Совершенствование деятельности риэлтерской фирмы "Эдельвейс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Рынок недвижимости представляет собой сложную и разнородную сущность.

Данная курсовая работа особенно актуальна, так как в современном мире менеджерам и руководителям просто необходимо знание основ стратегического управления. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Целью данной курсовой работы является анализ возможностей для осуществления успешной деятельности организации, выявление недостатков и преимуществ у имеющейся системы управления, а также создание ряда изменений по совершенствованию деятельности конкретной риэлтерской фирмы «Эдельвейс».

Указанная цель определила постановку следующих задач:

· Изучить основные понятия стратегического управления;

· Дать краткую характеристику деятельности конкретной риэлтерской фирмы «Эдельвейс»;

· Выявить аналоги организаций, занимающихся предоставлением риэлтерских услуг;

· Составить организационную структуру предприятия;

· Построить «дерево целей» предприятия;

· Сделать выводы о возможных изменениях в системе управления конкретной риэлтерской фирмы.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегия организации - одно из широко используемых понятий теории и практики менеджмента. Как и для других фундаментальных понятий, для этого термина нет единогласно принятого определения, как нет толкования или модели выработки. Понимание стратегии, техники ее анализа, различные аспекты разработки, внедрения, оценки и контроля различны у разных авторов и разных школ.

Чтобы раскрыть суть понятия «стратегия» и дать ему определение, рассмотрим три существующих подхода к данному вопросу (классический, процессуальный и системный), их представителей и основные положения каждого подхода.

Стратегия в классическом подходе заключается в рационально-спланированном, продуманном плане размещения ресурсов компании для достижения максимального эффекта (как правило, прибыли). Основой этого подхода является так называемый идеальный тип рационального субъекта, который и принимает решение о том, каким образом будет максимизировать свою прибыль в данном месте и в данное время.[2]

Большой вклад в развитие классического подхода внесли такие ученые, как Альфред Чандлер, Игорь Ансофф и Альфред Слоан. Их теоретические разработки можно свести к трем следующим моментам:

· введение рационального анализа в формулирование стратегии;

· отделение концепции стратегии от непосредственного акта ее реализации;

· направленность стратегии на максимизацию прибыли.

Стратегия в классическом подходе берет свое начало в военной науке, а основная задача, которую видят перед собой Слоан, Чандлер и Ансофф, заключается в реорганизации и размещении ресурсов компании таким образом, чтобы последняя могла работать наиболее эффективно в рамках максимизации прибыли.

Чандлер дает определение стратегии, характерное именно для логики классического рационального подхода:

«Стратегия - это определение основных, долгосрочных целей и задач компании, а также выбор курса действий и размещение ресурсов, необходимых для их достижения».

Процессуальный подход базируется на совершенно других предпосылках, нежели классический. И первое, что отвергается в нем, - это рациональность поведения агентов окружающей действительности. Для процессуалистов нет и не может быть идеального типа экономического субъекта, ставшего основой классического подхода. Приверженцы этой стратегии считают, что стратегии не могут быть спланированы, они зачастую случайным образом возникают в крайне общей форме и на очень малый промежуток времени.

К основателям данного подхода традиционно относят ученых Американской школы Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике профессора Герберта Саймона, а также Ричарда Сайерта и Джеймса Марча. Их вклад в развитие этого подхода и менеджмента в целом заключается в концепции ограниченной рациональности, в которой они наглядно показывают, насколько значительной фикцией можно считать идеальный тип рационального экономического человека. Можно выделить несколько факторов, по которым полная рациональность действительно не больше, чем выдумка:

· человек не может сравнить (даже знать) все факторы, влияющие на ситуацию;

· невозможно собрать всю информацию о том, что есть сейчас и что будет потом, чтобы создать стопроцентную правильный план;

· невозможно быть абсолютно объективным в оценках (во всем);

· человек склонен останавливаться на первом (втором, третьем) понравившемся ему решении, а не изучать все возможные реакции на ситуации, пока не оценит все альтернативы.

Процессуалисты утверждают еще одно, жестко противоречащее идее классического подхода, - несовершенство рынков, отсутствие жесткой конкуренции, которая заставляет компании меняться. При таком подходе они полностью пересматривают принцип, согласно которому компания создает стратегию. И если классический подход утверждает, что стратегия сначала формулируется, а затем внедряется, то процессуальный подход предлагает принципиально другую точку зрения - лишь после того, как стратегия начнет воплощаться, можно будет понять, как выглядит эта стратегия в действии.

