Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

стратегический управление планирование

Тема курсовой работы является актуальной, поскольку стратегическое управление есть база управленческих процессов внутри организации в условиях изменчивости рынка. Стратегическое управление учитывает сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и существующие угрозы извне. Оно позволяет организации прогнозировать возможные изменения как внутренней, так и внешней среды, заранее быть готовыми к преодолению возникающих трудностей. Стратегическое управление так же изменчиво, как и среда, в которой функционирует предприятие.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия ООО НТЦ «РадЭк».

Исходя из указанной цели, можно выделить следующие цели:

· Изучение сущности стратегического управления и разбор его основных понятий.

· Рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия.

· Проведение анализа факторного воздействия внешнего окружения на предприятие ООО НТЦ «РадЭк».

· Анализ внутренней среды предприятия ООО НТЦ «РадЭк».

· Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО НТЦ «РадЭк».

· Составление плана работ ООО НТЦ «РадЭк» и организация его выполнения.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО НТЦ «РадЭк» (сокращение от «радиоактивная экология»), ведущее хозяйственно-экономическую деятельность на рынке товаров для работы с радиоактивными материалами. Оно занимается посредничеством, производством собственных товаров, а также оказанием услуг.

Предмет исследования курсовой работы - применение модели стратегического управления к деятельности конкретной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Понятие «стратегическое управление» стало активно использоваться на рубеже 60--70-х гг. для того, чтобы разграничить текущее управление на уровне производства и управление, осуществляемое на высшем уровне.

В учебнике «Стратегическое управление» Виханского О.С., стратегическое управление понимается как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [5, с. 13].

Термин «стратегическое управление» включает в себя следующие понятия: стратегия, стратегия организации.

Стратегия - это набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других людей [8, с. 658].

Под стратегией фирмы Герчикова И.Н. понимает рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути [7, c. 116].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.1 [6, с. 148].

Рисунок 1.1. Структура стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

· выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

· создание центров руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Стратегическое управление состоит из трёх уровней [11, с. 28].

1. Корпоративная стратегия. Этот уровень представляют главный управляющий, совет директоров и другой старший персонал, которые принимают стратегические решения для всей организации: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

2. Стратегия предприятия. В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о намерениях, поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе.

3. Функциональная стратегия. Исполнители отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

1. Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

2. Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

3. Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления.

4. Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач.

Стратегическое управление имеет ряд недостатков, которые указывают, что этот тип планирования не обладает универсальностью применения [12, с. 25].

1. Стратегическое управление не может дать достоверной картины будущего. Нарисованная в планировании картина представляет собой не будущее описание состояния фирмы и внешних факторов, а скорее пожелание к тому, что должна представлять из себя организация.

2. Стратегическое управление представляет собой не набор процедур, а некую философию фирму, в соответствие с которой она реализуется. Каждый менеджер воспринимает одну и ту же стратегию по своему. Стратегическое управление представляет собой сочетание интуиции, творческого подхода, управленческих качеств высшего руководства, включение в общий процесс достижения поставленных задач всех сотрудников.

3. Метод стратегического управления требует больших денежных и временных затрат. Необходимо создание стратегического планирования, которое должны быть гибким, уметь отвечать изменениям внешней и внутренней среды. Необходимо наладить информационные службы, которые будут собирать сведения о состоянии окружения, службы маркетинга, службы общественных отношений.

4. Увеличиваются негативные последствия ошибок. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование. Но более важную роль играет реализация стратегического плана.

Выводы по параграфу 1.1. Стратегическое управление - последовательность действий фирмы, направленных на достижение поставленной цели с учётом изменяющихся условий внутренней и окружающей среды.

Главное преимущество стратегического управления заключается в том, что позволяет бескризисно развиваться организации. Отрицательные стороны - большие затраты ресурсов при разработке стратегии, планирование не может дать достоверной картины будущего, увеличение негативных последствий ошибок.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

В общем виде процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов. Процесс планирования стратегии (рисунок 1.2) включает в себя определение потенциальных возможностей и угроз внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой компании [10, с. 149].

Этапы разработки стратегии предприятия.

На первом этапе проводится анализ внутренней среды компании, по итогам которого определяются её сильные и слабые стороны, возможности использования ресурсов.

