Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Аптечная сеть 36,6"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Аптечная сеть 36,6"

Содержание

стратегическое управление планирование

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В системе рыночных отношений устойчивое функционирование аптечных организаций в первую очередь зависит от состава и структуры товарных запасов и от методики управления их движением, а также от торгового ассортимента, предлагаемого к продаже населению в розничной торговле, который должен соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории и выступать ключевым фактором конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Эффективное построение системы управленческого учета и анализа движения товаров в торговой деятельности аптечного учреждения позволяет завоевать устойчивые конкурентные позиции.

Медикаменты и медицинские услуги которые нам предоставляют аптеки несомненно важны для каждого потребителя.

Зачастую именно от их качества зависят наши жизни. Это обосновывает актуальность выбранной темы. Именно эти обстоятельства предопределили выбор темы и основные направления исследования.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического управления, изучение принципов эффективного руководства в хозяйственных организациях и разработка собственной стратегии развития предприятия в современных условиях хозяйствования.

Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:

· Определена сущность стратегического управления и приведены основные понятия.

· Приведен порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

· Проведен анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию.

· Сделан анализ внутренней среды организации.

· Проведена разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития.

· Составлен план работ и организовано его выполнение.

Объектом исследования является ЗАО «Аптечная сеть 36,6».

Предметом исследования является процесс подготовки и реализации генеральной программы, направленной на достижение цели в любой области деятельности.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

В настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления.

Существует целый ряд определений стратегического управления:

Стратегическое управление - система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии. [2]

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества. [7]

Стратегическое управление -- подготовка и реализация генеральной, основной программы, направленной на достижение цели в любой области деятельности. Стратегическое управление обеспечивает способы и формы планирования, подготовки, а также методы осуществления управляющего воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. [2]

Стратегическое управление -- единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели. [6]

По мнению автора, все эти термины немного, но отличатся друг от друга и всё же имеют общее заключение. Все они сводятся к тому, что управление реализацией стратегии - это скорее искусство, чем наука и, что хорошая стратегия и хорошая ее реализация - наиболее надежные признака хорошего управления.

Еще одним важным моментом является определение понятия стратегии. Стратегия (греч. «искусство полководца») - способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой или вовсе изменённой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. [4]

Можно указать на несколько конструктивных определений стратегического управления, которые были предложены разработчиками этой теории. Так, Шендел и Хаттен рассматривали его «как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» [1] .

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. [5]

Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта:

Ограниченный рост. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. [1]

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько. В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров.

Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.). [3]

Существует несколько видов стратегий:

o экстенсивная (постепенное расширение границ рынка);

o интенсивная (новый товар на старом рынке);

o рисковая (новый товар на новом рынке)

o диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному). [4]

Стратегические цели

Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы.

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

· чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);

· ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли.

· Пoлoжeниe нa pынкe.

· Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.

· Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:

o пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;

o внeдpeниe нa нoвыe pынки;

o пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;

o иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.

· Пpoизвoдитeльнocть.

· Рecypcы.

· Дoxoднocть (пpибыльнocть).

· Упpaвлeнчecкиe acпeкты.

· Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).

· Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть. [8]

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. [1]

Таким образом, по мнению автора, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т. е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей. [10]

На рисунке 1.1. показан этот процесс, а также пять составляющих, определяющих то, что мы понимаем под «стратегическим управлением».

Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты предварительных разработок воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегическое управление основывается на положениях о том, что организации создаются для определенной цели (целей) и являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей. К таким особенностям можно отнести:

· наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);

· соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

· сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

· многокритериальность задач управления;

· большая динамичность протекающих в системе процессов;

· невозможность формализации многих задач управления организациями;

· обязательность развития и изменчивость критериев развития;

· необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.[3]

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[1]

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов:

§ анализ среды (внешней и внутренней);

§ определение миссии и целей;

§ выбор стратегии;

§ реализация стратегии;

§ контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденции его развития.

Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

· спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли.[1]

Анализ внутренней среды фирмы скрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.[10]

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Критерии качества целей:

· конкретность и измеримость;

· горизонт планирования:

- долгосрочные - больше 5 лет;

- среднесрочные - от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные - до 1 года;

· достижимость целей;

· гибкость целей, возможность их корректировки;

· сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[1]

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.[9]

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. [6]

На основе приведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

· Стратегическое управление - это управление, направленное на укрепление конкурентных позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности в долгосрочной перспективе.

· Стратегия -- это средство достижения конечного результата. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения.