Основная идея системного подхода заключается в том, что все планы, решения, идеи тех, кто пытается создать стратегию, заключается не в простом подсчитывании и калькулировании маржинальных эффектов всех экономических агентов, а в анализе включенности этих агентов в различные социальные системы, которые во многом предопределяют выбор решения или стратегии.

В отличие от процессуалистов системщики видят ограничение в возможности выбора стратегии, которое накладывается не только внутренними особенностями фирмы (политической борьбой за власть, ресурсы и контроль над другими членами организации), но в большей степени внешними по отношению к компании факторами, связанными с тем, «как принято» в данном обществе, «как приемлемо» с точки зрения институционализированных практик общества то или иное действие.[4]

Выделим некоторых представителей данного подхода: М. Грановеттер, Р. Сведберг, Р. Виттингтон, Витлей, Р. Паскаль.

Основной практический совет, который можно вынести из системного подхода, - это учет различных социокультурных особенностей людей, которые работают в компании, и культурной традиции общества, в котором работает вся компания в целом.

Итак, рассмотрев различные подходы к трактованию понятия «стратегия», можем дать следующее общее определение: стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление представляет собой процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление - это область научных знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают добиваться ей своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.[5]

Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потенциала) фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.

Основные принципы стратегического управления:

· обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы;

· постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности формы;

· обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;

· индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;

· отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.[3]

На практике данные принципы в разной степени реализуются на предприятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональном. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим схему трех уровней стратегических решений (рис.1.1) [2]

1-й уровень >

2-й уровень >

3-й уровень >

Рис.1.1. Уровни стратегических решений.

Корпоративная стратегия определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия- второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая среда. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой или индивидуальной деятельности.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Все конкурентные стратегии разрабатываются на основе трех базовых стратегий:

· лидерство в издержках;

· дифференциация продукции;

· фокусирование (концентрация).

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкретных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг.

Стратегия дифференциации ставит целью создать для предприятия возможность предлагать на рынке товары или услуги с лучшими характеристиками, чем у конкурентов.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). [2]

Третий уровень управления - функциональная стратегия. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая, стратегии внешнеэкономической деятельности и др. [1]

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру - корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

стратегический управление факторный развитие

Стратегическое управление основывается на положениях о том, что организации создаются для определенной цели (целей) и являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей. К таким особенностям можно отнести:

· наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);

· соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

· сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

· многокритериальность задач управления;

· большая динамичность протекающих в системе процессов;

· невозможность формализации многих задач управления организациями;

· обязательность развития и изменчивость критериев развития;

· необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. [1]

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. [1]

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов:

§ анализ среды (внешней и внутренней);

§ определение миссии и целей;

§ выбор стратегии;

§ реализация стратегии;

§ контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденции его развития.

Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

· спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли. [3]

Анализ внутренней среды фирмы скрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.[4]

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Критерии качества целей:

· конкретность и измеримость;

· горизонт планирования:

- долгосрочные - больше 5 лет;

- среднесрочные - от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные - до 1 года;

· достижимость целей;

· гибкость целей, возможность их корректировки;

· сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[7]

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. [3]

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Организации полностью зависимы от окружающего мира - внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Для организаций, которые действуют за пределами внутреннего рынка (на международном уровне), особое значение приобретает группа факторов международного окружения. [9]