Здесь же изучается и внешняя среда (макроэкономика и непосредственное окружение компании), производится оценка рисков. От этого этапа зависит эффективность разрабатываемой стратегии. В целом, задача наиболее эффективной стратегии заключается в максимально возможном совмещении трёх показателей: возможности рынка, цели компании, ресурсы компании.



Рисунок 1.2. Процесс разработки стратегии

На втором этапе формируются стратегические альтернативы. Различных альтернатив может быть много, но на практике они ограничены реальными возможностями организации, поставленными целями и окружением.

На третьем этапе производится оценка выбранных стратегических альтернатив. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объёмами продаж; между внутренней и внешней гибкостью; между гибкостью и синергией. На этом этапе организация должна оценить своё будущее на всех выбранных сегментах рынка с точки зрения того, каких они требуют затрат, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал, насколько соответствуют стратегиям фирмы, требуют ли изменения управленческих возможностей.

На четвёртом этапе выбирается одна или несколько наиболее эффективных стратегий. Но следует учитывать тот факт, что на обработку всех предложенных альтернатив у фирмы может не хватить ресурсов (как временных, так и человеческих). В этом случае возможно изучить две-три альтернативы, начав с их общей оценки, подготовить больше данных по ним, что в итоге позволит более реально оценить каждую из них. Есть другой подход - детально прорабатывать одну альтернативу. Если она будет иметь существенные недостатки, перейти к пристальному изучению следующей альтернативы и т.д.

Реализация стратегии - процесс внедрения в жизнь стратегии, выбранной руководством организации. Она является критическим процессом, так как именно выполнение стратегии в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: [11, с.34]

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегия разрабатывается для идеальной ситуации, но реальное развитие событий может радикально отличаться от неё. Поэтому разрабатываются варианты действий для реакции на существенные изменения в окружении организации. Для того чтобы вовремя отследить эти изменения, необходимо регулярно отслеживать регулярные изменения и сравнивать их с запланированными в стратегическом плане.

2. Разработка организационной структуры. Для эффективности внедрения стратегии организация должна обладать определённой структурой. Она включает в себя распределение права на принятие решений и ответственности за выполнение задач. Также определяется на какие относительно самостоятельные рабочие группы по реализации стратегии организация будет разделяться.

3. Выбор системы управления организацией. Эта проблема связана с назначением конкретных кадров на руководящие должности, с использованием определённых систем управления (структурное, оперативное).

4. Выбор организационного объединения и систем контроля. При этом требуются совместные действия и координация между структурными подразделениями организации. Успешное внедрение стратегии достигается, если ей соответствуют структура, культура и рычаги воздействия организации.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После внедрения стратегии необходимо систематически отслеживать эффективность их реализации. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [6, с. 149].

Выводы по параграфу 1.2. Стратегическое управление осуществляется по плану: анализ внутренней и внешней среды - выявление возможных альтернатив развития - отбор 1-2 оптимальных альтернатив - реализация стратегии - непрерывный контроль над эффективностью внедрения стратегии.

Выводы по главе 1. В условиях жёсткой конкуренции и меняющейся окружающей среды организации должны уделять внимание не только своему внутреннему состоянию, но и вырабатывать стратегию развития фирмы, которая позволяла бы своевременно реагировать на изменения окружения. Резкие перемены во внешней среде, новые потребности покупателей и изменение их ожиданий, возрастание конкуренции и борьбы за снисходительность потребителей, появление новых технологий, изменение политической обстановки в стране, новые пути связи, позволяющие обмениваться информацией за доли секунды привели к возрастанию необходимости стратегического планирования для организаций.

2. АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ДАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО НТЦ «РАДЭК»

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на предприятие ООО НТЦ «РадЭк»

К факторам прямого воздействия, непосредственно влияющим на организацию, относятся покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Товаром фирмы является оборудование, предназначенное для работы с радиоактивными материалами и защиты от их воздействия. Кроме того, организация оказывает услуги по радиологическому исследованию местности и материалов. В связи со спецификой товаров и услуг, большую часть покупателей составляют предприятия атомной и горнодобывающей отрасли промышленности, а также учебные и научно-исследовательские заведения. К их числу относятся ФГУП «Предприятие по обращению с радиоактивными отходами «РосРАО», ОАО «Газпром», Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии северо-западного федерального округа», ФГБОУ ВПО СПбГУ, ФГБОУ ВПО СПбГТУ и др.

