Разработка стратегии развития бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии развития бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

управление стратегический планирование

На сегодняшний день представляется совершенно очевидным тот факт, что к одной и той же цели, как в жизни, так и в сфере экономики можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя, производимого организацией продукта.

В условиях современного нестабильного рынка очень важно адаптировать структуру и деятельность организации к воздействию внешней среды. Максимальная адаптация к внешней среде обеспечивается в рамках стратегического планирования и управления как организационной системы подготовки и принятия стратегических решений по основным направлениям функционирования и развития предприятия. Стратегическое управление позволяет собрать воедино весь комплекс управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Экономическая стратегия в условиях рыночной экономики является обязательным условием успешного функционирования любого хозяйствующего субъекта.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что на основе диагностики автотранспортного предприятия ОАО «ГрузАвто» сформировать и обосновать стратегию его развития.

Исходя из цели, необходимо решить следующий ряд задач:

- изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия;

- рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;

- проанализировать факторы внешнего воздействия на организацию;

- провести анализ внутренней среды организации;

- разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;

- составить план работ и организацию его выполнения.

Объектом исследования является ОАО «ГрузАвто» - компания, занимающая автотранспортными перевозками в г. Березники.

Предметом исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегий развития в организации.

Информационной базой исследования является бухгалтерская отчётность и другие данные фирмы ОАО «ГрузАвто». Также были использованы научные статьи и монографии по проблемам стратегий развития бизнеса, экономико-статистические материалы, нормативно-правовые документы и Интернет-ресурсы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что проведённый в процессе исследования анализ, полученные результаты и выводы доведены до уровня обоснованных рекомендаций и могут быть использованы в деятельности исследуемой фирмы.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

управление стратегический планирование

1.1 СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Возрастающая сложность социально-экономических систем, скорость изменений, в первую очередь во внешней среде функционирования экономических субъектов, обусловливают возникновение и практическое использование методологии стратегического управления.

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

В современной экономике существует множество понятий стратегического менеджмента.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе.

Стратегическое управление представляет собой процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействия организации с её внешним окружением и созданием таким образом конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление должно объединять в себе несколько представленных определений. Стратегическое управление - это направление развития фирмы на основе координации и распределения всех ресурсов компании- средства, персонал, информация, а также реагирования на воздействие внешних факторов с целью достижения максимальных результатов в перспективе развития компании.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

- Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

- Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

- Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность.

Исходный процесс стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение:

- макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т.д.);

- непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.);

- внутренней среды (кадров, организации управления, финансов, маркетинга и т.д.).

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

Миссия организации - основная общая цель или задача деятельности организации, это цель высшего порядка. Миссия компании состоит из множества целей, достижение которых приводит к постоянному развитию организации.

Формирование миссии и установление целей организации приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом определяется как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям окружающей среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих её в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегию в жизнь.

Последним процессом стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он обеспечивает обратную связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего её высшему уровню, которое должно не только определять стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизую ресурсы организации.

Таким образом, стратегическое управление является важным фактором в развитии бизнеса фирмы. Рассмотрим основные виды стратегий предприятия в следующем параграфе.

1.2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности.

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии -- определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень -- определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень -- определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень -- линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции» (рис. 1), определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Рисунок 1 - Модель «пяти сил конкуренции»

Наиболее опасна «прямая» конкуренция -- конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров- заменителей. Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы -- получателя поставок. Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГРУЗАВТО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество ОАО «ГрузАвто» ведёт свою деятельность с 7 декабря 1992 года. Основная отрасль компании: "Автомобильное хозяйство". Персонал предприятия составляет около 257 человек. Во главе предприятия генеральный директор - Ершов Александр Дмитриевич.

Виды деятельности предприятия:

- Деятельность сухопутного транспорта;

- Деятельность автомобильного грузового транспорта;

-Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта.

