Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"
Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.12.2012 |
| Размер файла | 1,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru/
Размещено на http://allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- Глава 1.Анализ основных положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса
- 1.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий
- 1.2 Виды стратегий
- 1.3 Особенности и стратегические направления развития предприятий строительного бизнеса
- Глава 2.Обоснование выбора стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»
- 2.1 Общая характеристика ЗАО «РСУ Северное»
- 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
- 2.3 Формирование стратегических установок
- 2.4 Стратегический анализ деятельности предприятия
- Глава 3. Организационно-экономические решения по стратегическому развитию ЗАО «РСУ Северное»
- 3.1 Стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»
- 3.2 Рекомендации по реализации стратегии развития предприятия
- 3.3 Финансово-экономическая оценка реализации принятых стратегических решений
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы исследования. Проблема эффективного управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Последствия неверно выбранной стратегии и оперативной деятельности предприятия в условиях высоко конкурентной среды становятся критическими и угрожают самому его существованию. Стратегия предприятия определяет основные приоритеты его развития, основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и с его внутриорганизационными процессами. Стратегия развития также способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиции предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Однако даже тщательно разработанная стратегия, не найдет своего воплощения без качественно проработанного механизма ее реализации. В настоящее время объективной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий управления.
Актуальность выбранной темы также обусловлена необходимостью формирования современных подходов к разработке стратегии для российских промышленных предприятий, работающих в условиях усиливающихся глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды, с целью обеспечения эффективного использования имеющихся преимуществ и нейтрализации негативных отраслевых факторов как в настоящее время, так и в перспективе.
В настоящее время сложившаяся ситуация и общая культура управления на предприятиях вынуждает высшее руководство заниматься либо решением оперативных проблем, либо целиком ориентироваться на стратегические цели, упуская из внимания и текущую деятельность и методические аспекты воплощения стратегии в конкретные действия. Между тем, в странах с развитой экономикой успех реализации стратегии и оперативного управления является необходимым условием выживания промышленного предприятия в современных условиях.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
Одной из сложностей в разработке и реализации стратегии развития предприятия являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и разработка методической составляющей реализации принятой стратегии.
Цель работы состоит в обосновании и разработке стратегии развития промышленного предприятия в конкурентных условиях рыночной экономики.
Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:
1. проанализировать существующую теоретическую базу по вопросам стратегического планирования и разработки стратегии предприятий;
2. обосновать сущность механизма разработки стратегии предприятия, выработать его составные части,
3. определить место и роль стратегии в деятельности промышленного предприятия;
4. оценить ключевые факторы, влияющие на эффективность разработки стратегии предприятия
Объектом исследования является ЗАО «РСУ Северное»
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.
В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.
Практическая значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ЗАО «РСУ Северное» определить перспективы развития, совершенствовать свою текущую деятельность и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.
Глава 1. Анализ основных положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса
1.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий
Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:
1) стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство;
2) стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;
3) стратегия - это позиция (позиционирование товара на рынке);
4) стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия;
5) стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных аспектах имеет свои положительные и отрицательные стороны (приведены в таблице 1).
Таблица 1 - Преимущества и недостатки использования стратегий
|
Преимущество |
Недостаток |
|
|
Принятая стратегия позволяет сосредоточится на деталях |
||
|
Независимо от взятого за основу определения роль стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться. |
Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств - внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность. |
|
|
Стратегия задает направление |
||
|
Основной смысл стратегии - указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях. |
Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение. |
|
|
Стратегия координирует усилия |
||
|
Стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу. |
Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием. |
|
|
Стратегия характеризует организацию |
||
|
Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности. |
Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы. |
|
|
Стратегия обеспечивает логику |
||
|
Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении. |
Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность. |
Важнейшими базисными элементами стратегического менеджмента являются видение, миссия и стратегические цели.
В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: метод «планирования от достигнутого» [46].
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
1. Определение видения организации.
2. Формулировка миссии (философии) бизнеса.
3. Установление стратегических общих целей на плановый период.
4. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом [49].
Видение - это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем. Это отображение, образ желаемого состояния организации на длительную перспективу, когда временные ограничения конкретно не устанавливаются.
Миссия - это деловое понятие, в кратком виде отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: какова его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной фразой, удобной для восприятия, и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса [2].
При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит предназначение миссии - указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы, например, только производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены [10].
Следующий этап связан с определением общих стратегических целей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Эффективнее то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности [10].
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей [13].
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты [17].
Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (как правило, в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой [21].
Уточнение целей в результате определения сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить более ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем, существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.
Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.
