Разработка стратегии деятельности для ГОУ "Автошкола ПЛ-130" на основе анализа хозяйственно-экономической деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

2.2 Анализ внутренней среды ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Тема данной работы особенно актуальна, так как в современном мире менеджерам и руководителям просто необходимо знание основ стратегического управления. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Цель курсовой работы - изучение стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов, а также разработка наиболее эффективной стратегии деятельности конкретного предприятия.

Для достижения данной цели в работе будет приведена разработка стратегии деятельности для ГОУ "Автошкола ПЛ-130" на основе анализа хозяйственно - экономической деятельности и в соответствии с теоретическими положениями.

Исходя из этого, задачами курсовой работы являются:

1)Рассмотрение сущности стратегического управления и его основных понятий.

2)Изучение порядка разработки и реализации стратегии предприятия.

3)Анализ факторного воздействия внешней среды на организацию.

4)Анализ внутренней среды организации.

5)Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития.

6) Составление плана работ и организация его выполнения.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ГОУ "Автошкола ПЛ-130", которое оказывает услуги по обучению вождению автомобилей и мотоциклов.

Предметом исследования является деятельность руководства учреждения, направленная на поиск решений, которые позволят организации не только выжить в условиях постоянно растущей конкуренции в этой области, но и вести рентабельную деятельность.

ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его основные понятия

В настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления.

Существует целый ряд определений стратегического управления:

Стратегическое управление - система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии. [2]

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества. [7]

Стратегическое управление -- подготовка и реализация генеральной, основной программы, направленной на достижение цели в любой области деятельности. Стратегическое управление обеспечивает способы и формы планирования, подготовки, а также методы осуществления управляющего воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. [2]

Стратегическое управление -- единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели. [6]

По мнению автора, все эти термины немного, но отличатся друг от друга и всё же имеют общее заключение. Все они сводятся к тому, что управление реализацией стратегии - это скорее искусство, чем наука и, что хорошая стратегия и хорошая ее реализация - наиболее надежные признака хорошего управления.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления. [2]

Проанализировав вышесказанное, можно сказать, что мнения авторов по одному и тому же предмету изучения достаточно различны. На взгляд автора, наиболее полным считается определение, представленное авторами Шенделом и Хаттеном. Данное определение наиболее полно отражает сущность стратегического управления, основные направления, которые реализуются в процессе его организации. В отличие от него, например, определение, представленное Хиггинсом, не учитывает факт стремления к эффективности управления, и не отражает роли ресурсов в процессе стратегического управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

На основе определений различных авторов, автор считает, что стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.[6]

В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии:

· корпоративная (на уровне предприятия в целом),

· деловые (для конкретных бизнес-единиц),

· функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).

Базовые корпоративные стратегии развития предприятия (стратегические альтернативы):

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный рост - приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный рост - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке и т.п.)

4. Комбинированная [7]

Автор считает, что каждая из этих стратегий имеет очень важное значение, предприятия в различные периоды своего развития, может выбрать ту или иную стратегию. Например, в период устойчивого развития предприятия и необходимости роста, предприятие может выбрать стратегию концентрированного роста, на начальном этапе развития бизнеса - стратегию роста, в условиях экономического кризиса или снижения прибыльности - стратегию сокращения. Комбинированная стратегия подойдет во время устойчивой экономической обстановки, когда предприятие работает на высоком уровне, ему не нужно предпринимать активные действия к росту и нет угрозы разорения.Вовремя выбранный путь развития может помочь предприятию значительно увеличить рентабельность или же избежать банкротства.

Базовые деловые стратегии М.Портера:

· лидерство в издержках (минимизация издержек);

· дифференциация продукции (предложения различных видов продукции);

· фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка).

К деловым стратегиям можно отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.1.



Рис.1.1. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением.

