Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему «Разработка стратегии развития предприятия»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Анализ внутренней среды организации

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Выбор и разработка стратегии

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде. И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Актуальность данной темы очевидна, т.к. компания в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основной целью работы является разработка стратегии развития предприятия с учетом внедрения предложенного комплекса мероприятий, направленных на увеличение объема продаж.

Для достижения поставленной цели необходимо решить определенные задачи:

· выявить сущность стратегического управления и его ключевых понятий

· рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

· провести анализ внутренней среды организации и воздействия внешнего окружения на организацию

· разработать комплекс мероприятий, направленный на увеличение объема продаж компании

Объектом исследования дипломной работы является компания ООО «Фора-Фарм СПб».

Предметом исследования является процесс стратегического управления.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу. На внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.[7]

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде. И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг. Состояния экономики, культурной среды и еще много другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.[4]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея, необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.[3]

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

· В каком положении предприятие находится в настоящее время?

· В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

· Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.[17]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.[13]

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры. Процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации. Как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения. Будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[4]гическое управление - это получия.ция к изменениямоляющего решать _

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· определение миссии и целей организации

· анализ среды

· выбор стратегии

· реализация стратегии

· оценка и контроль реализации стратегии [13]

Рис.1.1 Структура стратегического управления

Эти процессы логически вытекают(или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.[4]

Важное место в комплексе стратегического управления занимает стратегическое планирование. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.[11]

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование заканчивается разработкой и выбором стратегии.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.[12] Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д.[13]

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может «выжить» в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключаются в следующем:

-четкая ориентация на определенный интервал времени;

-конкретность и измеримость;

-непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

-адресность и контролируемость.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.[1]

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ среды

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[17]

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этот процесс считается ядром стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Реализация стратегии

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.[11]

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Основными задачами любого контроля являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.[17]

Из-за неопределенности и неточности расчетов, стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не в контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями.

Для того, чтобы их провести нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление.

Задачей контроля является выявление того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.[1]

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.[17]

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижениям стоящих перед ней целей.[4]

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.[17]

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.[7]

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно - конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.[4]

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).[7]

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

-цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

-руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

-в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.[12]

В первой главе дипломного проекта рассматриваются вопросы о сущности стратегического управления, его ключевые понятия и основы разработки стратегии. Подводя итоги можно отметить, что в последнее время резко возросло значение стратегического управления. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к этому. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности. А процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от различных ее факторов.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Анализ внутренней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех организаций без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его осуществление. Источником жизненной силы организации является ее внутренняя среда. Она заключает в себя тот потенциал, который дает организации возможность функционировать, а значит, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но в том случае, если внутренняя среда не обеспечивает необходимого функционирования организации, то она также, может быть, источником различных проблем и даже гибели организации.[4]

Общество с ограниченной ответственностью «Фора-Фарм Санкт-Петербург», именуемое далее по тексту «Общество», было образовано в 1999г. В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 08.02.1998г. №14-ФЗ. Другими нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Фора-Фарм Санкт-Петербург», сокращенное наименование: ООО «Фора-Фарм СПб», наименование Общества на английском языке: «For a-Farm St.Peterburg» Ltd.

Общество является коммерческой организацией. Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и Уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Место нахождения Общества: 192148, г. Санкт-Петербург, ул. Крупской, д. 55, Литера А, корпус 1, офис 16.

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Общество зарегистрировано на неопределенный срок.

Целями деятельности Общества являются хозяйственная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах, а также извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

· Оптовая и розничная торговля пищевыми добавками, косметическими средствами, средствами гигиены, товарами народного потребления, фармацевтическими товарами;

· Аренда транспортных средств и оборудования

· Обработка данных

· Рекламная деятельность

· Трудоустройство и подбор персонала

· Деятельность автомобильного грузового транспорта

· Транспортная обработка грузов и хранение

· Организация перевозок грузов

· Производство и реализация товаров народного потребления, пищевых добавок, косметических средств, изделий медицинского назначения и перевязочных средств, фармацевтических препаратов, средств гигиены и гигиенической косметики

· Ведение внешнеэкономической деятельности в порядке, предусмотренном действующим законодательством

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением(лицензией) и им сопутствующих.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству Российской Федерации и Уставу Общества.