Виды продукции (по кодам ОКПД):

- Перевозки международные грузовым неспециализированным автомобильным транспортом почты;

- Перевозки внутригородские и пригородные грузовым неспециализированным автомобильным транспортом прочих грузов, не включенных в другие группировки;

- Перевозки междугородные грузовым неспециализированным автомобильным транспортом почты;

- Перевозки грузовым неспециализированным автомобильным транспортом почты;

- Услуги грузового неспециализированного автомобильного транспорта.

На рисунке 2 представлена организационная структура предприятия.

Как видно из рис. 2 организационная структура компании в настоящее время относится к типу линейно - функциональных и нуждается в реинжиниринге. Такой тип компании был, приемлем в первое время становления компании. Но в данный период структура требует нововведений.

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

Анализ внутренней среды предприятия представим в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ внутренней среды предприятия

Критерии	Краткое описание
Анализ продукции	- не оптимизирована работа отдела по международным перевозкам; - изношено автотранспортное оборудование, предназначенное для междугородных перевозок.
Анализ клиентов	- меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону внутригородских и пригородных перевозок неспециализированным автотранспортом)
Общие производственные условия	- простой автотранспортных средств, предназначенных для международных перевозок; - рост цен на топливо; - автопарк требует обновления.
Финансовый анализ	- дорогие заемные средства; - падает объем производства; - растет себестоимость перевозок; - не хватает оборотных средств.

На рисунке 3 представим структуру продуктового портфеля.



Рисунок 3 - Структура продуктового портфеля

Анализируя внутреннюю структуру предприятия (рис. 3), а именно продуктовый портфель предприятия, наблюдаем неэффективную работу отдела по международным перевозкам. Также следует поработать над обновлением автопарка для междугородных перевозок.

2.2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проанализируем финансовые результаты ОАО «ГрузАвто».

Для проведения данного анализа рассчитаем анализ выручки, который показан в таблице 2, используя данные отчётности предприятия из формы № 2 «Бухгалтерский баланс».

Таблица 2 - Анализ финансовых результатов 2012-2014 годов, руб.Составлено автором по: [8]

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения 2014 от 2013
				+ / -	%
Выручка	8 987 505	6 375 402	9 175 065	+2 799 663	+43,91
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	6 184 505	4 727 423	6 897 324	+2169901	+45,90
Коммерческие расходы	109 675	60 897	113 921	+53 024	+87,07
Управленческие расходы	295 746	258 570	341 669	+83 095	+32,14
Прибыль (убыток) от реализации	1 374 494	1 328 508	1 822 151	-93 643	+37,16
Проценты к получению	3 558	11 437	3 787	-7 650	-66,89
Проценты к уплате	3 799	11 617	3 858	-7 759	-66,79
Прочие операционные доходы	528 595	1 573 602	515 211	-1 058 391	-67,26
Прочие операционные расходы	583 493	1 553 874	613 000	-940 874	-60,55
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	1 520 592	1 348 056	1 724 291	-376 235	-27,91
Прочие внереализационные доходы	6 458	2 333	8850	-1 448	-62,07
Прочие внереализационные расходы	37 505	29 753	64 990	+35 237	+118,43
Прибыль (убыток) отчетного периода	1 254 547	1 320 636	1 660 186	+339 550	+25,71
Налог на прибыль	311 541	317 639	377 158	+59 519	+18,74
Отвлеченные средства	654	153	848	+695	+454,3

Из данных таблицы 2 видно, что выручка в 2014 году увеличилась на 2 799 663 руб., это связано с расширением компании. Балансовая прибыль в 2014 году существенно увеличилась по сравнению с 2013 годом на 339 550 руб. или на 25,7%. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины балансовой прибыли.

Увеличению балансовой прибыли способствовало:

- Увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 376 235 руб. или на 27,9%.

- Уменьшение операционных расходов на 60,6%, что в абсолютном выражении составило 940 874 руб.

- Значительное влияние оказал рост прибыли от реализации на 37,2% или на 493 643 руб.