Результаты изучения воздействия факторов на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Факторы, воздействующие на деятельность риэлторской фирмы ООО «Эдельвейс»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1.	Поставщики
1.1.	Поставщики энергии	Необходимо бесперебойное поступление электроэнергии на освещение офисов, бесперебойную работу компьютеров
1.2.	Обладатели информационных баз данных	Для деятельности фирмы необходимы базы данных с контактными данными населения, для осуществления полноценной работы и в кратчайшие сроки
2.	Законы и государственные органы	Необходимы официальные разрешения государственных органов на разрешение деятельности фирмы, а также договоры об аренде, занимаемого помещения
3.	Потребители	Данная услуга будет пользоваться спросом всегда, причем практически у всех слоев населения. Однако в разных городах и районах клиент разный, поэтому необходимо адаптироваться к запросам именно наших клиентов (жителей Санкт-Петербурга) таким образом, чтобы максимально удовлетворять их потребности.
4.	Политические факторы	Поскольку наша риэлторская фирма относится к малому бизнесу, для упрощения ведения ее бухгалтерской политики, она может перейти на упрощенную систему налогообложения
5.	Состояние экономики	В настоящее время платежеспособность среднего покупателя держится на нормальном уровне.
6.	Социально-культурные факторы	Помимо простого спроса на жилье, существует и так называемый нетрадиционный спрос. Существует группа людей, чьи потребности выходят за простые границы, и нам необходимо достичь возможности удовлетворения их потребностей. Примером такой ситуации может стать желание клиента жить в пентхаусе со стеклянной крышей. В этом случае наша фирма может взять на себя осуществление поиска не только подходящей квартиры, но и сама организовать реконструкцию крыши, посредством договора с компанией на рынке ремонтных услуг.

Результаты изучения воздействия прямого фактора-конкуренты на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Анализ прямых конкурентов

Фирмы Услуги	ООО «Клайд»	АН «Акцент»	АН «Эд и ко»	ООО «Эдельвейс»
Покупка/продажа недвижимости на первичном рынке	+	+	+	+
Покупка/продажа недвижимости на вторичном рынке	+	+	+	+
Вклады в недвижимость				+
Строительство коттеджей	+
Ипотечное кредитование		+		+
Юридическое сопровождение на всех этапах сделки	+		+	+
Аренда в коммерческих целях	+	+	+	+
Операции по обмену недвижимостью	+	+	+	+
Приватизация недвижимости	+		+

В данной таблице рассмотрены основные фирмы-конкуренты риэлторской фирмы «Эдельвейс» по основным конкурентным преимуществам данной отрасли. Как мы видим услуги по продаже квартир, как на первичном, так и на вторичном рынке осуществляют все фирмы-конкуренты. Чтобы иметь преимущества перед ними ООО «Эдельвейс» включила в список своих услуг вклады в недвижимость. Спрос на подобного рода услуги , в последнее время растет, а значит целевая аудитория заинтересованная в них будет обращаться исключительно в наше агентство.

Самыми главными недостатками ООО «Эдельвейс» является отсутствие таких услуг, как приватизация имущества и строительство коттеджей. Однако обслуживание клиентов по приватизации приносит очень незначительные доходы, также как и существование большого количества предприятий, действующих на рынке коттеджей, не дает фирмам-конкурентам сильного преимущества.

Исследуемая фирма, наделенная штатом юристов, предоставляет юридическое сопровождение на всех этапах сделки с клиентом. Подобного рода услуга оказывается совершенно бесплатно, за счет компании, в отличие от конкурентов, чьи клиенты оплачивают юридические услуги.

Проанализировав аналоги можно сделать вывод, что исследуемая риэлторская фирма «Эдельвейс» является лидером на рынке данного вида услуг, но также она имеет серьёзных конкурентов, таких как «Клайд» и «Эд и ко», так как они осуществляют услуги, которые «Эдельвейс» не использует в своём виде деятельности.

2.2 Анализ внутренней среды организации

ООО «Эдельвейс» - динамично развивающаяся компания на рынке риэлторских услуг. Она была основана в 2003 году командой профессионалов. Специалисты агентства работают на рынке недвижимости уже более 7-и лет.

Агентство «Эдельвейс» имеет лицензию на осуществление риэлтерской деятельности: регистрационный номер 79879 от "27" апреля 2003г., выдана Департаментом по управлению государственным имуществом Самарской области.

Компания «Эдельвейс» готова нести финансовую ответственность за каждую проведенную сделку и может документально это подтвердить, тем самым даёт своему клиенту гарантию безопасности сделок. Юридически это выглядит в виде гарантийного или страхового обязательства. Подобное обязательство гарантирует клиентам в случае потери права собственности на приобретенный объект денежную компенсацию в размере полной стоимости приобретенной квартиры или предоставление другой жилплощади равной по стоимости.

Виды деятельности риэлтерской фирмы «Эдельвейс»:

· Различные сделки с недвижимостью (компания выступает в роли агента, брокера, посредника);

· Сделки с использованием банковских программ кредитования (деятельность риелтора в качестве поверенного, посредника при заключении сделок);

· Сделки с коммерческой недвижимостью (услуги брокера, дилера, посредника, предоставление консультационных услуг);

· Услуги финансовой сферы (вклады населения в недвижимость).