Фирма распространяет товар как по России, так и по ближайшему зарубежью: Белоруссия, Украина, Таджикистан.

Покупатели совершают закупки как небольшими, так и крупномасштабными партиями. В год предприятие продаёт до 200 единиц различного товара. Для постоянных клиентов и для больших заказов фирма делает скидки. Это позволяет сохранить контакт с организациями, которые длительное время сотрудничают с НТЦ «РадЭк».

Цена товара и его практическая неприменимость в жизни отдельного члена общества исключает возможность приобретения товаров и услуг организации рядовым гражданином.

Поставщиками фирмы по большей части являются организации ООО «Атомтех», ООО Полимастер и «Saint Gobein INC», поставляющие товар, который впоследствии перепродаётся. Для перевозок НТЦ «РадЭк» прибегает к услугам таких организация как ООО «Деловые линии», ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», «DHL» с использованием автомобильного транспорта.

Поставщики узко специализированы на оборудовании для работы с радиоактивным оборудованием. ООО «Атомтех» сконцентрирован на работе с конкретной фирмой: цена ниже средней рыночной, соблюдаются стандарты качества применительно к закупаемому товару.

Конкурентами НТЦ «РадЭк» являются ООО «НТЦ Амплитуда», ЗАО «НТЦ Экспертцентр», НПП «Доза».

Положительным отличием исследуемой фирмы от её конкурентов является тот факт, что организация является не только дилером продукции, но и оказывает услуги. К тому же НТЦ «РадЭк» занимается поставкой товаров для АЭС, чего не делают его конкуренты.

Ещё одно существенное преимущество заключается в создании предприятием программного обеспечения для смартфонов и планшетных компьютеров, написанных на современном языке программирования под операционную систему Android. Это программное обеспечение позволяет более оперативно работать с оборудованием, используемым в научных разработках.

С другой стороны, организации-соперники занимают такую нишу рынка как медицина. Ими создаются и продаются товары для дозиметрии пациентов, персонала, для контроля загрязнённости поверхности. Подобного оборудования в ассортименте НТЦ «РадЭк» нет.

Фирмой создаются барьеры для выхода на рынок новых игроков - это высокое качество, соблюдение определённых характеристик, присущих данному оборудованию, относительно низкая цена, обширная и устоявшаяся клиентская база.

Организация не испытывает нехватки в профессиональных кадрах. На рынке труда нет дефицита в специалистах профессий, необходимых фирме (это инженеры, программисты, менеджеры). Для работы на предприятии привлекаются молодые специалисты, недавно получившие высшее образование. Зарплата сотрудников примерно равна средней зарплате по стране или выше неё (от 30 тысяч рублей).

К макроокружению организации относятся общеэкономические параметры, политический компонент, социальный компонент, технологический компонент.

Согласно статистике, ВВП Российской Федерации составил в 2010 44939.2 млрд. руб., что демонстрирует рост ВВП на 4.0% по сравнению с 2009 годом. В 2011 году ВВП вырос до 54585,6 млрд. руб. [15]. Из этого можно сделать вывод, что, если не наступит экономический кризис, ВВП будет постепенно расти. Этот факт отражает развития экономики страны в целом, а также сказывается на цене акций компаний. Увеличение стоимости ценных бумаг приведёт к повышению инвестиционной привлекательности покупателей. Этот факт может повысить число закупок, совершаемых ими.

С другой стороны, нестабилен уровень роста инфляции: 2009 г. +8.0%, 2010 г. +8,8%, 2011 г. +6,1%, 2012 г. (на сентябрь) +5,2% [16]. За счёт инфляции могут пострадать сотрудники, если цены неожиданно возрастут. Может проиграть и сама фирма, если возрастут цены на товары, но не на тот, которым она занимается. Еще одно последствие несбалансированной инфляции - корпорации стремятся материализовать свои быстро обесценивающиеся денежные запасы. Фирмы разрабатывают планы по активизации использования денежных ресурсов. Отрицательное здесь заключается в том, что стимулируется непродуманный и чрезмерный темп накопления материальных запасов впрок.

