Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.05.2011 |
| Размер файла | 223,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования
Дисциплина: Теория управления
Ханты-Мансийск - 2011
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации
- 1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования
- 1.2 Стратегическое планирование - центральное звено стратегического управления. Структура стратегического планирования
- 2. Организация процесса стратегического планирования в современных условиях
- 2.1 Стратегическое планирование в современных холдингах: практика РАО "ЕЭС России"
- 3. Современные направления стратегического планирования
- 3.1 Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике и его принципы
- 3.2 Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
- Заключение
- Список литературы
Введение
Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. (П. Дракер).
Деятельность организации на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа организации в условиях свободного рынка не что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Современная стадия развития российской экономики такова, что организация должна сама определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления организации.
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления организацией, и без него вряд ли возможна успешная работа организации в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.
Объектом исследования курсовой работы являются процессы стратегического управления в организации.
Предмет исследования - способы и приемы изучения процесса стратегического управления, стратегического планирования.
Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
§ обосновать необходимость стратегического планирования как основы для эффективной деятельности организации;
§ определить сущность и содержание стратегического планирования;
§ охарактеризовать этапы стратегического планирования;
§ рассмотреть применение основных положений стратегического планирования на примере российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России";
§ выделить современные направления стратегического планирования.
При написании работы использованы следующие методы: изучение и анализ научной литературы, метод сравнения, метод обобщения и др.
Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и литературы.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты сущности стратегического планирования. Вторая глава описывает процесс стратегического управления на примере холдинга ОАО РАО "ЕЭС России". Третья глава посвящена современным направлениям стратегического планирования, в частности, сценарному анализу, который в последнее время чаще стали использовать организации для разработки стратегии и планов. В заключении подводится итог теоретической и практической частей работы, отражается решение поставленных во введении задач.
При написании работы основными источниками информации послужили труды по стратегическому управлению и планированию таких авторов, как Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Лафта Дж.К., Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Царев В.В. и др.
1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации
1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования
Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. пособие. - М.: КНОРУС, 2005.
Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает). Царев В.В. Внутрифирменное планирование: уч. пособие. - СПб.: Питер,2002.
Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.
Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных, поэтому качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:
§ определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
§ разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
§ контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.
Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления организацией. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
§ распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
§ адаптация к внешней среде;
§ внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
§ осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары или услуги.
стратегическое управление планирование сценарный
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.
Стратегическое планирование решает следующие проблемы организации:
§ какие заказчики будут у организации, и на каких рынках она будет работать;
§ какие деловые процессы должны развиваться в организации;
§ каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности организации;
§ какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться организацией;
§ какие специфические параметры организации нужно больше всего развивать;
§ какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.
1.2 Стратегическое планирование - центральное звено стратегического управления. Структура стратегического планирования
Термины "стратегическое планирование" и "стратегическое управление" в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное - это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления. Стратегическое планирование обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций в организации (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг и мотивация).
Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, представлена на рис.1.2.1 Всё начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.
Миссия определяет суть деятельности организации, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3..
Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет - в образовании; мэрия - в создании условий достойной жизни для горожан.
Формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства.
Цели развития предприятия "многослойны". Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть "контур плана". Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.1.2.2).
Цели организации подразделяют на:
1) общие, разработанные для организации в целом (отражают концепцию организации, определяют основные направления программ развития организации);
2) специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
Другие специфические цели (подцели):
§ по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
§ научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
§ производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
§ финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).
Следующий шаг стратегического планирования - это анализ и оценка внешней и внутренней среды, влияющий на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. Полученные результаты исследования нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).
Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:
1) производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой организацией;
2) структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции;
3) конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
§ кадровый потенциал;
§ организация управления;
§ финансы;
§ маркетинг;
§ организационная структура.
К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ (СТЭП) - анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. ПЭСТ-анализ предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Модель пяти сил конкуренции позволяет оценить зависимость организации от прямых конкурентов, конкурентов, входящих в отрасль, конкурентов, производящих товары-субституты, а также от поставщиков и потребителей.
К методам комплексной оценки макро - и микросреды организации относится широко известный SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1.2.3.)
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегий должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.
Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия - это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.
Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.
Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:
§ определение системы контролируемых параметров;
§ оценку состояния параметров контролируемого объекта;
§ выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
§ корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии организации. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми. Ильин А.И. Планирование на предприятии: уч. пособие. - М.: ООО «Новое знание», 2000.
Стратегическое планирование и долгосрочное планирование - не одно и то же. Хотя, стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам. Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, "в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста". При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем организация добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то "здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции" и "в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии". Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004.