Основные шаги анализа пробелов:
· определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;
· выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;
· установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
· определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.
Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.
Рисунок 1 - Основные задачи, решаемые системой стратегического управления.
Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта - стратегические рыночные возможности компании (рисунок 10. В ней можно выделить следующие аспекты:
· функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;
· процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений.
· элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления [28].
Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями.
Формирование стратегии - сложный процесс, основные подходы к которому: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.
Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия [43].
Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.
Отечественный менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя, таким образом, понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение [32].
1.2 Виды стратегий
В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.
Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловую (бизнес) и функциональную стратегии.
В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют: стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.
По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.
По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.
Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.
Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин, выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, на наш взгляд, наиболее показательные. И, прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений [4].
Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:
· корпоративный;
· деловой;
· функциональный.
Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.
Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
· изменение структуры корпорации;
· решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
· единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно [35].
На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) - стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного Поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т.е, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться В разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий [11].
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формировании стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента [18].
Все названные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Бизнес-стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей стратегических единиц (бизнеса (предприятий), тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры среднего и низшего звеньев управления) [48].
Эффективное стратегическое управление, как следует из изложенного материала, дает возможность руководителям высшего управленческого звена:
· предвидеть тенденции развития бизнеса;
· отслеживать и понимать влияние внешнего окружения и собственных возможностей;
· делать стратегический выбор и реализовывать стратегию, достигая своих главных целей.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и ранжировать различные виды бизнеса, разрабатывать для них все разнообразие соответствующих стратегий, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и, в конечном итоге, обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Развитие любого предприятия, отрасли, комплекса и т.д. представляет собой многомерный и многоаспектный процесс, отражающий совокупность различных экономических, хозяйственных, производственных и др. целей. В целом оно чаще всего сводится к социально-экономическому развитию предприятия, которое включает в себя такие аспекты, как
· рост производства и доходов;
· укрепление позиций предприятия на рынке;
· перемены в материально-технической базе и организационной структуре предприятия;
· создание наиболее благоприятных условий производственной и хозяйственной деятельности работников предприятия;
· повышение уровня благосостояния работников предприятия и др.
С учетом данных положений определяется цель или система целей, которые создают направленность развития предприятия. Она должна быть положительной, т.к. в противном случае может возникнуть движение к регрессу, что практически означает стагнацию и, в конечном счете, завершение деятельности предприятия, как хозяйственной системы. Следовательно, его развитие предполагает обязательное наличие цели (системы целей), т.е. имеет теологическую природу. [33].
С этой позиции процесс организации по своему действию предназначен для обеспечения постановки и реализации целей. Чем они сложнее, шире по охвату во времени, требуют больших усилий для своего осуществления, тем важнее наличие организующего начала в управлении предприятием. По существу цель организации управления развитием предприятия состоит в создании условий для достижения цели общей системы управления путем предоставления рационального подхода к использованию ресурсов.
Не менее важной становится проблема развития предприятия в условиях беспрерывного внедрения новейших технологий. Её решение прямо связано с усилением значимости повышения эффективности производства, которую следует рассматривать не только важнейшим, но и определяющим фактором обеспечения жизнеспособности и успешного развития предприятий, фирм и отрасли в целом. В совокупности с проблемой использования ресурсов она резко усиливает роль эффективности системы управления предприятия. В традиционном понимании она неотделима от эффективности хозяйственной системы в целом. Однако в настоящее время эффективность управления, как решающего фактора хозяйственной эффективности, приобрела самостоятельное значение. Более того, структура и функции управления, его эффективность и дееспособность оказывают определенное влияние на совокупную эффективность предприятия. Тем самым, организация, как одна из основных функций управления, имеет непосредственное отношение к повышению эффективности управляющей системы и предприятия [16].
1.3 Особенности и стратегические направления развития предприятий строительного бизнеса
Долгосрочная эффективная работа строительного предприятия, его рост и развитие определяются обоснованным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал развития предприятия. Успешный выбор стратегии приводит к достижению поставленных долгосрочных целей предприятия - обеспечению устойчивого экономического роста и развития, повышению конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции, работ, услуг.
Формирование стратегии развития строительного предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры [6].
Создание эффективной системы управления развитием предприятия строительства требует как теоретического осмысления процессов, явлений и закономерностей, действующих в этой области, так и установления основ для логически обоснованных и практически приемлемых методических разработок. Выполнение данного требования связано с решением многих проблем, среди которых все более актуальной становится проблема воздействия организации управления на его эффективность и, как следствие, на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия [12].