Снижению балансовой прибыли способствовало:

- Превышение абсолютного изменения внереализационных расходов над абсолютным изменением внереализационных доходов на 36 685 руб.;

- Превышение абсолютного изменения операционных расходов над абсолютным изменением операционных доходов на 117 517 руб.

- Увеличение коммерческих и управленческих расходов в общей сумме на 136 119 руб.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме, были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим.

Расчёт показателей рентабельности по ОАО «ГрузАвто» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели рентабельности продукции ОАО «ГрузАвто», руб.Составлено автором по: [8]

Показатели	2012	2013	2014	Отклонения 2014 от 2013 + /-
1.Выручка (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	8 987 505	6 375 402,0	9 175 065,0	+2799 663,0
2. Прибыль от реализации	1 374 494	1 328 508,0	1 822 151,0	+493 643,0
3. Балансовая прибыль	1 254 547	1 320 636,0	1 660 186,0	+339 550,0
4. Чистая прибыль	1 235 472	1 002 844,0	1 282 180,0	+279 336,0
Расчетные показатели (%)
1. Рентабельность всей реализованной продукции	20,01	20,84	19,86	-0,98
2. Общая рентабельность	19,07	20,71	18,09	-2,62
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли	14,29	15,73	13,97	-1,76

На основе расчётов можно сделать следующие выводы:

Показатель общей рентабельности за отчетный период снизился с 20,7% в 2013 до 18,1% в 2014 году, то есть уменьшился на 2,6%. Это говорит о том, что в 2012 году каждый рубль реализации приносил в среднем на 2,6 копейки меньше балансовой прибыли, чем в 2013 году.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также снизился к 2014 году с 15,7% до 14%. Это говорит о том, что спрос на продукцию несколько снизился. Таким образом, в 2014 году на 1 руб. реализованной продукции предприятие имело лишь 14 копеек чистой прибыли.

Рентабельность всей реализованной продукции снизилась за отчетный период на 1% и составила к концу 2014 года 19,9%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 1 копейку меньше прибыли от реализации.

Как видно из выше сказанного, все показатели рентабельности продукции приемлемые, но имеют тенденцию снижения.

Балансовая прибыль на ОАО «ГрузАвто» в 2014 году существенно увеличилась по сравнению с 2013 годом на 339 550,0 руб. или на 25,7%. Её увеличению способствовало: увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, уменьшение операционных расходов, значительное влияние оказал рост прибыли от реализации.

Снижению балансовой прибыли способствовало превышение абсолютного изменения внереализационных расходов над абсолютным изменением внереализационных доходов, превышение абсолютного изменения операционных расходов над абсолютным изменением операционных доходов, а также увеличение коммерческих и управленческих расходов.

Однако факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме, были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим.

За 2014 год показатели общей рентабельности продукции и рентабельность продаж по чистой прибыли снизились, по сравнению с 2013 годом, хотя показатели прибыльности имеют тенденцию роста.

Общая рентабельность вложений находится на достаточно высоком уровне, так на 1 рубль имущества предприятия в отчётном году приходилось 40,4 коп. балансовой прибыли.

В целом все показатели прибыли и рентабельности в отчётном году держатся на хорошем уровне, что положительно характеризует деятельность ОАО «ГрузАвто» в 2014 году (относительно 2013 года).

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2014 г.) и результатов деятельности ОАО «ГрузАвто» в течение анализируемого периода, которые приведены ниже.

Среди показателей, имеющих исключительно хорошие значения, можно выделить такие:

- чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов;

- значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, равное 0,71, можно характеризовать как вполне соответствующее нормальному;

- коэффициент текущей, быстрой и абсолютной ликвидности полностью соответствуют нормативным значениям;

- значительная, по сравнению с общей стоимостью активов организации прибыль;

- за 2014-й год получена прибыль от продаж (1 822 151 руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+493 643 руб.);

- прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за период с 01.01.2014 по 31.12.2014 составила 1 282 180 руб. (+279 336 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Таким образом, на основании проведенного предварительного обзора баланса ОАО «ГрузАвто» за 2012-2014 года, можно сделать вывод об удовлетворительной работе предприятия и отсутствии больных статей в 2014 году.

