Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного стратегического анализа и провести их анализ.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов.

В результате построения необходимо получить оценки:

- привлекательности каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление);

- привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекательный, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

- привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированности бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечении инвестиций в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.

2. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами 2-5).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:

- по оси Х- конкурентоспособность бизнеса;

- по оси У- долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Рисунок 2 - Матрица GE/McKINSEY

По построенной матрице видно, что рассматриваемый нами бизнес 2 и бизнес 4 расположены в среднем квадранте: средняя конкурентная позиция и средняя привлекательность отрасли. Это - средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски, приоритет средний.

Бизнес 3 - победитель, характерны высшая степень привлекательности отрасли и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но, и в то же время, не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Бизнес 5 - создатели прибыли, со средними приоритетами инвестирования, ориентированными на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика. Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

Рисунок 2 - Матрица Hofer/Shendel

Из построенной матрицы Hofer/Schendel видно, что рассматриваемый бизнес 5 находится на стадии эволюции рынка: насыщения и слабой конкурентоспособностью бизнеса, который отражает стратегию концентрации на своем рынке.

Целью стратегии концентрации является анализ существующих сегментов на рынке и нахождение своей нищи, в которой компетенции компании будут проявлены максимально.

Бизнес 4 - стратегия роста. Цель этой стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Бизнес 3 находится на стадии сокращения. На данном рынке бизнес является лидером (доля на рынке 65%), бизнес будет получать стабильную высокую прибыль, так как оценка бизнеса высокая - 5,00.

Бизнес 2 со стратегией увеличения прибыли. На стадии насыщения жизненного цикла конкуренция обостряется, темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов.

3.3. Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес - портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1 - Исходные данные для расчета финансового потока

Расчет финансового потока приведен в таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2 - Исходный расчет финансового потока

Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.2 видно, что бизнес-портфель несбалансированный портфель роста. Суммарная выручка возрастает, а суммарный финансовый поток - отрицательный. Бизнес - портфель содержит слишком много растущих бизнесов, и корпорация не в состоянии все эти бизнесы финансировать. Возможные варианты решений для достижения сбалансированности:

- повысить требуемую ЗПМ растущих бизнесов, что сократит потребности в инвестициях;

- сократить (продать конкурентам) часть растущих бизнесов;

- получить долгосрочный кредит под бизнес - план одного или нескольких бизнесов.

Таблица 3.3.3 - Расчет финансовых потоков в соответствии с внесенными предложениями

Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.3 видно, что бизнес-портфель после корректировок - сбалансированный. Суммарная выручка возрастает, а суммарный финансовый поток - положительный.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

В данном пункте в отношении всех бизнесов корпораций построенных в матрицах GE/McKinsey, Hofer/Schendel и расчеты финансового потока объединяются стратегические рекомендации.

Таблица 3.3.1 - Анализ вариантов стратегий корпорации

4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

На основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия.

Бизнес №1 представляют собой сильные отделения, находящееся в отрасли на стадии насыщения. Бизнесы имеет перспективы для развития, поэтому к ним следует применить стратегии роста, с целью усиления позиций и увеличения доли на рынке. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности, укрепления конкурентных позиций. Приоритет инвестирования высокий.

Бизнес №2 и №4 имеет одну из лучших конкурентных позиций. Отрасль привлекательна, поэтому нужно развивать этот бизнес и перемещать в более высокие конкурентные позиции. Для бизнеса так же актуальна стратегия прибыли, т.к. растет выручка и загруженность производственных мощностей.

Бизнес №3 имеет сильные конкурентные позиции, отрасль имеет высокую привлекательность. Для этого бизнеса актуальна стратегия прибыли, т.к. выручка растет.

Бизнес №5 имеет среднюю конкурентоспособность, низкую привлекательность отрасли и находится на стадии насыщения. Для этого бизнеса необходимо выбрать стратегию прибыли.

5. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть дороже.

Таким образом, продуктовая стратегия: стратегия оптимальных издержек - обеспечение оптимальных, самых низких издержек и цен относительно производителей аналогичной продукции. Стратегия успешна. Такой вывод можно сделать, исходя, из того, что фирма является лидером, ее доля на рынке фактически стабильна. Также стратегия эффективна и по тому, что она направлена на установление низких цен, а это очень важно на нашем рынке. Следовательно, менять стратегию не следует.

5.2 Стратегия конкуренции

Наш бизнес по отношению к конкурентам использует оборонительную стратегию. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли.

Подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов -- воспрепятствовать началу атакующих действий или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции и т.д;

- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса.

В данном случае фирма, скорее всего, не будет преследовать стратегию развития составляющих потенциала, оптимизацию ресурсов. Как видно из показателей, развивать технологическую сторону организации, машинопарк нет необходимости, потому что эти показатели значительно выше конкурентов.

Необходимо вложить деньги для переподготовки кадров, т.к. они имеют недостаточный уровень квалификации, а для дальнейшего укрепления конкурентных позиций потребуется улучшение качества продукции, а значит знание новых технологий, следовательно, необходимо этот уровень повысить. Исходя из выбранной товарной стратегии, специализацию сотрудников необходимо сделать менее широкой (кадровой).

Финансовый потенциал. Неустойчивое финансовое положение может быть связано с ограничением инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне, т.к. помимо нашего бизнеса корпорация поддерживает и другие компании на стабильных стадиях. Необходимо выдвинуть на корпоративный уровень предложение о дополнительном финансировании бизнеса, как высокоперспективного.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте был проведен комплексный анализ внутренней и внешней среды корпорации, были предложены необходимые стратегии по реализации бизнесов. Были выявлены плюсы и минусы организаций и методы их устранения и поддержания.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное -- свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В курсовом проекте была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных. Было определено, что корпорация имеет сбалансированный бизнес-портфель. В рамках стратегического корпоративного плана была разработана также стратегия развития анализируемого в начале проекта бизнеса, направленная на получение максимальной прибыли в краткосрочной перспективе.

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия осуществлена.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шерстяков А.А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия. Методич. указ. к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студ. спец. 060800 всех форм обуч. - Новосибирск: НГАСУ, 2009. - 72 с.

2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. -288 с.

3. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / М. Портер; Под ред. Я.В. Заблоцкого. - Вильямс, 2000. - 495 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для вузов / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 294 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы планирования. - М.: Финпресс, 2010. - 345 с.

6. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

7. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . -- М.:Радио и связь, 2009

8. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. -- М.:Радио и связь, 2010

9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.:2008. - 175 с.

Размещено на Allbest.ru