Общество вправе:

· осуществлять деятельность как в России, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в ином порядке, предусмотренном действующим законодательством

· участвовать в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, долей в уставных капиталах, внесения паевых взносов и т.д., в том числе участвовать в некоммерческих организациях

· создания совместных юридических лиц с иностранными юридическими лицами и гражданами в соответствии с действующим законодательством

· осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Уставной капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10 000(десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.Участники вносят 50% своей доли в уставной капитал в момент регистрации Общества. Каждый участник Общества должен полностью внести свой вклад не позднее одного года с момента государственной регистрации Общества.

Не допускается освобождение участника Общества от обязанности внесения вклада в уставной капитал Общества, в том числе путем зачета требований к Обществу.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников.

Один раз в год не позднее 5 (пяти) месяцев после окончания финансового года Общество проводит годовое Общее собрание.

Участники Общества вправе:

· участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и учредительными документами Общества;

· получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией с разрешения Генерального директора;

· принимать участие в распределении прибыли;

· продать или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким Участникам данного Общества в порядке, предусмотренном Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и Уставом Общества;

· в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его Участников;

· получать в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники Общества имеют также другие права, предусмотренные Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”, учредительными документами Общества.

Участник может предоставить право участвовать в общих собраниях, голосованиях и представлять его интересы доверенному лицу на основании Доверенности.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный директор. Он не является участником Общества, может участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5(пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно, и соблюдать в своей деятельности требования действующего законодательства Российской Федерации. Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом компании и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

В качестве единоличного исполнительного органа Общества может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Структура управления предприятием должна удовлетворять таким требованиям: соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием; обеспечить планомерное развитие управляемой системы; обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта. На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

Управление - действие субъекта, которое направлено на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе. Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво

взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие

организации как единого целого.[3]

В ООО «Фора-Фарм СПб» действует линейно-функциональная структура управления, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения, и обеспечивается их выполнение.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая и иерархическая.

При ней линейные руководители, являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Возглавляет фирму совет директоров, которые приглашают наемного менеджера, на должность генерального директора.

Схема организационной структуры управления ООО «Фора-Фарм СПб» представлена на рис.2.1

Рис.2.1 Организационная структура компании ООО «Фора-Фарм СПб»

Анализируя представленный рисунок, можно сделать вывод, что руководит фирмой генеральный директор. В его подчинении находятся:

- начальник IT - отдела

- директор отдела по продажам

- главный бухгалтер

- начальник отдела охраны;

- начальник транспортно - складского хозяйства

В подчинении у начальника IT - отдела находится администратор

В подчинении у директора отдела по продажам находятся:

- менеджеры по продажам

- маркетолог

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер

В подчинении у начальника отдела охраны находятся охранники

В подчинении у начальника транспортно - складского хозяйства находятся:

- менеджер по транспорту

- заместитель начальника транспортно - складского хозяйства

В подчинении у менеджеров по продажам находятся офис - менеджеры

В подчинении у бухгалтера находится бухгалтер - кассир

В подчинении у менеджера по транспорту находятся водители

В подчинении у заместителя начальника транспортно - складского хозяйства находятся:

- старшие операторы транспортно - складского хозяйства

- группа приемки товара

- контролеры

- комплектовщики

- контролеры отгрузки

В подчинении бухгалтера - кассира находится оператор бухгалтерии

В подчинении старших операторов транспортно - складского хозяйства находятся операторы транспортно - складского хозяйства

Организационная структура ООО «Фора-Фарм СПб» это:

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности;

· Согласованность действий;

· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· Единство и четкость распорядительства;

· Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Персонал предприятия - совокупность работников, входящие в его списочный состав. Кадры - основной состав работников предприятия, постоянные работники. Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного типа работ в какой-либо отрасли производства.[3]

Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Анализ кадрового состава ООО «Фора-Фарм СПб»

№	Должность	Количество работников на должность	Пол	Возраст	Образование	Общий стаж работы	Стаж работы на данном предприятии
1	Генеральный директор	1	муж.	40	высшее	25	2
2	Начальник IT - отдела	1	муж.	45	высшее	20	5
3	Директор отдела по продажам	1	жен.	40	высшее	18	3
4	Главный бухгалтер	1	жен.	45	высшее	20	5
5	Начальник отдела охраны	1	муж.	40	высшее	15	4
6	Начальник тсх	1	муж.	40	высшее	20	2
7	Администратор	1	муж.	25	высшее	5	1
8	Менеджер по продажам	8	жен. муж.	25-55	высшее	20	4
9	Маркетолог	1	жен.	35	высшее	15	5
10	Бухгалтер	1	жен.	40	высшее	15	3
11	Менеджер по транспорту	1	жен.	45	высшее	20	4
12	Зам. начальника тсх	1	муж.	25	высшее	8	3
113	Офис - менеджер	4	жен.	20-30	средне - спец., высшее	8	3
114	Бухгалтер - кассир	1	жен.	25	средне - спец.	3	3
15	Стар. оператор тсх	3	жен. муж.	22-25	средне - спец., высшее	6	3
16	Операторы тсх	6	жен. муж.	22-25	средне - спец., высшее	6	3
17	Оператор бухгалтерии	1	жен.	21	средне - спец.	2	1
18	Приемщик товара	5	жен. муж.	25-45	средне - спец.	15	5
19	Комплектовщик	12	жен. муж.	30-55	средне - спец.	20	6
20	Контролер	6	жен. муж.	30-55	средне - спец.	20	8
21	Водитель	10	муж.	30-50	средне - спец., высшее	22	5
22	Охранник	3	жен.	40-55	средне - спец.	15	2
23	Котроллер отгрузки	3	муж.	25-35	средне - спец.	8	1

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что кадровый состав компании ООО «Фора-Фарм СПб» состоит из 73 сотрудников:

- генеральный директор - 1;

- начальник IT - отдела - 1;

- директор отдела по продажам - 1;

- главный бухгалтер - 1;

- начальник отдела охраны - 1;

- начальник тсх - 1;

- администратор - 1;

- менеджер по продажам - 8;

- маркетолог - 1;

- бухгалтер - 1;

- менеджер по транспорту - 1;

- зам. начальника тсх - 1;

- офис-менеджер - 4;

- бухгалтер-кассир - 1;

- стар. оператор тсх - 3;

- оператор тсх - 6;

- оператор бухгалтерии - 1;

- приемщик товара - 5;

- комплектовщик - 12;

- контролер - 6;

- водитель - 10;

- охранник - 3;

- котроллер отгрузки - 3.

Структура фирмы гетерогенная, т. к. в коллективе работают и мужчины и женщины.

Из них с высшим образованием 28 человек, что составляет 38 % от всего кадрового состава. 45 человек имеют средне-специальное образование, что составляет 62% от общего кадрового состава (рис 2.2).

Рис.2.2 Процентное соотношение сотрудников компании «Фора-Фарм СПб» по уровню образовании

Рынок парафармацевтики начал активно развиваться в конце 90-х годов. В этот период активно развивается система дистрибьюции как лекарственных, так и нелекарственных средств. Многие аптеки активно развивают новый для себя объект продаж продукции нелекарственного ассортимента (парафармацевтика). Одной из первых компаний, кто начал развивать сегмент продаж парафармацевтики стала компания «Фора-Фарм СПб».

До 2001 года компания «Фора-Фарм СПб» мало, чем отличалась от множества других дистрибьюторских фирм. Но для творческого и делового потенциала молодого коллектива такие узкие рамки оказались тесными. Все изменилось, когда было решено заняться собственным производством.