· Порядок разработки и реализации стратегии включает в себя:

1. Анализ среды (анализ макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды).

2. Определение миссии и целей.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Факторы прямого воздействия

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Постоянные потребительские предпочтения -- группа факторов, являющихся основой формирования потребительского поведения и позволяющих выявить привычки и ориентации потребителя при выборе аптечной организации. К ним относятся обращаемость врач/аптека, причины выбора аптеки, ассортимент и др.

Например, в ходе исследований, выявлено, что в случае заболевания обращаемость потребителей к врачу или сразу в аптеку примерно одинакова -- по 43,30 и 42,50% соответственно, что говорит об определенном доверии к аптекам и фармперсоналу и подтверждает склонность потребителей к самолечению.

18,90% потребителей отметили, что им абсолютно все равно, где купить ЛС, однако 27,95% посещают только аптеки, внушающие определенное доверие; 10,63% проявляют лояльность конкретной аптечной организации, посещая по мере возможности одну и ту же аптеку. Таким образом, приверженность потребителей к определенным аптекам низкая и актуальной является разработка мероприятий по привлечению и удержанию покупателей.

Аптеку «36,6» посещает в день примерно 200 человек. Потребители товаров и услуг аптеки жители Санкт-Петербурга всех возрастов начиная от 16 лет. В основном это женщины. Ассортимент товаров рассчитан на все возраста, начиная с первых месяцев рождения до товаров предназначенных для лечении болезней у пожилых людей.

Безусловно, одним из важнейших факторов нормальной работы розничной точки является ее месторасположение. Ведь от него зависит трафик, то есть проходимость клиентов через вашу аптеку. Большинство опрошенных потребителей (37,01%) обращаются за фарм-помощью в аптеку, наиболее удобную по месторасположению, т.е. в ту, которая находится ближе к дому, месту работы или по пути, близко расположенная станция метро, автобусная остановка, магистраль. Если рядом расположены торговые центры, магазины и прочие места скопления людей - это только увеличит посещаемость вашей аптеки.

Сети аптек «36,6» расположены в различных точках Санкт-Петербурга. Несколько аптек находится на Невском проспекте и на Васильевском острове недалеко от метро, где всегда большое количество народа, так же аптеки находятся в спальном районе города среди домов. Есть ещё пара «точек» расположения аптек «36,6» в больших торговых центрах МЕГА (Мега-Парнас и Мега-Дыбенко), большое количество магазинов и удобное расположение аптеки - все это несомненно должно привлекать покупателей.

Персонал

Повышение профессионализма сотрудников является стратегической задачей для сети аптек «36,6». В компании проводятся обучающие семинары для работников. На них фармацевты обучаются стандарту обслуживания, совершенствуют свое профессиональное мастерство и умение, получают новую информацию, что способствует дальнейшей качественной работе. В тренингах принимают активное участие и наши партнёры. Они делятся своим опытом, информируют о товарах-новинках. В итоге, после прохождения тренингов фармацевты в аптеках готовы к профессиональному обслуживанию и консультациям.

Конкуренты

Основные конкуренты ЗАО «Аптеки 36,6» .

Аптека «Первая помощь»

Изначально концепция развития аптек «Первая помощь» была ориентирована на средний класс. Предполагалось предоставить высокий уровень сервиса (для чего было закуплено хорошее дорогое оборудование) за соответствующую цену. Однако после кризиса 1998 года понятие среднего класса несколько изменилось, и аптеке пришлось резко перестраивать свою стратегию. Они не отказались от высокого уровня сервиса, поэтому предложили конкурентоспособные цены (ниже среднего на рынке), чтобы привлечь к себе покупателей

742 аптеки находятся под управлением Компании в 23 регионах России.

4500 высококвалифицированных сотрудников и сильная менеджерская команда с опытом работы в отрасли более 10 лет работает в компании.

Аптека «Радуга»

Начало формирования сети аптек «Радуга» можно отнести на конец 2002 -- начало 2003 года. Именно в этот период было принято решение о создании аптек нового поколения, максимально ориентированных на потребителей и предлагающих только качественную продукцию. История развития сети началась с Санкт-Петербурга, затем под брендом "Радуга" стали открываться аптеки и в других городах. Сегодня сеть аптек "Радуга" представлена в 15 городах России. Аптечная сеть «Радуга» гарантирует качество и несёт полную ответственность за продаваемые в своих аптеках медикаменты, косметические средства, БАДы и прочую продукцию.