Проанализировав рис. 1.1., автор считает, что основными отличиями стратегических решений является то, что они разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные же решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность появляется как из процессов вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределённость внутренних факторов определяет взаимосвязанность компонентов организации как сложной системы.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом из вышесказанного автор сделал вывод, что сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Автор считает, что организация выполнения стратегических планов и решений предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, которая будет поддерживать выбранную стратегию.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление в данное время является одним из важнейших факторов деятельности предприятия. [3]

Автор считает, что своевременная разработка эффективной стратегии и активная деятельность по ее выполнению позволит предприятию в большей степени противостоять факторам внешней среды. В зависимости от того, насколько верно будет выбрана стратегия, фактически, зависит прибыльность или убыточность предприятия. Ответы на вопросы, которые составляют сущность стратегического управления, дадут возможность понять, что же требуется в данный момент предприятию, какую именно стратегию предпринять. Ведь вовремя введенное новшество или реорганизация структуры предприятия может значительно повлиять не только на деятельность фирмы, но и на уровень жизни населения и на деятельность фирм - конкурентов.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегическое управление основывается на положениях о том, что организации создаются для определенной цели (целей) и являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей. К таким особенностям можно отнести:

· наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);

· соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

· сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);

· многокритериальность задач управления;

· большая динамичность протекающих в системе процессов;

· невозможность формализации многих задач управления организациями;

· обязательность развития и изменчивость критериев развития;

· необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.[5]

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[2]

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов:

§ анализ среды (внешней и внутренней);

§ определение миссии и целей;

§ выбор стратегии;

§ реализация стратегии;

§ контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденции его развития.

Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

· спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли.[2]

Анализ внутренней среды фирмы скрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.[4]

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Критерии качества целей:

· конкретность и измеримость;

· горизонт планирования:

- долгосрочные - больше 5 лет;

- среднесрочные - от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные - до 1 года;

· достижимость целей;

· гибкость целей, возможность их корректировки;

· сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[2]

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.[9]

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. [3]

На основе приведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

· Стратегическое управление - это управление, направленное на укрепление конкурентных позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности в долгосрочной перспективе.

· Стратегия -- это средство достижения конечного результата. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения.

· Порядок разработки и реализации стратегии включает в себя:

1. Анализ среды (анализ макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды).

2. Определение миссии и целей.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.[3]

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и внедрение стратегии предприятия - очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Стоит помнить, что этот процесс - один из начальных в стратегическом планировании. От правильного формирования стратегии зависит эффективность стратегического управления и деятельности предприятия в целом. Очевидно, что необходимо более полно рассматривать экономическую, финансовую деятельность предприятия, проанализировать деятельность конкурентов, среду рынка в целом, потенциал фирмы, динамику жизни продукта и т.п. Для осуществления выбранной стратегии, предприятию необходимо провести необходимые изменения. Основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

ГЛАВА 2.Анализ технико-экономических данных ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

2.1 Анализ факторного воздействия внешней среды на деятельность ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.[8]

Группы факторов внешней среды предприятия представлены на рис.2.1.

Рис.2.1. Внешнее окружение компании.[10]

Проанализировав теоретические аспекты, факторы внешней среды, влияющие на ГОУ "Автошкола ПЛ-130" можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Внешний факторы среды, влияющие на деятельность ГОУ "Автошкола ПЛ-130".