Проведем анализ финансовой устойчивости (таблица 4).

Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивостиСоставлено автором на основе собственного исследования.

Наименование показателя	Норма	2012	2013	2014	Отклонение 2013/2012	Отклонение 2014/2013
1.Коэффициент независимости	0,5	0,73	0,77	0,76	0,04	-0,01
2.Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	1	0,27	0,29	0,31	0,02	0,02
3.Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств		0,02	0,04	0,06	0,02	0,02
4.Коэффициент маневренности собств. средств	0,1	0,691	0,717	0,754	0,026	0,037
5.Коэффициент обеспечения собственными средствами	0,1	0,71	0,71	0,71	0	0
6.Коэффициент реальной стоимости ОС и материальных обор.средств в имуществе	0,5	0,54	0,54	0,54	0	0
7.Коэффициент реальной стоимости ОС в имуществе предприятия	0,5	0,14	0,14	0,14	0	0

По структуре баланса ОАО «ГрузАвто» можно сделать вывод, предприятие не является абсолютно ликвидным, т.к. условие А1?П1, А2?П2, А3?П3, А4<П4 не выполняется.

Таблица 5 - Соотношение активов и пассивов баланса ОАО «ГрузАвто»Составлено автором на основе собственного исследования.

Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов баланса
	2012	2013	2014
А1П1;	А1<П1	А1<П1	А1<П1
А2П2;	А2>П2	А2>П2	А2>П2
А3П3;	А3>П3	А3>П3	А3>П3
А4П4.	А4<П4	А4<П4	А4<П4

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется три. У ОАО «ГрузАвто» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 444 100 руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае краткосрочная дебиторская задолженность полностью покрывает среднесрочные обязательства ОАО «ГрузАвто»

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности (LI) в таблице 6. С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёра из множества потенциальных партнёров на основе отчётности.

Таблица 6 - Коэффициенты, характеризующие платежеспособностьСоставлено автором на основе собственного исследования.

Наименование показателя	Норма	2012	2013	2014	Отклонения 2013 от 2012	Отклонения 2014 от 2013
Общий показатель ликвидности	l	1,37	1,48	1,06	0,11	-0,42
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,20,7	0,03	0,04	0,36	0,01	+0,321
Промежуточный коэффициент покрытия	0,7	1,34	1,46	1,74	0,12	+0,289
Общий текущий коэффициент покрытия	2	3,25	3,79	4,18	0,54	+0,39
Коэффициент текущей ликвидности	2	3,9	4,07	4,37	0,17	+0,3
Коэффициент обеспеченности собственными ОС	0,1	0,71	0,77	0,76	0,06	-0,01

Таким образом, все показатели, характеризующие платежеспособность предприятия на ОАО «ГрузАвто» находятся выше или на уровне нормы, кроме того, при этом наблюдается их увеличение (исключение - показатель L1 - снижение на 0.42). В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности (LI). Его значение на конец года составляло 1,06, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных средств, 50% быстрореализуемых активов и 30% медленно реализуемых активов) после погашения обязательств у предприятия останется еще 6% ликвидных активов.

По сравнению с 2013 годом общая ликвидность средств предприятия несколько ухудшилась. Так в 2013 году ОАО «ГрузАвто» покрывало своими ликвидными активами 148% срочных обязательств.

Данные о ликвидности баланса предприятия за 2012-2014 годы представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ ликвидности баланса в 2012-2014 гг., руб.Составлено автором на основе собственного исследования.