Эти 2 аптеки очень похожи на сеть аптек «Первая помощь». Бренды этих аптек известны почти в каждой российской семье. Приблизительно одинаковые цены. Устройство внутреннего интерьера почти одинаковое.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты.

Недавно государственными органами был принят приказ о запрете продажи некоторых лекарственных средств без рецепта. Таким образом даже некоторые «безобидные» препараты попали под это условие, например марганцовка теперь в аптека должна отпускаться только по рецепту. Всё это, хоть и не слишком сильно, может повлиять на количество клиентов.

Предлагаемая аптеками «36,6» модель лекарственного обеспечения -- это разветвленная аптечная инфраструктура с единой ценовой политикой, социальная ориентированность деятельности, сотрудничество и взаимодействие с органами здравоохранения, перспективное планирование деятельности с учетом потребностей здравоохранения области, развитие собственного производства лекарственных средств, обеспечение качества лекарственных средств за счет ведомственного контроля. Жизнеспособность такой модели доказана годами успешной работы предприятия. Аптекам «36,6» удаётся реализовывать единую социально ориентированную политику лекарственного обеспечения в условиях нестабильной рыночной экономики.

Группы косвенного воздействия

Социально-культурные факторы

Изменение в культурных ценностях

Крупные аптечные сети контролируют 40% столичного рынка - под брендом той или иной сети в Санкт-Петербурге работает более 300 аптек. Больше всего аптек у компаний «36,6», «Первая помощь», «Радуга», «Фармакор».

Сейчас мы наблюдаем изменение отношения к вопросу о заботе здоровья. Население Санкт-Петербурга под влиянием рекламы старается покупать больше лекарств тем самым пытаясь себя обезопасить, также большое влияние на уровень продаж оказывает появление новых, ранее неизвестных болезней (например: свиной грипп, в связи с этим растёт продажа марлевых повязок). Среднее количество покупателей в аптеке «36,6» 200 в день. С каждым годом происходит увеличение, поскольку растет ассортимент аптеки.

Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать. Аптека «36,6» продает множество товаров, лекарств и услуг для матерей кормящих грудью и грудных детей.

Также очень важное значение имеет наличие а аптеках «36,6» лекарственных средств и препаратов для людей разных возрастов, начиная от 0 лет и старше, до пожилого возраста.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей. И наоборот, если увеличится рождаемость, то сети аптек «36,6» нужно будет уделить особое внимание на товары для грудничков и детей дошкольного и младшего школьного возраста.

Научно-технический прогресс

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Самый очевидный технический прогресс который все мы можем увидеть в сети «Аптеки 36,6» внутренняя обстановка открытый доступ к лекарствам.

Как правило, объемы продаж в аптеках с открытой формой торговли на 20-30% больше, чем при торговле через прилавок, кроме того, при открытой выкладке в аптеке можно разместить больше товаров, и такая форма торговли удобнее для покупателей.

На открытых стеллажах в торговом зале выставляются не только безрецептурные лекарства, но и средства гигиены, лечебная косметика, сопутствующие товары. А лекарства, отпускаемые по рецептам, покупатели получают через прилавок, из рук фармацевта. При умелом подборе товаров и соблюдении законов мерчендайзинга аптека самообслуживания способна увеличить свой оборот еще на 15-20%.

Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Состояние экономики

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность аптеки «36,6». Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Аптечная сеть 36,6 -- национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта.

Сеть «Аптека 36,6» стремимся помогать людям вести здоровый образ жизни, способствовать их долголетию и благополучию. Само название «36,6» говорит о её призвании. «36,6» -- показатель здоровой температуры тела у детей и взрослых. Для акционеров и для сотрудников Аптечная сеть «36,6» - здоровая и динамичная компания, источник прибыли и благосостояния.

1224 аптеки находятся под управлением Компании в 29 регионах России (на 01.01.08)

Более 12000 высококвалифицированных сотрудников и сильная менеджерская команда с опытом работы в отрасли более 10 лет работает в компании

ЗАО «Аптеки 36,6» является соучредителем и членом некоммерческой профессиональной организации Российская Ассоциация Аптечных Сетей (РААС) [11].

Российская Ассоциация Аптечных Сетей (РААС) - некоммерческая профессиональная организация, основанная в августе 2003 г.

Учредители РААС - ведущие российские розничные фармацевтические предприятия - ЗАО «Аптеки 36,6», ООО "Вита" (г. Самара), МП "Нижегородская аптечная сеть", МУП "Пермские аптеки", ООО "Аптека «Авиценна" (г. Иркутск), а так же ведущая аналитическая компания в фармацевтической отрасли - Центр маркетинговых исследований "Фармэксперт". По состоянию на май 2009 года в состав РААС входят 20 аптечных сетей, которые в совокупности управляют более 3000 аптечными учреждениями в различных регионах России.