№	Наименование фактора	Характер влияния на деятельность предприятия
Факторы прямого воздействия
1	Поставщики
1.1.	Поставщики топливно-энергетических ресурсов.	Повышение поставщиками цен на топливо приводит к повышению цен на практическое обучение вождению, а также повышение цен на электроэнергию влечёт за собой повышение арендной платы за помещение и подорожание теоретического курса.
2.	Законы и государственные органы.
2.1.	Законодательная власть	Изменения в законодательстве, а особенно, в правилах дорожного движения, влечет за собой изменение методики обучения практическому и теоретическому вождению, соответственно повышению затрат на переподготовку кадров.
2.2.	ГИБДД	Обучение вождению связано с особым риском, поэтому в случае возникновения ДТП повышаются расходы на уплату штрафов, на повышение суммы страховки или страхового вознаграждения компании, оформляющей ОСАГО или КАСКО, а в случае обращения ГИБДД в суд, повышение затрат на судебные тяжбы.
2.3.	Налоговая инспекция	В результате обнаружения нарушений налоговой отчётности предприятия, могут быть наложены штрафы, что приведёт к убыточности. Увеличение налоговых ставок может повлиять так же на прибыльность фирмы. Изменение правил ведения хозяйственного учета может отразиться на ведении деятельности.
3.	Трудовые ресурсы	Привлечение неквалифицированных работников плохо скажется на престиже фирмы и качестве обучения. А также, неквалифицированность работников может привести к затратам на штрафы и компенсации убытков при ДТП.
4.	Потребители	Потребителями являются граждане Санкт-Петербурга в среднем 18-50 лет. От количества желающих обучаться зависит количество групп в автошколе, и, соответственно, доход организации.
Факторы косвенного воздействия.
6.	Социально-культурные факторы.	Повышающаяся культура населения повышает спрос на обучение. В борьбе за потребителя предприятия проводят более активную рекламную кампанию, введение скидок для определённых категорий граждан.(например, для студентов) А также благосостояние общества, повышение уровня жизни, позволяет людям приобретать автомобили, и соответственно, возрастает потребность в знании и умении обращаться с ними, а также необходимость получения удостоверения на управление транспортным средством.
7.	Научно-технический прогресс	Появление новых модернизированных моделей автомобилей и изменения в их технических параметрах (например, появление автомобилей с коробкой - автомат или, в будущем, появление энергосберегающих автомобилей, работающих от электричества), вынудят автошколу приобретать обновлённые машины, осваивать их, изменять обучение вождению и теоретический курс.
8.	Международные события	Международные события оказывают непосредственное влияние на экономическое состояние государства, что, в свою очередь, определяет уровень благосостояния населения. Чем больше уровень благосостояния, тем больше потребность людей обучаться вождению, т.к. есть возможность оплатить обучение и приобрести свой собственный автомобиль.
9.	Экономическое состояние государства.	При экономическом спаде меняется уровень доходов населения, уменьшается спрос на услуги автошколы. Также происходит влияние на получение прибыли организацией, за счет увеличения инфляции прибыльность деятельности падает. При положительных изменениях в экономике происходит повышение спроса на услуги, увеличение количества учеников, рост прибыли. Также повышается заработная плата работников, что создает дополнительную мотивацию к качественному труду.

Помимо вышеперечисленных, на предприятие оказывают неоспоримое влияние предприятия - конкуренты, в особенности фирмы, находящиеся по "соседству", т.е. в этом же районе или даже микрорайоне города. Рассмотрим два основных конкурента ГОУ "Автошкола ПЛ -130" Данные представим в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2. Сравнительный анализ предприятий - конкурентов.

№	Факторы конкурентоспособ ности	Автошкола ПЛ-130		Конкуренты
				Автошкола №3 ВОА	Автошкола РСТК РОСТО (ДОСААФ)
1	Место расположения	Санкт - Петербург, Красносельский район, пр. Народного Ополчения д.223	3	Санкт-Петербург, Красносельский район, ул.Авангардная,д.16	4	Санкт-Петербург, Красносельский район, пр.Ветеранов, д.142	5
2	Время занятий	Утро, день, вечер, выходн. дни.	5	Утро, вечер	3	Вечер, выходные дни	4
3	Срок обучения	3 месяца	5	3 месяца	5	3 месяца	5
4	Автомобили, их техническое состояние	Иномарки, отечественные, сост.хорошее	5	Иномарки, Сост. удовл.	3	Иномарки, отечественные, Сост. хорошее	5
5	Оборудование площадки	Не автоматизированная	3	Не автоматизированная	3	Не автоматизированная	3
6	Теоретический класс	Без тренажеров	4	Без тренажеров	4	Без тренажеров	4
7	Стоимость обучения, руб.	22 000	5	25 000	4	25 000	4
8	Форма оплаты	3 этапа	5	2 этапа	4	3 этапа	5
9	Процент сдачи экзаменов	85%	5	85%	5	68%	3
10	Средства рекламы	Интернет, пресса, листовки, уличная.	4	Интернет, уличная	3	Интернет	2
11	Сдача экзамена	В ГИБДД	3	В автошколе	5	В ГИБДД	3
ИТОГО		47		43		43

В данной таблице рассмотрены основные фирмы-конкуренты Автошколы по основным конкурентным преимуществам данной отрасли.