АКТИВ	2012	2013	2014	ПАССИВ	2012	2013	2014	Платежный излишек или недостаток
								2013	2014
1.Наиболее ликвидные активы (А1)	45854	18363	275244,5	1.Наиболее срочные обязательства (П1)	391 774	474494,5	723271,5	-456132	-448027
2.Быстрореализуемые активы (А2)	683 393	705589,5	1109094	2.Краткосрочные пассивы (П2)	18 254	20295,5	39421	+685294	+1069673
3.Медленнореализуемые активы (А3)	1094539	1288014	1948684	3.Долгосрочные пассивы (П3)	38 241	88249	206975	+1199765	+1741709
4.Труднореализуемые активы (А4)	458 421	563413,5	771516,5	4.Постоянные пассивы (П4)	1833938	1992359	3134870,5	+1428945	+2363354
БАЛАНС	2282207	4847436	4 208747	БАЛАНС	2282207	4847436	4208747	-	-

Показатели финансового положения ОАО «ГрузАвто», имеющие положительные значения:

- коэффициент автономии неоправданно высок (0,76). Полученное здесь значение говорит о слишком осторожном отношении ОАО «ГрузАвто» к привлечению заемных денежных средств;

- коэффициент покрытия инвестиций соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «ГрузАвто» составляет 81%).

Следующие 2 показателя финансового состояния имеют нормальные или близкие к нормальным значения:

- незначительная отрицательная динамика рентабельности продаж (-1,8 процентных пункта от рентабельности за аналогичный период года, предшествующего отчётному, равной 15,7%);

- не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

В ходе анализа были получены следующий отрицательный показатель финансового положения и результатов деятельности организации:

- отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации.

2.3 Оценка существующего уровня развития предприятия

Практически все автотранспортные компании функционируют сегодня в равных внешних условиях. Обладая всеми достоинствами рынка этот сегмент к тому же еще и вполне платежеспособен. Опрос участников основного (77%) сектора распределения (промежуточных продавцов) показал, что для клиента наиболее важными являются следующие показатели (в порядке убывания по таблице 8):

Таблица 8 - Вес показателей по мнению сотрудников автотранспортных компанийСоставлено автором на основе собственного исследования

Показатель	Значимость показателя, %
Канал распределения	40
Цена продукции	20
Качество продукции	20
Ассортимент	15
Своевременность доставки и удобный график	5

Представим данные таблицы 8 в виде рисунка 4.

Рисунок 4 - Доля значимости показателей по мнению сотрудников компании

Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя (5-6 вопросов). Данная анкета распространяется среди покупателей в точках фирмы и заинтересованных представителей, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии развития бизнеса ОАО «ГрузАвто».

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблиц 9 и 10, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 9 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов;	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 10, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 10 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил сертификации продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции;	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ОАО «ГрузАвто» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 11.

Таблица 11 - Внешние возможности и угрозыСоставлено автором на основе собственного исследования

№	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил сертификации продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках сырья
5	Изменения отношения людей к своему здоровью	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых производителей
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Согласно данным таблицы 11, угроз для компании ОАО «ГрузАвто» значительно больше, чем возможностей. На успешность деятельности компании влияют покупательские предпочтения, компания может не в силах быстро откликнуться на них, что снизит уровень эффективности деятельности. Особое влияние имеет и ужесточение законодательства. Налоги и иные требования сейчас различны с тем, что было еще не так давно, поэтому не каждой фирме по силам справиться с такими изменениями. Очень важной проблемой также является усиление конкуренции. Как было выяснено из анализа конкурентоспособности, компания ОАО «ГрузАвто» в сравнении с другими конкурентами имеет средний уровень. Поэтому очень важно на данный момент разработать мероприятия, повышающие конкурентоспособность фирмы ОАО «ГрузАвто», иначе выжить в конкурентной борьбе будет весьма сложно.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 12).

Таблица 12 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения отношения людей к своему здоровью Снижение цен на сырье Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-производителей Уменьшение императивных норм законодательства	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил сертификации продукции Сбои в поставках сырья Появление нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Для компании ОАО «ГрузАвто» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже автотранспортных услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

3. Разработка стратегии развития деятельности ОАО «ГРУЗАВТО»

3.1 ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ПРЕДРИЯТИЯ

Так как фирма ОАО «ГрузАвто» работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

- Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые рынки, заключив договора с производителями и государственными учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

- Следует так же разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий продаваемой продукции путем введения гибкой политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки. Это же позволит снизить и транспортные расходы.