РААС была создана как саморегулируемая организация. Инициаторы ее образования - аптечные сетевые организации, как с государственной, так и с частной формой собственности. Участники ассоциации объединились в рамках единой некоммерческой организации для координации предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих профессиональных интересов в фармацевтической отрасли. Поэтому миссия РААС имеет, прежде всего, глубокую социальную направленность: объединяя свой интеллектуальный потенциал, профессиональные знания и умения, ее участники должны способствовать укреплению здоровья Нации в целом и каждого человека в отдельности.

В своей деятельности участники РААС руководствуются следующими приоритетами: следование лучшим традициям российского аптечного дела, использование в своей практике передовых достижений мировой и отечественной фармацевтической науки, содействие созданию цивилизованной конкуренции на аптечном рынке.

Одно из направлений деятельности Ассоциации включает в себя: организацию и проведение международных и региональных семинаров, симпозиумов, конференций и других мероприятий, направленных на повышение уровня профессионализма аптечных работников. В том числе, Ассоциация предполагает сотрудничество с профильными высшими учебными заведениями.

Основным руководящим органом Ассоциации является Общее собрание участников. В период между собраниями стратегическое руководство осуществляет Координационный Совет.

За довольно небольшой период своего существования РААС стала авторитетной и значимой организацией. Ассоциация является членом Торгово-Промышленной палаты РФ, Российского союза промышленников и предпринимателей, Ассоциации компаний розничной торговли и Российско-французского бизнес клуба. В 2004 и 2009 годах Ассоциация стала призером Открытого конкурса профессионалов фармацевтической отрасли «Платиновая Унция». По итогам 2004 г. и 2005 г. заняла 2-е место в рейтинге наиболее влиятельных общественных организаций на фармацевтическом рынке РФ. Позиции лидера Ассоциация сохраняет и по сей год [12].

Рисунок 2.1. Организационная структура аптеки «36,6»

изационных изменений (переход вод вк новым формам ции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предпри

Генеральный директор фирмы осуществляет руководство фирмой, решает финансовые и организационные вопросы. (Средняя заработная плата 45 000 руб.)

Коммерческий директор одновременно является заместителем главного директора, он организовывает и контролирует работу всего персонала, следит за доходами и расходами. (Средняя заработная плата 40 000 руб.)

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы. (Средняя заработная плата 32 000 руб.)

Бухгалтерия - оформляет отчёты, ведёт счета (помощники главного бухгалтера). (Средняя заработная плата 25 000 руб.)

PR-менеджер занимается рекламой и продвижением магазина на рынок. (Средняя заработная плата 23 000 руб.)

Отдел рекламы несёт ответственность за создание интернет сайтов, оформление логотипов, сочинение слоганов и т.д. (Средняя заработная плата 20 000 руб.)

Начальник отдела продаж выполняет управленческие, сбытовые функции, организовывает закупку, продажу товара. (Средняя заработная плата 27 000 руб.)

Работники склада отвечают за сохранность и хранение товара и лекарственных средств. (Средняя заработная плата 15 000 руб.)

Сектор оптовой торговли, здесь происходит закупка и отгрузка товара по оптовым ценам. Данный вид торговли предоставляется для медицинских учреждений, школ, предприятий. (Средняя заработная плата 20 000 руб.)

Сектор аптек. Здесь ведётся розничная торговля товара и лекарственных препаратов, за консультацией можно обратиться к одному из продавцов-фармацевтов, работающих в аптеке. (Средняя заработная плата 23 000 руб.)

Отдел снабжения занимается поиском новых поставщиков, новой продукции, заключает контракты с различными фирмами. (Средняя заработная плата 20 000 руб.)

Менеджер по снабжению лично встречается с руководством фирмы (поставщиком), подписывает договоры, обсуждает условия контракта и т.д. (Средняя заработная плата 25 000 руб.)

Приём на работу сотрудников происходит путём личного собеседования, также учитывается наличие высшего образования, опыта работы и некоторых дополнительных квалификационных требований:

Главный бухгалтер и бухгалтерия - наличие высшего образования, опыта работы, умение работы на компьютере, знание программы 1С.

Менеджер по снабжению - знание иностранных языков, возможно сотрудничество в иностранными фирмами.

Также высшее образование требуется у всех сотрудников, кроме работников склада.