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

· уровни управления;

· подразделения и звенья управления;

· управленческие связи.

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им, в данном случае это общество с ограниченной ответственностью. Этот выбор влияет на количество уровней управления организацией, количество звеньев управления на каждом уровне, трудоемкость выполнения функций управления, затраты на управления.

Рассмотрим подробнее организационную структуру ООО «Эдельвейс» (см. рис. 2.1)

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Эдельвейс»

Из рис. 2.1 видно что данная организационная структура является линейной, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Выявим преимущества и недостатки данной организационной структуры:

Преимущества:

· единоначалие, простота проявления властных полномочий;

· оперативность в принятии управленческих решений;

· четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности;

· экономичность и эффективность;

· согласованность действий исполнителей.

К числу недостатков можно отнести:

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие всего нового;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· большое число "этажей управления" между работниками и генеральным директором;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Единоличным исполнительным органом фирмы является Генеральный директор. Связь между сотрудниками и генеральным директором, а также между генеральным директором и клиентами осуществляет секретарь.

Структурными подразделениями фирмы являются отделы:

1. Юридический отдел содержащий юристов;

2. Риэлтерский отдел, возглавляемый начальником отдела, который в свою очередь руководит штатом агентов;

3. Отдел безопасности, возглавляемый начальником безопасности и имеющий в подчинении штат охранников;

4. Отдел по ипотечному кредитованию, возглавляемый начальником отдела, который руководит штатом консультантов;

5. Финансовый отдел возглавляемый начальником отдела, который имеет в своём подчинении сотрудников отдела (финансистов) и бухгалтеров. [10]

Построим таблицу, включающую описание элементов и функций организационной структуры риэлтерской фирмы.

Таблица 2.3

Элемент	Функции
Генеральный директор	Распределение заданий по отделам в зависимости от вида предоставляемой услуги
Консультант	Оказывает помощь клиентам в оформлении документов для ипотечного кредитования
Агент	Осуществляет деятельность по поводу таких услуг как: покупка/продажа недвижимости, аренда.
Секретарь	Консультация клиентов по видам услуг предоставляемых агентом, осуществление связи между директором и сотрудниками
Финансист	Формирование отчета финансовой деятельности, консультация по вкладам в недвижимость.
Бухгалтер	Расчёт з/п сотрудников, осуществление различных операций расчёта с клиентам
Юрист	Правовая консультация по всем видам предоставляемых услуг в фирме
Охранник	Осуществление безопасности фирмы

В структуре данной фирмы «Эдельвейс» прослеживается специализация по выбранным сегментам рынка:

· Ипотечное кредитование;

· Покупка/продажа недвижимости на первичном /вторичном рынке;

· Принятие денежных вкладов от населения в недвижимость.

Средний уровень заработных плат работников представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Зарплата работников фирмы

Ген. директор	90 000 р.
Консультант	35000 р.
Агент	28000 р.
Секретарь	25000 р.
Финансист	30000 р.
Бухгалтер	25000 р.
Юрист	27000 р.
Охранник	20 000р.

Заработная плата начисляется в соответствии со временем работы, уровнем квалификации, знанием иностранных языков. Предусматриваются премии и надбавки за выполнение прибыльных заказов.

Так как данная фирма относится к сфере обслуживания, то режим работы - с 9.00 до 23.00 ч.

Анализ экономических данных фирмы представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ экономических данных

Отчетный период Экономические показатели	I квартал 2009г	II квартал 2009г	III квартал 2009г	IV квартал 2009г
Расходы	1500000	1200000	1050000	1700000
Выручка	2460000	2276000	4368000	3276000
Прибыль	960000	1076000	3318000	1576000
Рентабельность	35%

По данным экономического анализа можно сделать вывод, что посещаемость агенства в разные периоды времени разная. В III квартале мы получаем большую прибыль, в связи с проведением большого числа летних свадеб. Создание молодых семей повышает спрос на приобретение новых квартир, и агентство получает хороший процент от заключения подобных сделок.