Ожидаемый эффект от мероприятий:

Повышение финансовой устойчивости, платежеспособности рентабельности предприятия, возможность своевременно рассчитаться по своим обязательствам, что очень важно для предприятия при взаимодействии с инвесторами и кредиторами. Увеличение эффективности финансового - хозяйственной деятельности. Повышение качества производимой продукции, приведет к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных работ.

Приспособление к условиям рынка с учетом его требований и возможностей конечных потребителей. Способствует привлечению и формированию нового контингента клиентов, знакомит потребителей, с данным предприятием и его услугами.

У фирмы есть некоторые слабости, такие как высокие издержки при реализации. Компания берет на себя все затраты при транспортировке, в связи с этим издержки становятся достаточно большими. Для того, чтобы компания была в исключительном лидерстве среди конкурентов, необходимо придерживаться стратегии лидерства в издержках, чем сейчас и занимается компания. Фирма должна зарекомендовать себя, как достаточно прибыльное и рентабельное предприятие. В итоге снижение этих издержек поможет направить свободные финансовые потоки в другое русло, например, на осуществление активного маркетинга и сбыта.

Рассмотрим подробнее возможные направления совершенствования маркетинговой политики и возможные, связанные с ними, изменения в отношении показателей финансового состояния компании.

В отношении маркетинговой политики выделим четыре направления работы (рисунок 5).

Направления совершенствования		Товарная политика
		Маркетинговое продвижение (коммуникации)
		Сбытовая политика
		Ценовая политика

Рисунок 5 - Направления совершенствования маркетинговой политики

Также предприятию необходимо усовершенствовать технологии, транспорт, систему реализации, транспортировки.

Рассчитаем затраты и эффективность предложенных мероприятий в следующем параграфе.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Товарная политика компании. Одним из направлений действий фирмы в этой сфере является создание нового «товара», услуги. В нашем случае мы предлагаем бесплатную доставку груза до подъезда. В настоящее время доставка осуществляется по цене 200 руб. Для внедрения новой услуги, компании ОАО «ГрузАвто» необходимо оплачивать данную сумму службе доставки. В среднем ежемесячно, количество доставок оформляется порядка 38 штук, таким образом, в год их количество составит: 38*12=456 заявок. Теперь можно высчитать затраты на доставку, оплачиваемую фирмой:

456*200=91 200 руб.

Стоимость мероприятия по бесплатной доставке товара до подъезда обойдется фирме в 91 200 руб.

Ценовая политика предприятия. Так сложилось, что в компании с самого его открытия никто всерьез ценовой политикой не занимался. Вся стратегия ценообразования сводилась к принципу «делай как все». Все это главным образом большие компании. До августа 2014 года со стороны власти не предпринималось попыток вмешаться в процесс ценообразования на рынке города и края. Формирование цен шло «самотеком» по затратному принципу; никто не хотел цены завышать - иначе переставали брать. Начиная с середины 2014 года, когда были сняты все барьеры и ситуация на рынке сырья стабилизировалась начали появляться «законодатели» цен на этом рынке. В настоящее время для ОАО «ГрузАвто» не остается другого выбора в политике ценообразования кроме как «гонки за лидером», то есть ценообразования на основе текущих цен.

Таким образом, как было выяснено в анализе, цены исследуемой фирмы по многим видам услуг завышены, чем у конкурентов. Предлагается снизить цены до среднего уровня.

Реальные цены в ОАО «ГрузАвто» по доставке груза: простой - 260 руб., в то время как средняя цена составляет 240,6 руб., сложный - 1570 руб., средняя цена - 1370,2 руб.

Снизив цены до среднего уровня, компания сможет выйти на хороший конкурирующий уровень по ценовой структуре. Данное мероприятие компании обойдется в следующую сумму:

(260-240,6)+(1570-1370,2)=219,2 руб. с одной единицы.

Предполагается предоставить в месяц около 150 доставок данных категорий. В год это количество будет равно 1800 раз. Высчитаем годовые затраты мероприятия:

18*219,2=381600 руб.

Маркетинговое продвижение товара (коммуникации). Условно методы воздействия при маркетинговом продвижении товара можно разбить на две группы: с применением воздействия материальной заинтересованности конечного потребителя (посредника) и без него. К первому можно отнести такие методы как различные купоны и бонусы при покупках на определенную сумму (для конечного потребителя). Довольно эффективный метод: акции компании. Туда - же можно отнести гибкую систему скидок в зависимости от размера заказанной партии или объема. Ко второму можно отнести такие как: обеспечение «узнаваемости» торговой марки, например через фирменные ценники, рекламная поддержка продукции и так далее. Фирма ОАО «ГрузАвто» применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем «лицом к лицу».

Объектом маркетинга компании не является анонимный «средний» потребитель. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент. Таким образом, фирмой ОАО «ГрузАвто» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Кроме того, у фирмы ОАО «ГрузАвто» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту работником. Техника продаж строится на принципах контакта «лицом к лицу». Для повышения эффективности эта техника подкрепляется прямыми почтовыми рассылками.

Применение воздействия материальной заинтересованности конечного потребителя.

На практике небольшая скидка (порядка 1-5% от цены) может вызвать лишь небольшую дополнительную заинтересованность.

Мы предлагаем следующее мероприятие: тем, кто приобретал услуги компании на сумму свыше 10000 рублей, предоставлялась скидка в размере 5%. Свыше 5000 рублей дисконтная карта на последующие покупки услуги перевозок - 5%.

Таким образом, управление стратегическим развитием бизнеса - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу и выгодно отличающихся от предприятий - конкурентов; осуществляет гибкое регулирование и своевременные модернизации в предприятии, отвечающие изменения со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Каждое предприятие, которое ставит перед собой цель постоянно повышать конкурентоспособность, совершенствует сложившуюся организацию коммерческой работы проходя все вышеперечисленные этапы, тем самым достигая своей цели, а также увеличения товарооборота, снижения уровня издержек обращения, расширения торговых площадей и, в конечном итоге, увеличивая свою прибыль.

Эффективность данных мероприятий составит:

(1854200/(91200+381600))*100%=3,9%

После внедрения мероприятий компания должна постоянно учитывать, что в данном сегменте рынка есть много конкурентов, тем самым определять свою собственную тактику: отбирать профессиональную команду сотрудников, существенно увеличивать ассортимент продукции, постоянно снижать цены на многие позиции продукции, тем самым поддерживая и увеличивая покупательский интерес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе рассмотрены теоретические и практические аспекты стратегии развития бизнеса.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «ГрузАвто».

К положительным тенденциям относится:

- выручка в 2014 году увеличилась на 2 799 663 руб., это связано с расширением компании.

- балансовая прибыль в 2014 году существенно увеличилась по сравнению с 2013 годом на 339 550 руб. или на 25,7%.

- общее увеличение источников составило 1 529 140,50 руб. или 59,4%. Этот рост получен в основном за счёт увеличения собственных средств предприятия (на 1 142 512 руб. или на 57,4%).

- доля заемных средств возросла на 66,3%, при увеличении их абсолютной величины.

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы:

- увеличение себестоимости продукции;

- наличие невостребованных материалов пригодных к реализации.

Угроз для компании ОАО «ГрузАвто» значительно больше, чем возможностей. На успешность деятельности компании влияют покупательские предпочтения, компания может не в силах быстро откликнуться на них, что снизит уровень эффективности деятельности. Особое влияние имеет и ужесточение законодательства.

В законодательной части можно выделить несколько основных проблем, мешающих развитию бизнеса ОАО «ГрузАвто». В первую очередь это несовершенство нормативной базы, регулирующей взаимоотношения государства и индивидуального предпринимательства. В наше время по-прежнему остается коррупция, огульное налогообложение, отсутствие механизма льготного кредитования и поддержки новых растущих предприятий в сфере производства; неразвитая система подготовки и переподготовки кадров для малого и среднего бизнеса.