Специалистами «Фора-Фарм СПб» были предприняты маркетинговые исследования, которые показали, что российские потребители, особенно люди среднего и старшего возраста, нуждаются в целом ряде доступных по цене и высококачественных товаров для здоровья. Заполнение этой ниши стало целью компании «Фора-Фарм СПб».

Партнерское соглашение с фирмой ООО «Саша» поспособствовало быстрой реализации программы. С переходом на новые международные стандарты качества производства фирма ООО «Саша» была переименована в ООО «КоролёвФарм» - базовое производственное предприятие компании «Фора-Фарм СПб», одно из лучших в России, работающее по современным европейским технологиям.

Для первого продукта компании было выбрано название «Софья» -- благородное женское имя, которое ассоциируется с высокими духовными ценностями. В июле 2001 года состоялся дебют «Фора-Фарм СПб» в качестве производителя. Его успех был ошеломительным: в первые месяцы крем «Софья» завоевал доверие у потребителя и огромную популярность, занял лидирующие позиции в своем сегменте и решительно подвинул конкурентов на рынке парафармацевтики. Важно, что в течение нескольких лет доверие потребителей к продукции компании «Фора-Фарм СПб» не снижается, кремы «Софья» с экстрактом пиявки и «Софья» с пчелиным ядом остаются самыми популярными в России средствами для вен и суставов. На рис.2.3 представлен весь ассортимент данной марки.[19]

Исследования независимой компании «ДСМ-груп» показали, что крема под брендом «Софья» выбирают 69,2% россиян.

Рис.2.3 Ассортимент продукции компании ООО «Фора-Фарм СПб» под торговой маркой «Софья»

Важным шагом в развитии компании стала разработка БАДов, охватывающая самые распространенные проблемы со здоровьем: заболевания сердца и сосудов, ЖКТ, заболевания суставов и позвоночника, венозную недостаточность. Продукция компании «Фора-Фарм СПб» имеет доступную цену и предназначена для самого широкого спектра потребителей.

Широкую известность приобрели именные продукты «Фора-Фарм СПб», разработанные совместно с крупнейшими специалистами, в частности -- академиком РАЕН Валентином Ивановичем Дикулем. Это препараты для суставов - бальзамы и капли Валентина Дикуля. Авторитет компании у потребителей и в деловых кругах послужил основой для установления контактов с крупными зарубежными партнерами[24].

Объем производства продукции компании ООО «Фора-Фарм СПб» рос с каждым годом и продолжает расти по сей день, пополняя свой ассортимент новыми разработками (рис.2.4)

Рис.2.4 Объем производства продукции компании ООО «Фора-Фарм СПб» с 2008 - 2010гг.

Сегодня «Фора-Фарм СПб» -- это крупная, динамично развивающаяся компания, обладающая значительным профессиональным, творческим и научным потенциалом, высокотехнологичной производственной базой, современными складами, широкой дистрибьюторской сетью по всей России и ближнему зарубежью, занимает лидирующие позиции на российском рынке БАД и парафармацевтики с ежегодным объемом производства более 30 млн. единиц продукции.

2.2 Анализ воздействия внешнего окружения на организацию

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация всегда находится в состоянии обмена с внешней средой, обеспечивая этим себе возможность выживания. Но к сожалению ресурсы внешней среды не безграничны. Кроме того на них претендуют и другие организации, которые находятся в этой же среде. Поэтому постоянно существует риск того, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[4]

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.[17]

Рис.2.5 Вклад коммерческого сектора парафармацевтики в структуру роста фармацевтического рынка России с 2005 по 2010гг.

Рынок продаж нелекарственных средств активно растет с 2005 года (рис.2.5)[24] Хотя последние два года рост сектора парафармацевтики не столь значительный, не смотря на минувший кризис, он продолжает увеличиваться.

Компания «Фора-Фарм СПб» успешно комбинирует несколько видов деятельности: дистрибьюция, оптовая торговля, розничная торговля и производство. И как видно на рис.2.6 продукция, поставляемая этой компанией, составляет значимую долю коммерческого сектора парафармацевтики.