В рыночных условиях хозяйствования любое строительное предприятие в определенный момент оказывается неспособным справиться с изменениями рынка и соответственно вынуждено отказываться от устаревших догм и структурных форм организации. Они меняются потому, что изменяются стоящие перед управлением проблемы, требующие новых решений. По существу такое изменение организации управления можно представить как процесс модификации действующей организации, целью которой является повышение эффективности управления и хозяйственной системы в целом. При этом модификации может быть подвергнуто любое подразделение и, как правило, она включает изменение структуры власти, уровней ответственности, линии коммуникации и многое др. Главным становится уже не просто экономический рост предприятия, а качественные приращения, расширяющие способности строительных предприятий к обновлению, реагированию на воздействие факторов внешней среды в условиях резко возросшей неопределенности. Представляется, что следование этой концепции принципиально важно для определения перспектив развития строительных предприятий региона и создания необходимых условий для реализации ими стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности.
С другой стороны, эффективная деятельность управления предполагает проведение организационных изменений, которые охватывают процессы не только функционирования, но и развития. При этом под изменениями понимают организационный процесс, основанный на сознательной деятельности аппарата управления, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительное устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Они охватывают строительные работы, разделение труда, технологию и др. параметры управления и производства и происходят при различной реакции сотрудников на такие изменения. Тем самым становится все более важным и практически значимым наличие эффективного управления изменениями, а, следовательно, развитием предприятия строительства.
Важнейшим результирующим признаком рационального выбора стратегии развития предприятия выступает координация управления двумя процессами (таблица 2):
постоянным повышением потенциала развития предприятия (требует реализации стратегии развития потенциала предприятия);
эффективным использованием располагаемого потенциала (требует реализации стратегии эффективного использования потенциала предприятия).
Таблица 2 - Идентификация базовых признаков стратегии развития строительного предприятия
|
Идентифицируемый признак |
Характеристика проявления признака развития |
|
|
1.Развитие потенциала предприятия |
Процесс качественных и количественных изменений социально-экономического потенциала строительного предприятия, характеризующего его конкурентоспособность в удовлетворении: потребностей инвесторов, заказчиков в качестве строительной продукции, цене, сроках строительства, выполнении договорных и контрактных обязательств; потребностей предприятия в обеспечении своей жизнедеятельности и развития в долгосрочной и среднесрочной перспективе; общественных потребностей (в развитии экономики региона) |
|
|
2.Управление развитием совокупного потенциала предприятия |
Управление процессом непрерывного наращивания количественных и качественных изменений социально-экономического потенциала предприятия в решении проблем взаимодействия с внешней и внутренней средой на основе применения конкурентоспособных форм и методов управления: процессом адаптации к воздействию внешней среды; процессом накопления и реализации конкурентных преимуществ важнейших составляющих потенциала, воспроизводственного, организационного, финансово-экономического, социально-трудового и адаптационного |
Примечательно в этой связи, что российские исследователи стратегии развития предпринимательства в реальном секторе экономики проявляют сходные позиции в понимании того, что важнейшей частью работы по формированию предпринимательской стратегии на среднесрочный и долгосрочный периоды является выработка стратегии развития потенциала предприятия.
Существует ряд проблем, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности строительного производства, в частности:
· сложность регулирования договорных отношений между строительными подразделениями комплекса;
· значительное повышение цен на все виды ресурсов и продукцию, вызванное инфляционными процессами;
· диктуемое рынком сокращение сроков строительства объектов;
· повышение конкуренции между подразделениями строительного комплекса за получение заказов;
· необходимость формирования и развития рыночной инфраструктуры строительства.
Проблемы, стоящие перед строительными предприятиями на современном этапе, толкают их к диверсификации их деятельности - к расширению сложившихся сфер деятельности. Причем, диверсификация наблюдается по нескольким направлениям: расширение и изменение ранее сложившейся специализации строительных предприятий (наряду со стандартными строительно-монтажными работами строительные предприятия выполняют транспортные и ремонтные работы для сторонних организаций и населения, строительство дорог и др.); повышение мобильности строительных организаций и организация работы вне зоны постоянного размещения; выполнение строительными организациями ряда новых, в том числе инжиниринговых функций [30].