Как мы видим, по расположению Автошкола ПЛ-130 имеет очень низкое преимущество, поскольку, несмотря на местонахождение в большом спальном районе с множеством новостроек, находится довольно далеко от метро, удалена от железнодорожных станций и имеет малое количество маршрутов общественного транспорта, которые имеют остановку у здания Автошколы. По этому пункту лидирует Автошкола РСТК РОСТО (ДОСААФ), которая имеет гораздо более удобное расположение, находясь на оживленном проспекте, где пролегает множество маршрутов автобусов, троллейбусов, трамваев и маршрутных такси.

По второму пункту табл.2.2.Автошкола ПЛ-130 имеет неоспоримое преимущество. Большой выбор форм обучения позволяет набрать большее количество учеников и получить больший доход, чем у предприятий - конкурентов, т.к. люди, в зависимости от своей занятости, хотят выбрать удобное им время занятий: утро, день или вечер будних дней или занятия в выходные дни, и, соответственно, будут выбирать ту автошколу, где им этот выбор предоставят. Срок обучения во всех автошколах одинаковый, согласно законодательству РФ.

Марки автомобилей, предоставляемые для учебной езды, в Автошколе ПЛ-130 и Автошколе РСТК РОСТО (ДОСААФ) практически идентичны, как и их техническое состояние. Этот пункт обеспечивает исследуемой автошколе не слишком сильное преимущество, поскольку даже у конкурента, у которого экспертная оценка по данному пункту ниже, уровень конкурентоспособности по данной категории очень близок к остальным фирмам.

Оборудование площадки для обучения первоначальным навыкам вождения и оборудование теоретических классов у всех трёх конкурентоспособных учреждений находится на одинаковом уровне. Во всех трёх автошколах обучение ведется на неавтоматизированной площадке и в теоретических классах, не оборудованных компьютерными тренажёрами для обучения новичков первичным навыкам без выезда на автомобиле в город или на площадку.

По доступности оплаты обучения Автошкола ПЛ-130 имеет намного более весомое преимущество, нежели другие учреждения. В данной автошколе оплата за теоретический и практический курс принимается в 3 этапа, и цена значительно ниже, что обеспечивает намного большую доступность услуг по обучению для населения со средним и низким достатком.

Также большую привлекательность Автошколе обеспечивает процент сдачи экзаменов. То, сколько учеников сдают экзамен на право управления транспортным средством с первого раза, несомненно, показывает уровень подготовки в автошколе и квалификацию преподавателей.

В Автошколе ПЛ-130 для сдачи экзамена ученики отправляются в центральное МРЭО ГИБДД, как и в Автошколе РСТК РОСТО (ДОСААФ), в то время как в Автошколу №3 ВОА инспекторы ГИБДД приезжают для приема экзаменов сами, и экзамен принимается непосредственно на тех маршрутах, где ученик тренировался в процессе обучения. Это создает очень сильную конкурентную борьбу между автошколами за учеников. По этому фактору Автошкола ПЛ-130 отстает от одного из главных конкурентов.

Тем не менее, по совокупности всех факторов, Автошкола ПЛ-130 является лидером, благодаря низкой цене, удобной форме оплаты и графику занятий, а также активной рекламной кампании. Лидерство обеспечивает ей большее количество учеников, большую прибыль и больший престиж, чем у сильнейших конкурентов.

Как видно из табл.2.2. выявить наиболее сильного конкурента не удалось, обе Автошколы по показателям получили одинаковые итоговые баллы. Таким образом, можно считать, что оба конкурента одинаково сильны.

2.2 Анализ внутренней среды ГОУ "Автошкола ПЛ-130"

Автошкола ПЛ-130 основана в 2005 году и является структурным подразделением Государственного учреждения начального профессионально образования "Профессиональный лицей № 130 имени Владимира Широкова". В 2007 году была проведена реорганизация автошколы, произошел переезд на новое место обучения, произошла смена руководства и части педагогического состава.