Рентабельность ООО «Эдельвейс» составляет 35%. Следовательно, фирма окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке. Но, так как спрос на услуги предприятия колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. А главной целью фирмы «Эдельвейс» является повышение рентабельности. Следовательно, стратегия нашей фирмы - «деловая». Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение корпоративной миссии;

- конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Выберем метод «дерево целей».

«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У.Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их - на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня - функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей - достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» - это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.

«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели, соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дерева» целей (см. рис.3.1). [1]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 «Дерево» целей простое (нециклическое)

Количество подцелей необязательно должно быть одинаковым для каждой цели верхнего уровня. Все зависит от исследуемой предметной области.

Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:

1) декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

2) каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

3) каждая цель должна быть субординационная к другим;

4) любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;

5) для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

6) количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;

7) «дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

8) декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления); [3]

Применим данный метод к риэлтерской фирме «Эдельвейс» (см. рис. 3.2):

Рис. 3.2 «Древо целей»

Где:

1. Увеличение количества клиентов

1.1 Обеспечение фактора доверия клиентов фирмы

После окончания проведения данного решения ожидается повышение уровня клиентской базы на 30 % (это около 472 800 руб. дополнительной прибыли)

1.1.1 Запуск внешней рекламы

Реклама на радио «Love радио»

Прямым образом стоимость рекламы на радио зависит от продолжительности рекламного ролика. Зависит стоимость рекламы на радио от ее места в рекламном блоке. Известно, что самой запоминающейся является информация, звучащая первой и последней.

Стоимость ролика 15 000 тыс.

1 запуск в эфире 320 руб

Время проведения 3 месяца (10 повторов в день)

Итого: 15 000 + 288 000 = 303000руб

1.1.2 Проведение специальных акций

Обратимся в промо-агенство «Come way» по организации акции - раздача листовок. Девушки в форме (стоимость всех промокостюмов 30 000 руб)

Будут раздавать листовки у метро (5 точек) под контролем супервайзера.

Длительность акции 3 месяца, дни проведения - выходные, время проведения - с 16 00 - 20 00. Оплата 140 руб/час. Заработная плата супервайзера 10 000 руб/месс. Сумма, выплачиваемая агентству, - 40 000 за всю акцию.

Итого: 30 000 + 67 200 + 30 000 + 40 000 = 167 200руб

1.2 Завоевание нового сектора рынка недвижимости

После введения новой услуги на рынке недвижимости, ожидается 23% прирост спроса на услуги агентства (это около 362 480 руб. дополнительной прибыли)

1.2.1 Анализ списка услуг рынка недвижимости

Стоимость работы специалиста из агентства «Аналитика.Проекты решения»

1 490 руб/час

Время работы 2 дня по 4 часа

Итого: 11 920руб

1.2.2 Ведение политики по предотвращению промышленного шпионажа

Тренинги для службы безопасности.

Курс лекций, длительностью 2 недели (2 лекции в неделю), бесплатно проводимый для всех участников малого бизнеса.

2. Снижение затрат

2.1 Сокращение штата сотрудников

По окончании проведения данного пункта штат сотрудников сократится на 14% (14% от заработной платы всех сотрудников будет ежемесячно сохраняться в общем бюджете компании - 116 000руб)

2.1.1 Установить ИС по автоматизации деятельности

Покупка и установка программы 1С-Конфигурация «Бюджетирование» (компания «АдаптИС»)

Итого: 4 500 руб

2.1.2 Осуществление переподготовки специалистов

Международный деловой центр проводит обучение любых специалистов.

Общая стоимость обучения персонала ООО «Эдельвейс», по истечении 2 месяцев составит 317 000руб

2.2 Уменьшение затрат на содержание фирмы

Данная позиция позволит уменьшит затраты приблизительно на 140 000 руб

2.2.1 Введение оптимальной ценовой политики

Ценовая политика организации (предприятия) во многом зависит от типа рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность (рынок совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии). На выбор варианта ценовой политики и, в частности, ценовой стратегии оказывает влияние стадия жизненного цикла предприятия: появление предприятия на рынке, развитие предприятия, стабильность деятельности, устаревание, реорганизация деятельности.

Наше предприятие в данный момент находится на стадии устаревания, следовательно все основные расходы стоит вложить в обновление услуг и рекламу.

2.2.2 Экономия на услугах сети (интернет)

Подключение к недорогому провайдеру «Твой офис».

Итого: 2 500 руб/мес

В результате применения данного метода к конкретной риэлтерской фирме, сформировались цели, реализация которых необходима для достижения желаемого результата, т.е. получение максимальной прибыли. Определилась система зависимостей и роль каждой цели в процессе достижения генеральной цели, произошло разграничение подцелей по степени важности в данных условиях осуществления риэлтерской деятельности.

Затраты: 806 120 руб.

Ожидаемый рост прибыли: 986 880 руб.

Рост прибыли: 22,42%

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

В результате применения метода «Дерево целей» к риэлтерской фирме «Эдельвейс» необходимо структурировать полученные данные, разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы и составить план мероприятий по их внедрению:

Таблица 3.1

План мероприятий проектного решения

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Срок реализации	Предельно допустимые затраты	Ожидаемый результат	Ранг
1	2	3	4	5	6	7
1.1.	Обеспечение фактора доверия клиентов фирмы.	Ген.директор	постоянно	400 000 руб.	Увеличение клиентской базы на 30%.	1
1.3.1.	Заключение контракта с автосалоном.	Директор	Январь 2011 г.	1 200 000 руб.	Дополнительные возможности для учеников, рост престижа учреждения, рост числа учеников.	2
2.1.1.	Страхование автомобилей по КАСКО.	Директор, зам. Директора.	постоянно	950 000 руб	Снижение затрат на послеаварийный ремонт.	3
1.3.2.	Возможность создания индивидуального графика занятий.	Директор, преподаватели, мастера вождения.	Февраль 2011 г.	100 000 руб.	Рост числа учеников, рост прибыли за счет отд.платы за услугу.	4
1.2.2.	Повышение процента сдачи экзаменов.	Преподаватели, мастера вождения.	постоянно	400 000 руб.	Рост престижа учреждения, увеличение числа учеников.	5
2.1.3.	Проведение акций для населения.	Директор	постоянно	520 000 руб.	Увеличение числа учеников.	6
2.3.3.	Обновление парка учебных автомобилей.	Директор, зам. директора по технической части.	Февраль - ноябрь 2011 г.	2 000 000руб.	Уменьшение аварийности, уменьшение затрат на ремонт, увеличение числа учеников.	7

Можно сделать вывод, что разработанная стратегия и план мероприятий способствуют активному и скорому достижению основной цели предприятия.

Выполнение наиболее приоритетных задач позволит предприятию в скором времени достичь наиболее высоких целей, а в результате их выполнения прийти к достижению основной цели своей деятельности, то есть максимально повысить рентабельность.

Для достижения этой цели необходимо следовать выбранной стратегии ООО «Эдельвейс».

Заключение

В данной курсовой работе «Разработка стратегии развития предприятия» нами были рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления.

В практической части мы достигли цели, обозначенной во введении данной курсовой работы, а именно анализ возможностей для успешной деятельности организации, выявление недостатков и преимуществ у имеющейся системы управления, а также создание ряда изменений по совершенствованию деятельности конкретной риэлтерской фирмы «Эдельвейс». Для реализации данной цели мы провели анализ организационной структуры фирмы, в результате которого выявили преимущества и недостатки данной системы управления, построили «древо целей», с помощью которого определили генеральную цель, главные цели и подцели, необходимые для реализации вышестоящих целей, провели анализ аналогов, с помощью которого определили место исследуемой фирмы на рынке риэлтерских услуг.

Результатом системного анализа стала таблица плана мероприятий, рекомендуемых к проведению в данной риэлтерской фирме, в целях получения возможной максимальной прибыли.

Список используемой литературы

1. В.Н. Волкова, А.А. Емельянов «Теория систем системный анализ в управлении организациями: справочник»/ Финансы и Статистика, 2006г.

2. П. Дойль «Менеджмент: стратегия и практика». - СПб.: Питер, 2006

3. Д. Клиланд, В. Кинг «Системный анализ и целевые управления» / Москва, 2006г.

4. http://bbest.ru/razryprresh/Strresh/voznstrypr/?curPos=0

5. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/mm&strategy.htm

6. http://biztimes.ru/index.php?artid=434

7. http://www.inventech.ru/lib/strateg/

8. http://doinfo.ru/Mrk/pos/4.htm

9. http://m-economy.ru/

10. http://www.i-see.ru

Размещено на Allbest.ru