Уровень безработицы за последние годы менялся следующим образом: 2009 г. - 8,42%, 2010 г. - 7,47%, 2011 г. - 6,6%. Из данных видно, что уровень безработицы снижается. Это может привести к тому, что, если фирме потребуются сотрудники, населения, желающего найти работу, будет достаточно мало. Нет гарантии, что среди них окажутся профессионалы с требуемой профессией. К тому же, при низком уровне безработицы, работники больше внимания уделяют условиям труда и заработной плате, чем в случаях с высоким уровнем безработицы.

Согласно Налоговому Кодексу Российской Федерации, налоговая ставка на доходы организаций устанавливается в размере 20% (статья 284). Помимо того, фирма ввозит часть своих товаров из-за границы, что также должно облагаться налогом на ввоз в Российскую Федерацию. Но, поскольку, ввоз происходит из Белоруссии, с которой у России (и Казахстана) заключён Таможенный союз, выплачивать пошлину нет необходимости. С другой стороны, фирма направляет свои товары в Украину, Таджикистан. Это влечёт за собой обязанность уплатить пошлину за ввоз.

Подобная налоговая и таможенная политика может привести к нечестной игре фирмы. Организация может начать скрывать свои доходы, чтобы меньше платить налог с прибыли. А высокие таможенные пошлины могут вынудить фирму отказаться от продажи товаров за границу.

В данный момент в России партия, обладающая наибольшей властью - Единая Россия. В своих манифестах и программах она провозглашает поддержку и развитие малого и среднего бизнеса. Учитывая занимаемые данной группировкой позиции, можно предположить, что она у власти надолго. Следовательно, в ближайшее время отношение власти к бизнесу кардинально измениться не должно.

Если рассматривать КПРФ, занимающую по результатам выборов, вторую позицию в стране, то эта партии крайне негативна по отношению к капитализму в общем. Под капитализмом в данном случае понимается монополия корпораций, вся деятельность которых направлена на получение прибыли. Но к малому и среднему предпринимательству партия относится куда более лояльно.

Уровень жизни в современной России достаточно низок: низкая заработная плата, дорогая жизнь, большой пласт общества проживает за чертой бедности, безработица. Этот факт приводит к ухудшению дел у клиентов фирмы, что впоследствии может количественно сказаться на их закупках.

Если говорить об уровне образованности населения, то число образованных россиян, согласно данным переписи населения 2010 [14], по сравнению с 2002 годом выросло (19,4% населения имело высшее образование в 2002 году, 27,5% в 2010). Несмотря на значительный прирост образованного населения, большая его честь остаётся необразованной.

Согласно статистике, в России наблюдается убыль населения. В 2008 году она составила 358,5 тысяч человек, в 2009 - 249 тысяч. Однако министерство труда уверяет, что в ближайшее время уровень рождаемости будет расти, а смертности - снижаться.

В области технологий сейчас активно внедряются нанотехнологии, производство, основанное на энергии ядра. С этой точки зрения, организация занимает передовые позиции, изготавливая и продавая оборудование как для работы с радиоматериалами, так и для защиты от последствий его использования.

Выводы по параграфу 2.1 Факторы, воздействующие на деятельность НТЦ «РадЭк» представлены в таблице 2.1.

Табл. 2.1.Факторы, влияющие на деятельность НТЦ «РадЭк»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	Поставщики
1.1	Поставки продукции	Повышение цен на бензин повлечет не только рост себестоимости продукции или услуг, но и может изменить платежеспособность фирмы.
1.2	Сроки поставок	Время, затрачиваемое на перевозку товаров из-за границы в Россию, сказывается на сроках проведения сделок с клиентами и может снизить цену из-за временных задержек.
2	Конкуренты
2.1	Различия в ассортименте	Фирма может получить существенную прибыль, если начнёт продавать оборудование для области медицины.
3	Политический компонент
3.1	Политические партии.	Партии, находящиеся у власти, нацелены на помощь малому и среднему бизнесу. Это может привести к введению кредитов для бизнеса под небольшие проценты, что поможет увеличить производство фирмы или расширить спектр оказываемых услуг.
4	Социальный компонент
4.1	Уровень образования	Постепенно повышающийся уровень образованности населения приведёт к увеличению профессиональных кадров на рынке труда.