С данной точки зрения научно обоснованное определение базовых стратегий развития, сформированных на основе системного подхода к управлению, который обеспечивает строительному предприятию сбалансированность и общее направление развития, адекватные требованиям конкурентной среды, можно считать основным условием дальнейшего повышения эффективности строительного производства. Методологически это сводится к установлению концептуальных положений, методически - к разработке последовательности формирования стратегий, а практически связано с обоснованием управленческих решений, в основу которых должно быть положено соизмерение выдвигаемых целей и принципов проводимых преобразований с особенностями строительного производства, а также условиями и ограничениями функционирования предприятий строительной отрасли. Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования строительного предприятия, тенденциям развития рынка строительной продукции и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации строительного производства и управления предприятием и т.д. Если разновидностью выбора развития предприятия является осуществление стратегии развития потенциала строительного предприятия, то правомерно полагать, что ее реализация предполагает достижение целей:
· обеспечения роста конкурентоспособного потенциала, а также устойчивого развития строительного предприятия (получения заказов, увеличения загрузки производственных мощностей, внедрения новых технологий, обновления основных фондов и др.);
· обеспечения эффективного использования ресурсов и наращивания социально-экономического потенциала развития предприятия.
Стратегический выбор развития предприятия с ориентацией на наращивание «потенциала развития» определяется выбором наиболее приемлемого варианта, среди которых можно выделить два основных:
1. Наращивать «потенциал развития» и формировать способность к адаптации, используя ресурсный потенциал, включая организационную, технологическую, инвестиционную, инновационную, социальную и другие составляющие компоненты развития.
2. Отказаться от наращивания «потенциала развития», обеспечивая получение доходов за счет использования имеющихся ресурсов, что приведет в дальнейшем к исчерпанию накопленного «потенциала развития» и созданию реальной угрозы банкротства [14].
Стратегия развития строительного производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого строительного предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения строительного предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований, как в области материально-технической базы строительного производства, так и во всех звеньях управления. С этой точки зрения нами рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития строительного предприятия: предпринимательский, адаптивный, плановый. Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.
1. Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.
2. В основе адаптивного подхода - скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом, обычно цели строительного предприятия четко не определены, а полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.
3. Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования строительного предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Отдавая предпочтение плановому подходу при формировании стратегии строительного предприятия, предлагается следующая последовательность действий и процедур (рис. 2).
Рисунок 2 - Формирование стратегии развития строительной организации
Определение периода реализации стратегии строительного предприятия зависит от размера предприятия, стадий его жизненного цикла, предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного рынка, с которыми связана производственно-хозяйственная деятельность данного предприятия.
Исследование факторов организационно-экономической среды и конъюнктуры товарного рынка направлено на изучение экономико-правовых условий хозяйственной деятельности строительного предприятия и возможного их изменения. Главной целью формирования стратегических целей хозяйственной деятельности строительного предприятия является повышение благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала, а также приемлемый уровень предпринимательских рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах, в качестве которых могут выступать:
· коэффициент рентабельности собственного капитала;
· предельный уровень предпринимательского риска;
· минимальный уровень денежных средств, обеспечивающих текущую платежеспособность строительного предприятия.
Конкретизация целевых показателей общей стратегии строительного предприятия по периодам ее реализации производится с целью согласования общей стратегии с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры товарного рынка, в процессе которой обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации стратегий строительного предприятия предусматривает формирование политики реализации стратегий; создание «центров ответственности», определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности хозяйственной деятельности строительного предприятия.
Оценка эффективности общей стратегии строительного предприятия проводится по следующим критериям:
· последовательность осуществления стратегий;
· согласованность стратегий с требованиями организационно-экономической среды;
· осуществимость стратегий;
· приемлемость уровня рисков;
· преимущества по сравнению с конкурентами.
Обязательным является наличие трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений.
Процесс формирования и выбора рациональных стратегий развития строительных предприятий региона может быть представлен различными моделями, способами описать ключевые стратегические действия предприятия на основании исследования внутренней и внешней организационной среды. Известны две основные модели:
· модель «вклад-отдача» предполагает, что условия и характеристики внешнего окружения являются первостепенными, доминирующими критериями при формировании и осуществлении планов по получению прибыли выше среднего уровня;
· модель «ресурсной базы» подразумевает, что внутренние ресурсы и возможности предприятия представляют основу для развития значимой стратегии. Ресурсы и возможности, которые служат источниками конкурентоспособного преимущества предприятия перед соперниками, рассматриваются в качестве ключевых «компетенций». Согласно модели «ресурсной базы», ядро преимущества является фактически первичной детерминантой стратегии определения ценностей предприятия.
Таким образом, если условия внешней среды оказывают преобладающее воздействие, то основой выбора стратегии предприятия является модель «вклад-отдача», как объясняющая влияние условий внешней среды на стратегические шаги предприятия.
1.Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
2.Стратегия формируется в рамках процесса управления. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
3.Сущность стратегии состоит в том, что стратегия является основой деятельности организации.
4.Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом.