Данная Автошкола планирует предоставлять следующие услуги:

1)Теоретическое и практическое обучение водителей транспортных средств категории "В".

2)Подготовка водителей категорий "А" и "С".

3)Качественная подготовка и представление обучаемых на экзамен в ГИБДД.

4)Оформление документов для сдачи экзамена в ГИБДД и получения водительского удостоверения.

5)Ознакомление с основами законодательства в сфере дорожного движения, с правилами безопасности на дорогах.

6)Ознакомление учащихся с основами первой медицинской помощи.

7)Ознакомление учащихся с устройством и правилами ухода, ремонта и пользования автомобилем.

В Автошколе ведется подготовка водителей категорий "А", "В" и "С". Основной категорией является категория В, по которой идет подготовка водителей легковых автомобилей. Площадка для обучения первоначальным навыкам вождения находится непосредственно на территории Автошколы. На ней есть все необходимое для обучения и подготовки к экзамену в ГИБДД. Теоретический класс обеспечен учебными плакатами, специализированной интерактивной доской, учебными пособиями.

Практическое обучение ведется на площадке и в условиях городского движения на улицах и проспектах. В Автошколе имеются различные автомобили, такие, как Daewoo Matiz, Peugeot 307, BMW, Chevrolet Niva, Lada Kalina, Lada Priora, Suzuki Grand Vitara и другие. На этих автомобилях работают инструктора практического вождения, имеющие лицензию на право обучения вождению.

Ученики договариваются с мастерами практического вождения о времени занятий, поэтому расписание практического вождения у каждого индивидуально. Теоретические занятия проходят 2 раза в неделю. Формируются учебные группы по 20 человек. Посменно, в один и тот же срок в автошколе может обучаться по 4 группы, т.е. 80 человек. Утренняя смена - с 9:00 - 12:00, дневная смена - с 13:00 - 16:00, вечерняя смена - с 19:00 - 22:00. Смена выходного дня - суббота или воскресенье - с 10:00 - 13:00. Срок обучения составляет 3 месяца. За это время ученики должны пройти 50 часов практического вождения и 72 часа теоретических занятий.

Согласно штатному расписанию, в исследуемой Автошколе предусмотрен следующий персонал:

1)Директор - 1

2)Главный бухгалтер - 1

3)Зам. директора по общим вопросам -1

4)Зам. директора по технической части - 1

5)Секретарь - делопроизводитель - 2

6)Преподаватель теоретического курса - 1

7)Преподаватель медицинской подготовки - 1

8)Мастер практического вождения - 5

9)Автослесарь - 3

10)Уборщица - 1

Организационно - управленческую структуру ГОУ "Автошкола ПЛ-130" можно представить в следующем виде(рис.2.2.):

Рис. 2.2. Организационно - управленческая структура ГОУ "Автошкола ПЛ-130".

Директор Автошколы руководит работой учреждения, занимается общеорганизационными вопросами, сопровождает группы на экзамены в ГИБДД.

Заместитель директора по технической части занимается всеми техническими вопросами организации. Руководит работой инструкторов практического вождения, вопросами эксплуатации и ремонта автомобилей и мотоциклов, следит за состоянием и необходимым ремонтом учебной площадки. Также организует и контролирует работу автослесарей по ремонту и наладке автомобилей и другой техники, имеющейся в ведении автошколы.

Заместитель директора по общим вопросам организует и контролирует учебную деятельность, деятельность вспомогательного персонала, а также работу секретарей - делопроизводителей, контролирует правильность оформления документов для представления в ГИБДД, занимается заказом и размещением рекламы.

Главный бухгалтер ведает всей финансовой деятельностью: начисляет заработную плату работникам предприятия, зачисляет на счета предприятия деньги, полученные от учеников за обучения, перечисляет на счета ГИБДД штрафы в необходимых случаях, перечисляет деньги на счета продавцов в случаях покупок, сделанных автошколой, а также производит расчеты с фирмами, оказывающими сторонние услуги (страховые компании, авторемонтные мастерские, если штатные автослесари не справляются с неисправностью).