Влияние на развитие и функционирование фирмы оказывают такие факторы внешней среды, как поставщики, от которых зависит время поставок и качество продукции;

· конкуренция из-за которой фирмы-конкуренты вынуждены снижать цены и увеличивать качество продукции для привлечения клиентов;

· потребители, поскольку от их спроса зависит прибыль организации, а также корректировка её цен и ассортимента.

· политическая обстановка в стране, т.к. политика и законы, проводимые Правительством Российской Федерации и партиями соответственно, оказывают непосредственное влияние на развитие и комфортное функционирование организации;

· экономическое развитие страны: сюда входит и ВВП, и уровень жизни население, и инфляция;

· социальный уровень общества: заинтересованность населения в труде, уровень квалификации в специалистах,

· уровень развития технологий, оказывающий существенное влияние на ассортимент выпускаемой и продаваемой продукции, а также вынуждающий организацию модернизировать имеющееся оборудование.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия ООО НТЦ «РадЭк»

Исследуемое предприятие представляет собой небольшой научно-технический центр (число сотрудников - 25), образованный в 1989 году для работы на рынке оборудования и услуг в области измерения ионизирующего излучения для научных, производственных, оборонных и учебных целей. Во главе НТЦ стоит директор и заместитель директора, организовывавшие данное ООО.

Фирма занимается следующими видами деятельности:

· Посредническая деятельность между фирмами-производителями и фирмами-потребителями.

· Самостоятельное производство спектрометрического оборудования, дозиметров, аспираторов и другой техники.

· Оказание услуг по радиологическому исследованию местности и материалов.

· Продажа и установка материалов для защиты от излучений.

· Создание программного обеспечения для продаваемой продукции.

Профессиональный состав организации таков: директор и заместитель директора (по своему желанию участвующие в разработках вместе с рядовыми сотрудниками), менеджеры, программист, инженеры (в их обязанности входит работа по производству оборудования, содержание технического обеспечения фирмы, работа на местности при радиологических исследованиях), разнорабочие, секретарь.

Если говорить о кадровом срезе, то в фирме работает 6 менеджеров, координирующих деятельность подчинённых как в письменной, так и устной форме. О выполнении проделанной работы исполнитель извещает непосредственно менеджера.

Наём сотрудников происходит двумя путями: поиск будущих кадров среди близких друзей или родственников сотрудников; рассмотрение электронных обращений. Обучение нанимаемых происходит путём передачи ему опыта и знаний от старшего сотрудника.

Оценка труда производится по двум критериям: выполнена или не выполнена поставленная задача; скорость выполнение работы. Для стимулирования персонала проводятся корпоративные мероприятия, выплачиваются премии, руководство организацией по-отечески относится к своим сотрудникам. Психологический климат в коллективе здоровый: высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи (в том числе со стороны руководства), доброжелательная и деловая критика, удовлетворенность принадлежностью к фирме.

В области организационного среза следует отметить иерархию подчинения, представленную на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Иерархия подчинения в НТЦ «РадЭк».

Нормы, правила и процедуры в организации по большей части негласные, не закреплённые на бумаге. Ответственность за исполнение лежит на том сотруднике, кто занимался заданием, а не, например, на менеджере. Процесс производства продукции выглядит следующим образом:

1. Закупка комплектующих.

2. Сборка устройства.

3. Тестирование устройства.

4. По необходимости доработка.

5. Поставка заказчику.

Обслуживанием технического оборудования фирмы занимается инженерный персонал согласно указаниям менеджеров.

Если говорить о научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работах (НИОКР), то следует отметить опытно-конструкторские работы фирмы, направленные на изобретение и создание новых видов техники для работы с радиоактивными материалами.

В качестве стратегии продвижения продукта фирма использует участие в тендерах, прибегает к рекламе на сайте, а для сохранения отношений со старыми клиентами делаются скидки. Рынок сбыта продукции узконаправлен на научные институты и добывающую промышленность. Специфика производимой продукции и услуг не позволяет выбрать другой рынок. Цены образуются с учётом цен конкуренции и направлены на получение максимальной прибыли.

Для обеспечения прибыльности фирма продаёт товар дороже, чем в сумме стоят комплектующие для него, получает доход от посреднической деятельности (как дилер она получает от поставщиков товар по цене ниже рыночной). Инвестиционных вложений в фирму нет.