5.Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
стратегический менеджмент строительный финансовый
Глава 2. Обоснование выбора стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»
2.1 Общая характеристика ЗАО «РСУ Северное»
Закрытое акционерное общество «Ремонтно-строительное управление «Северное» создано в 2005 году на базе коллектива расформированного «РСУ-8». За прошедшее время ЗАО РСУ «Северное» зарекомендовало себя среди Заказчиков как надежная и финансово стабильная организация.
К основной сфере деятельности ЗАО РСУ «Северное» относится монтаж внутренних и наружных инженерных сетей (включая теплоснабжение, канализацию, вентиляцию и кондиционирование), а также услуги Заказчика, Генподрядчика, весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование.
Юридический адрес: Санкт-Петербург, Большой пр. В.О., Волжский пер., дом 3.
Высокий уровень организации бизнес-процессов в компании на всех стадиях: от разработки проектной документации до сдачи объекта - подтвержден сертификатом стандарта ИСО 9001:2007. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных внешних и внутренних аудиторских проверок, что позволяет повышать эффективность производственной деятельности компании. Результативное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет согласованной работы персонала, средств и объектов контроля.
На рисунке 3 приведена организационная структура управления предприятием ЗАО «РСУ Северное».
Размещено на http://allbest.ru/
Рисунок 3 - Организационная структура управления предприятием ЗАО «РСУ Северное».
35
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Рассмотрим результаты исследования динамики технико-экономических показателей ЗАО «РСУ Северное» за период 2005-2009 в таблицах 3 и 4.
Динамика основных показателей ЗАО «РСУ Северное» указывает на то, что за анализируемый период происходит повышение общих объемов выполненных работ и стоимости основных средств, что указывает на увеличения масштабов хозяйственной деятельности. Динамика выручки и общих затрат представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Динамика выручки и общих затрат ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.
Так в 2006 г. выручка от выполненных работ выросла на 123,3% в сравнении с 2005 г. с 15501 тыс. руб. до 34614 тыс. руб., при этом себестоимость оказанных услуг увеличилась на 71,48% с 13525 тыс. руб. до 23193 тыс. руб. Таким образом, за 2006 г. на -23,21% сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2006 году на - 20 коп. меньше чем в 2005 г
Размещено на http://allbest.ru/
Размещено на http://allbest.ru/
Таблица 3 - Динамика технико-экономических показателей ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.
|
Наименование показателя |
Значение показателя |
Абсолютное изменение |
||||||||
|
2005г. |
2006г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2006г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
||
|
Годовой объем выполненных работ, тыс.руб. |
15501 |
34614 |
55881 |
57041 |
72863 |
+19113 |
+21267,0 |
+1160 |
+15822,0 |
|
|
Всего имущества, тыс.руб. |
24967 |
28195 |
35027 |
53483 |
58170 |
+3228 |
+6832 |
+18456 |
+4687 |
|
|
Стоимость ОПФ, тыс.руб. |
22358 |
24640 |
25673 |
33180 |
43145 |
+2282 |
24640 |
+7507 |
33180 |
|
|
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб. |
0,69 |
1,4 |
2,18 |
1,72 |
1,69 |
+0,71 |
+0,78 |
-0,46 |
-0,03 |
|
|
Фондоемкость на 1 руб. работ (услуг) |
1,45 |
0,71 |
0,46 |
0,58 |
0,59 |
-0,74 |
-0,25 |
+0,12 |
+0,01 |
|
|
Стоимость оборотных средств, тыс.руб. |
10034 |
11645 |
12448 |
20322 |
23213 |
+1611 |
+803 |
+7874 |
+2891 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости |
1,54 |
2,97 |
4,49 |
2,81 |
3,14 |
1,43 |
1,52 |
-1,68 |
0,33 |
|
|
Численность работников, чел. |
31 |
37 |
40 |
39 |
40 |
+6 |
+3 |
-1 |
+1 |
|
|
Фонд оплаты труда, тыс.руб. |
836 |
1714 |
2518 |
3465 |
4215 |
+878,0 |
+804,0 |
+947,0 |
+750,0 |
|
|
Выручка на одного работника, тыс.руб./чел |
Подобные документы
Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Эволюция развития стратегического менеджмента. Комплекс моделей и методик стратегического планирования. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.
дипломная работа [524,1 K], добавлен 08.11.2013Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019Обзор методик стратегического анализа: их достоинства, недостатки и ограничения. Осмысление процесса стратегического управления: типология стратегий, практика их применения. Практическое применение его для разработки менеджмента строительной фирмы.
курсовая работа [246,8 K], добавлен 24.10.2014Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".
дипломная работа [268,5 K], добавлен 23.08.2011Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
курсовая работа [209,3 K], добавлен 22.03.2012Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