При приёме на работу все сотрудники проходят испытательный срок.

Заработная плата начисляется в соответствии с уровнем выполняемых работ, времени работы и уровнем квалификации. Также предусматриваются поощрения в виде премии и надбавок.

Для того чтобы оценить экономическое состояние Сети «Аптека 36,6» необходимо провести анализ экономических данных, по таким показателям, как: доходы, расходы, выручка и рентабельность (за 2009 г.).

Таблица 2.1

Наименование	1 квартал (январь, февраль, март)	2 квартал (апрель, май, июнь)	3 квартал (июль, август, сентябрь)	4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь)
Доход	3 700 000	3 500 000	3 250 000	3 650 000
Расход	2 680 000	2 680 000	2 680 000	2 680 000
Прибыль	1 020 000	820 000	570 000	1 420 000
Рентабельность	38 %	30%	21%	36%

Прибыль = Доход - Расход

Рентабельность = (Прибыль/Расход) * 100%

Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод: в разные периоды времени посещаемость аптеки разная, наблюдается спад посещаемости в весенние и летние месяцы, в третьем квартале спад доходов и наименьший процент рентабельности, причиной этому является то, что в летнее время меньший риск заболеваний, поэтому нет потребности покупать большое количество лекарственных препаратов.

Рентабельность аптеки «36,6» составляет 35%. Следовательно сеть «Аптека 36,6» окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке медицинских товаров и лекарственных препаратов. Но, так как посещаемость колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.

Таблица 2.2Анализ качественной информации о деятельности конкурентов

Наименование показателя	Сеть «Аптека 36,6»	Конкурент 1 аптека «Радуга»	Конкурент 2 сеть аптек «Первая помощь»
Репутация у покупателей	Отличная	Положительная	Положительная
Известность бренда	90%	65%	87%
Ценовая стратегия	Высокие цены	Средние цены	Высокие цены
Рентабельность	35%	20%	27%
Численность персонала	41	24	36
Опыт руководства компании	4 года	4 года	3 года

Все 3 выделенных фирмы располагают достаточно большим выбором и качеством продукции, работ и услуг.

Проанализировав все положительные и отрицательные качества по фирмам, мы получаем, что наиболее сильным конкурентом выступает аптека «Первая помощь», благодаря большому опыту руководства и высококвалифицированному персоналу сеть аптек «Первая помощь» получила большую популярность и положительные отзывы покупателей.

Положительными сторонами аптеки «36,6» являются: высококвалифицированный персонал, хорошо известный бренд, а также большая база клиентов и положительные отзывы покупателей. Высокие цены - отрицательная сторона, но это не мешает сети аптек «36,6» занимать лидирующее положение среди аптек в Санкт-Петербурге.

Глава 3.Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

1.Построение дерева целей

Генеральная цель Сети «Аптека 36,6» - увеличение рентабельности.

Исходя из этой цели, можно заключить, что наиболее подходящей стратегией для аптеки «36,6» будет стратегия интенсивного роста, которая предполагает увеличение сбыта товаров на существующих рынках, внедрение товаров на новые рынки, создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках. Всё это позволит организации нормально функционировать, развиваться, повышать показатели роста и рентабельности.

Рисунок 3.1. Дерево целей сети «Аптека 36,6»

1 уровень

1. Проведение обширной рекламной компании для привлечения новых клиентов.

2. Внедрение дополнительных услуг и расширение ассортимента товаров.

2 уровень

1.1. Проведение обширной рекламной акции (благотворительность).

1.2. Знакомство круга предпринимателей с деятельностью компании. (Для дальнейшего сотрудничества)

1.3. Реклама. (Возможность заинтересовать больше покупателей)

1.4. Открытие дополнительных фармацевтических отделов.

1.5. Внедрение дополнительных медицинских услуг.

1.6. Скидки для постоянных клиентов.

3 уровень

1.1.1. Организация праздника для людей с неизлечимыми болезнями, инвалидов. Для проведения такого мероприятия потребуются большие затраты, в размере 500 000 руб., организация такого праздника позволит обратить внимание людей на работу сети аптек «36,6» и привлечь новых потребителей, благодаря этому доход компании увеличится на 300 000 руб., таким образом получается: (1 100 000+300 000) - (890 000+500 000) = 10 000, отсюда видно, что предприятие вследствие такого мероприятия получит небольшую прибыль (1%), но если учесть, что данные затраты не регулярны, а приобретённые клиенты остаются постоянными, то данную цель можно считать выгодной.