Выводы по параграфу 2.2. Изнутри на организацию влияют следующие факторы:

· кадровый срез: взаимодействие менеджера и исполнителей, наём, обучение, продвижение кадров, оценка труда и стимулирование, психологический климат. Грамотный подход к подбору кадров, здоровый психологический климат в организации обеспечивают эффективность работы её сотрудников.

· Организационный срез: оптимизация организационной структуры, разработка норм, правил и процедур, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения. Организационная структура предприятия должна быть адекватна глобальным целям и стратегии организации.

· Производственный срез: процесс изготовления продукции, вопросы снабжения, обслуживание оборудования, осуществление НИОКР исследований. От качества, скорости произведённой продукции, также её соответствию потребностей потребителей в конечном итоге зависит прибыль организации.

· Маркетинговый срез: стратегия продвижения продукции, стратегия выбора рынка, стратегия ценообразования. Хороший товар приобрести мало, необходимо найти, кому и каким образом его продавать, не потеряв при этом в цене.

· Финансовый срез: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Инвестиции позволяют строить долгосрочные планы развития организации.

Выводы по главе 2. На основании исследований внутренней и внешней среды организации, проведённых во второй главе, можно составить SWOT-анализ (Приложение 1).

Наибольшее внимание в SWOT-анализе необходимо обратить на пересечение пунктов Слабости и Угрозы, поскольку они представляют наибольшую опасность для организации.

Для того, чтобы избежать фатальные последствия, которые возможны для ООО НТЦ «РадЭк», организации необходимо создание пакета документов, регламентирующих деятельность фирмы на всех уровнях. Помимо того предприятию необходимо создание аналитического отдела, который отслеживал бы и прогнозировал изменения условий окружающей среды для своевременного реагирования на них.

3. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО НТЦ «РАДЭК»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО НТЦ «РадЭк»

Сформулируем базовую стратегию организации на основании построения дерева целей с формулировкой целей трёх уровней (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Дерево целей НТЦ «РадЭк»

1 уровень - важнейшие задачи, которые должны быть решены при движении к генеральной цели:

1. Оптимизация кадровой политики организации.

2. Развитие производства, посреднической деятельности и оказания услуг.

2 уровень - подходы к решению важнейших задач:

1.1. Реформирование организационной структуры.

1.2. Изменение подхода к найму и обучению кадров.

1.3. Социальное обеспечение работников предприятия.

2.1.Расширение существующего производства и посреднической деятельности.

2.2.Производство нового оборудования.

2.3.Привлечение новых клиентов.

3 уровень - необходимые организационные и технические мероприятия:

1.1.1. Создание нормативно-процедурной базы организации. Эта мера позволит избежать недопонимания между управляющим контингентом организации и исполнителями, возникающими по причине отсутствия конкретных регламентов выполнения работы.

1.1.2. Разделение всех направлений работы на отделы, руководить каждым из которых будет менеджер. Это необходимо для закрепления вертикали власти: директор будет отдавать распоряжению менеджеру, тот будет передавать их сотрудникам своего отдела. Исключится возможность того, что директор или его заместитель будут давать задание непосредственно сотруднику, исключая менеджера.

1.1.3. Налаживание обратной связи. Обратная связь играет большую роль в управлении фирмой, поскольку она представляет собой информацию о состоянии объекта управления и о его реакции на управляющее воздействие, получаемая субъектом управления. [13] Следовательно, этот процесс даёт представление о том, как продвигается работа, нужно ли корректировать внесённое распоряжение.

1.2.1. Увеличение численности сотрудников организации. Увеличение масштабов деятельности фирмы в своей реализации предполагает расширение производства, поиск новых каналов сбыта продукции, разработки нового оборудования. Для этого организации необходимо большое число сотрудников.

1.2.2. Подготовка регламента процедуры принятия на работу по конкурсу. Это позволит фирме выбирать из числа лиц, желающих получить работу, профессионала, подходящего по уровню своей подготовки, моральным качествам и требуемым условиям работы.