Мастера практического вождения занимаются обучением на площадке и в условиях города. Проводят на первом занятии краткий теоретический экскурс по устройству и управлению автомобилем. Каждый мастер работает на своем автомобиле. Автомобили оборудованы вторым комплектом педалей, чтобы инструктор мог вмешаться в управление в случае необходимости.

Автослесари следят за состоянием техники на предприятии и, в случае необходимости, ее ремонтом. А также выбором и приобретением по безналичному расчету запчастей для автомашин.

Секретари - делопроизводители выполняют роли администраторов на предприятии, занимаются всеми документами предприятия. Принимают документы от учеников, пришедших на обучение, формируют группы, занимаются полным оформлением документов от поступления в автошколу до выпускного экзамена в ГИБДД. Выдают направления на медицинскую водительскую комиссию.

Преподаватели теоретического курса и медицинской подготовки два раза в неделю преподают ученикам основы законодательства РФ в сфере дорожного движения, основы безопасности на дорогах и основы первой медицинской помощи, организуют и принимают предварительный теоретический и практический экзамены в автошколе.

Директор, заместители директора и главный бухгалтер, преподаватели, а также некоторые из мастеров практического вождения имеют высшее образование. Секретари - делопроизводители имеют профильное среднее специальное и начальное профессиональное образования. Инструктора и преподаватели регулярно посещают курсы повышения квалификации. В 2010 году преподаватели прошли профессиональную переподготовку по новым методикам обучения.

Предметом анализа текущего финансового состояния проводился на основе бухгалтерских данных. В табл. 2.3 приведены средние уровни заработной платы персоналу предприятия за 1 месяц.

Таблица 2.3. Средний уровень заработной платы персонала предприятия.

Должность	Средняя заработная плата за 1 месяц.
Директор	30 000
Зам.директора по общим вопросам.	25 000
Зам.директора по технической части	25 000
Гл. бухгалтер	20 000
Секретари (2 чел.)	10 000 * 2 = 20 000
Преподаватели (2 чел.)	15 000* 2 = 30 000
Автослесари (3 чел.)	6 000 * 3 = 18 000
Мастера практического вождения (5 чел.)	10 000 * 5 = 50 000
Уборщица	4 000

Анализ общих экономических данных учреждения в соответствии с бухгалтерской отчетностью за 2010 год приведен в табл.2.4.

Таблица 2.4. Анализ экономических данных предприятия.

Наименование	1 квартал (январь, февраль, март)	2 квартал (апрель, май, июнь)	3 квартал (июль, август, сентябрь)	4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь)
Доход	1 100 000	1 760 000	1 500 000	1 320 000
Расход	820 000	1 700 000	860 000	840 000
Прибыль	280 000	60 000	640 000	480 000
Рентабельность	25,7 %

Исходя из вышесказанных данных, можно сделать вывод, что предприятие рентабельно, рентабельность в 2010 году составляет 25,7%. Учреждение окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать дальше и развиваться на рынке. Но рентабельность предприятия меняется в зависимости от разных факторов. Такими факторами являются, прежде всего, времена года и уровень благосостояния населения. Чем выше благосостояние - тем больше учеников приходит в автошколу. Также количество учащихся варьируется по сезонам. Весной и осенью желающих обучаться значительно больше, чем зимой и летом. Это связано с плохими погодными условиями и трудностями езды зимой и порой массовых отпусков летом.

Можно сказать, что доход и расход предприятия в среднем складываются из следующих факторов в процентном отношении:

Доход:

80,9% - оплата обучения учениками.

0,4% - начисление процентов по вкладам в банке.

18,7% - спонсорская помощь сторонних организаций.

Расход :

60% - заработная плата сотрудникам и уплата налогов.

19,6% - текущий ремонт транспортных средств.

8% - материальная помощь персоналу.

4% - закупка учебных пособий.

1,2% - уплата штрафов ГИБДД.

3% - представительские и транспортные расходы.