Стратегический план не является чисто административным документом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица - руководство, собственники, работники, клиенты, общественность, - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план - это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу организации, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен не только на поиск приоритетных направлений развития организации, но и на поиск определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений - а значит, и в их реализацию - широкого круга работников организации.
Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются такие как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.
Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оценка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и концом этого цикла. В то же время основные направления действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых конкурентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто подвергаться изменениям в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация. Непрерывный характер цикла стратегического управления иллюстрируется на рис.1.2.1.
Руководители организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии организации. Коррекция стратегического плана должна осуществляться с широким участием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изменения стратегии. В случае если внешние изменения имеют очень динамичный характер, если неожиданно возникает критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно по воле высшего управляющего (генерального директора, председателя правления, мэра или президента).
На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.:
§ планирование "сверху-вниз" (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией;
§ планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством;
§ интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития организации представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.
Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различные организации при стратегическом планировании своей деятельности, таковы:
§ в отдельных организациях все сотрудники без исключения поглощены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии "тушения пожара". В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегического планированию;
§ стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует. Все напоминает "итальянскую забастовку", когда все выполняют инструкции и предписания (но только их!), а дело стоит;
§ ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.
В России всё чаще стали подходить к необходимости применения стратегического планирования. Разумеется, и в нашей стране у него есть определенные предшественники, как в теории, так и особенно в практике управления. План ГОЭЛРО (проект электрификации России), в частности, был ориентирован на создание новых возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении представлял собой вектор "из будущего", как в целом и стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
Таким образом, стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов: от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана. Циклическое строение процесса стратегического планирования позволяет организациям пересматривать, корректировать свою миссию, цели и стратегию для максимально эффективной работы организации.
2. Организация процесса стратегического планирования в современных условиях
2.1 Стратегическое планирование в современных холдингах: практика РАО "ЕЭС России"
Традиционно на практике именно в холдингах, как профильных командных структурах, уделяется самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004..
Российское акционерное общество энергетики и электрификации "ЕЭС России", учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находившаяся под контролем государства. В соответствии с решениями совета директоров ОАО РАО "ЕЭС России" от 28 июля, 30 августа, 22 сентября и 27 октября 2006 г., от 2 марта 2007 г., была произведена реорганизация Общества, проведенная в два этапа:
§ первый этап, в рамках которого из ОАО "РАО "ЕЭС России" выделены ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5", завершен 3 сентября 2007 года. Эти компании были выбраны для обособления в ходе первого этапа реорганизации, поскольку были в максимальной степени готовы к полноценному самостоятельному функционированию, реализации перспективных инвестиционных проектов, успешно провели эмиссии дополнительных акций и привлекли в акционерный капитал стратегических инвесторов и инвестиции в развитие. Акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" в результате первой реорганизации в дополнение к принадлежащим им акциям ОАО РАО "ЕЭС России" получили акции ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5" пропорционально своей доле в уставном капитале энергохолдинга. При этом число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежащее им, осталось неизменным. Доля Российской Федерации в уставном капитале ОАО "ОГК-5" по завершении первого этапа реорганизации составила 26,43%, в капитале ОАО "ТГК-5" - 25,09%;
§ в ходе второго этапа (окончание - 1 июля 2008 г.) завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО "ЕЭС России" всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО "ЕЭС России". http://www.rao-ees.ru
РАО "ЕЭС России" являлось важнейшей составной частью электроэнергетики России и структурно функционировало в виде Общества, Холдинга и Группы:
§ общество - головная (материнская) компания РАО "ЕЭС России", включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;
§ холдинг - общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО): Открытые акционерные общества энергетики и электрификации - региональные энергосистемы (АО-энерго); Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электростанции); ОАО "ЦЦУ ЕЭС России"; ЗАО "ОДР ФОРЭМ"; Энергетические управляющие компании;
§ группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001г. ОАО "Инженерный центр ЕЭС" и ОАО "ЦНИИ НПК Энерго".
Холдинг РАО "ЕЭС России" входил в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001г, предприятия, входящие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд. руб. Компания - крупнейший российский налогоплательщик. В 2001г. предприятиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд. руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга составляла, по отчетным данным, на начало 2002г.664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.
Современная система управления в холдинге РАО "ЕЭС" держалась на трех "китах": стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они делают энергокомпании прозрачными для регулирующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать деятельность организаций энергетики.
Современные стратегические планы энергокомпаний состоят из двух частей.
В аналитической части представлены результаты исследования рынка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.
В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей.
Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства РАО "ЕЭС России" за надежное и бесперебойное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой системы управления ДЗО, одним из звеньев которой стала "концепция экономического планирования в холдинге".
Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдинге РАО "ЕЭС России" - это подсистема корпоративной системы управления, имеющая целями повышение эффективности осуществляемых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач развития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО.
Планово - бюджетные формы представляют собой совокупность программ, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых как на уровне Холдинга, так и на уровне ДЗО, включая структурные единицы и филиалы.
Планово - бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгоритмы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выполнения планово-бюджетных документов на разных уровнях управления Холдингом.
Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:
§ на этапе разработки стратегии управления Холдингом;
§ на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;
§ на этапе планирования деятельности ДЗО;
§ на этапе разработки бюджетов всех уровней.
В соответствии с этим, были установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004.
Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи:
1) усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;
2) формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;
3) концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга.
Исполнительный аппарат РАО "ЕЭС России" решал следующие задачи:
1) повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;
2) улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;
3) приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.
Дочерние и зависимые общества решали следующие задачи:
1) усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;
2) переход на раздельное планирование осуществляемых видов бизнеса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому виду бизнеса;
3) интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формирования программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов.
Структурные единицы и филиалы ДЗО решали следующие задачи:
1) вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиалов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;
2) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.
В концепции были определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:
§ использование сквозной системы контрольных показателей и реализующих их целевых программ Холдинга;
§ использование вариантного (сценарного) подхода в экономическом планировании;
§ наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономического планирования в Холдинге;
§ использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.
"Стратегические директивы развития холдинга РАО "ЕЭС России" - ("Директивы") являлись предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.
В рамках "Директив" задавались предварительные параметры Индикативного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализующих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулировались по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):
1) координация сбытовой деятельности и тарифной политики;
2) координация производства и ремонтного обслуживания;
3) координация топливообеспечения;
4) управление персоналом;
5) управление издержками;
6) управление прибылью;
7) управление инвестициями;
8) управление собственностью и реструктуризацией;
9) управление финансовыми потоками;
10) управление бюджетами.
Целевые программы Холдинга ориентировались на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединяли в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являются целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а также составляли наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.
Программа ДЗО представляет собой комплекс мероприятий, увязанных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В процессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО программы обеспечивают:
§ целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных показателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);
§ выборочную централизацию функций контроля и анализа наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специальных форм и процедур организационной и информационной поддержки программ;
§ приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую надежность достижения запланированных результатов.
Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных программ, представлял собой документ, в рамках которого происходило балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.
Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере "АО-энерго") представляла собой следующие разделы:
§ анализ итогов деятельности и намечаемые цели;
§ маркетинг;
§ производство;
§ управление закупками;
§ управление персоналом;
§ управление издержками;
§ инвестиции;
§ управление капиталом (собственностью);
§ управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли;
§ бюджет.
Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражали основные функции управления "АО-энерго" - функциональные сферы деятельности. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, определяются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.
В сводном бизнес-плане "АО-энерго" наряду с общими консолидированными показателями отражались основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновременно с разработкой показателей бизнес-плана формировался сводный годовой бюджет Общества, который играл роль финансового обеспечения реализации бизнес-плана.
Выполнение бизнес-плана предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателями премирования генеральных директоров ДЗО - доходность совокупных активов.
На уровне Холдинга осуществлялось сведение ключевых показателей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.
Структура Индикативного плана практически отражала структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опиралась на контрольные и оценочные показатели региональных ДЗО.
Процедурно-логическая схема организации экономического планирования в Холдинге предусматривала следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:
1. Формирование и утверждение предпланового документа "Стратегические директивы развития холдинга РАО "ЕЭС России" ("Директивы").
"Директивы" открывают планово-бюджетную компанию в Холдинге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполнения целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; предварительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разрабатывается проект "Директив", включающий в себя два основных раздела:
1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга;
2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обеспечивающие достижение заданных параметров.
2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.
На основании заданных "Директивами" перечня и контрольных заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствующим направлениям деятельности осуществляют заместители Председателя Правления РАО "ЕЭС России". Формирование проектов, разработка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональные департаменты, ответственные за соответствующие направления деятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проектов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО "ЕЭС России" доводят контрольные показатели программ до ДЗО.
3. Разработка программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.
На основании контрольных показателей разрабатываются проекты программ ДЗО. Организация работ по формированию и реализации программ ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО "ЕЭС России".
Состав мероприятий и финансовых результатов программ формирует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий. //АПК: Экономика, управление. - 2005. - №2..
Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких вариантах:
§ наиболее вероятном (среднем);
§ пессимистическом (минимальном);
§ оптимистическом (максимальном).
В основе вариантного подхода к планированию бюджета лежат различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов:
Подобные документы
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010Сущность и функции, преимущества и недостатки стратегического планирования. Анализ стратегического планирования на ГОЛХУ "Борисовский опытный лесхоз". Структура поставок продукции по рынкам сбыта. Среднесписочная численность работников организации.
курсовая работа [53,8 K], добавлен 16.04.2014Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