1.2.3. Проведение обучающих семинаров 1 раз в год, повышение квалификации сотрудников раз в 5 лет. Эти мероприятия необходимы в отношении сотрудников всех профессий: от инженеров до менеджеров. Затраченные на проведение деньги окупятся при непосредственном использовании полученных знаний в профессиональной деятельности.

1.3.1. Материальные поощрения. Люди, получающие дополнительное вознаграждение за работу, работают более эффективно, что будет для фирмы выгодно.

1.3.2. Медицинский контроль здоровья сотрудников. В процессе работы часть сотрудников периодически вынуждены взаимодействовать с радиоактивными элементами. Для того чтобы избежать фатальных последствий таких контактов, организация должна не только снабжать сотрудников необходимыми защитными средствами, но и следить за состоянием их здоровья.

1.3.3. Страхование сотрудников на случаи производственных несчастных случаев.

2.1.1. Расширение площади. На данный момент фирма занимает 3 небольших помещения. При увеличении масштабов производства, привлечении к работе новых сотрудников организации потребуется большая площадь: как для рабочих операций, так и для отдыха сотрудников. Это долгосрочная задача, поскольку приобретение дополнительной площади требует как денежных ресурсов, так и времени на поиск подходящего варианта.

2.1.2. Поиск новых поставщиков как готового оборудования, так и заготовок для самостоятельного производства. Во-первых, это связано с тем, что большее производство повлечёт за собой большие расходы материалов. Во-вторых, нынешние поставщики заходятся за пределами России, что вызывает дополнительные расходы в связи с перевозкой и затратой времени.

2.1.3. Привлечение инвестиций. Для расширения производства фирме потребуются деньги, получить их можно путём улучшения инвестиционного климата организации с последующим привлечением денег со стороны.

2.2.1. Изучение спроса потребителей. Эта операция помогла бы сориентироваться фирме, определиться, какие товары (в том числе, ещё не выпускаемые) требуются покупателям.

2.2.2. Привлечение к работе учёных, которые занимались бы НИОКР. Под их руководством будут разработаны новые приборы и предложены новые услуги, требуемые рынку.

2.2.3. Расширение штата программистов. Они будут писать программное обеспечение, необходимое для работы нового оборудования.

2.3.1. Контроль над качеством продукции. Соблюдение стандартов качества обеспечит заинтересованность клиентов в покупке продукции данной фирмы.

2.3.2. Расширение ассортимента товаров и услуг в соответствии со спросом клиентов. Реагирование фирмы на нужды потребителя поможет расположить покупателя к себе, увеличит продажи.

2.3.3. Спонсирование научных конференций и семинаров молодых специалистов. Эта процедура поспособствует не только привлечение к сотрудничеству начинающих учёных, но и обратит внимание потенциальных клиентов на фирму.

Вывод по параграфу 3.1. В указанном параграфе была поставлена ключевая цель стратегии - увеличение масштабов деятельности фирмы. Для осуществления этого необходимо осуществить 2 цели второго уровня, каждая из которых включает в себя ещё по 9 целей третьего уровня. Для осуществления целей второго уровня необходимо выполнение задач третьего уровня, а генеральная цель не может быть достигнута без реализации целей второго уровня.

3.2 Составление плана работ предприятия ООО НТЦ «РадЭк» и организация его выполнения

Ранжирование степени необходимости внедрения мероприятий:

1. Написание актов, регламентов, процедур, регулирующих деятельность, внутренний распорядок организации. Эта мера необходима для структурирования организации, формализации всех протекающих процедур.

2. Проведение переговоров с крупными компаниями (в том числе и с нынешними клиентами, такими как «Газпром») по вопросам инвестирования. Фирме необходимы материальные вложения для найма персонала, увеличения материальной базы фирмы.

3. Размещение информации о вакансиях на сайтах объявлений, просмотр имеющихся резюме (job.ru, rabota.yandex.ru, hh.ru). Для расширения в первую очередь необходимо увеличение числа сотрудников: начиная программистами и заканчивая техническими секретарями.

4. Проведение крупной научной конференции на тему радиационной экологии. Это привлечёт внимание учёных к фирме, что позволит наладить с ними связи и предложить сотрудничество по новым разработкам.

5. Создание маркетингового отдела и отдела продаж. Маркетинговый отдел будет отслеживать потребности клиентов, изучать продукции конкурентов. Отдел продаж будет проводить сделки.

6. