различных исходов сценариев - в основе этого этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких их возможных исходов. Исходы переменной - это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем. При разработке возможных исходов переменных главное - принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Предположения о вероятных исходах могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.
3) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев - целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев. По мнению Буржуа, "данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев". Результатом является образование 7-9 логически сгруппированных исходов различных переменных.
Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации - оптимистического и пессимистического сценариев.
Последний шаг - описание получившихся сценариев для предоставления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме и могут включать количественные характеристики и диаграммы.
Существует ещё один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.
3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями
Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующих достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает "разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы".
Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации.
Данный этап сценарного анализа считается самым сложным. Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером и Шнаарсом.
По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:
§ придерживаться наиболее вероятного сценария развития;
§ придерживаться наилучшего сценария;
§ идти на компромисс;
§ сохранять гибкость;
§ воздействовать на исходы сценариев.
Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества организации.
Существует метод согласования сценариев и дальнейшей стратегии, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии:
§ "здравая" стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев. Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли;
§ гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия предпочтительнее, чем "здравая" стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму;
§ одновременная реализация нескольких стратегий, каждая их которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, - самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация некоторых из них может быть прекращена в любой момент без достижения положительного эффекта;
§ рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №2.
Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии организации. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенности в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.
Таким образом, в данной главе рассмотрены основные направления по выработке стратегического планирования, которые должны способствовать эффективному применению стратегического планирования в организациях. Особое внимание уделено сценарному анализу как основе стратегического планирования в организации, потому что в последнее время число компаний, использующих данный подход, увеличивается. Сценарный анализ позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям, в результате такой подход позволяет заметно улучшить эффективность деятельности организаций.
Заключение
Итак, для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления организацией - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.
Организация без ясной и неэффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, используя современные направления по выработке стратегического планирования, к примеру, такие как сценарный анализ, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития организации. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.
Стратегическое планирование предусматривает такое управление организацией, которое позволяет достигать поставленных целей.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству организации средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей организации.
Разработка успешной стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.
В настоящее время стратегическое планирование в отечественных организациях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования, на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. И практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждая организация должна иметь четкую систему стратегического планирования.
Список литературы
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: уч. пособие. - СПб.: Питер, 2002.
2. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий. // АПК: Экономика, управление. - 2005. - №2.
3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. пособие. - М.: КНОРУС, 2005.
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
5. Дафт Р. Менеджмент: учебник.6-е изд. /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.
6. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии: уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: уч. пособие. - М.: ООО "Новое знание", 2000.
8. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3.
9. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №2.
10. Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004.
11. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: уч. пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКЦ МарТ, 2005.
12. Медведев В.П. Основы менеджмента: уч. - мет. пособие. - М.: ООО ДеКА, 2003.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: учебник. - СПб.: Питер, 2000.
15. Семенов А.К. Основы менеджмента: уч. пособие. /Общая редакция В.И. Гончаренко, С.И. Кондратьева, Д.П. Копейкин, Е.Л. Маслова, А.К. Семенов.3-е изд. - М.: Дашков и К, 2003.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: учебник/Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
17. Царев В.В. Внутрифирменное планирование: уч. пособие. - СПб.: Питер, 2002.
Интернет-ресурсы:
18. Сайт холдинга ОАО РАО "ЕЭС России" - http://www.rao-ees.ru.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010Сущность и функции, преимущества и недостатки стратегического планирования. Анализ стратегического планирования на ГОЛХУ "Борисовский опытный лесхоз". Структура поставок продукции по рынкам сбыта. Среднесписочная численность работников организации.
курсовая работа [53,8 K], добавлен 16.04.2014Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
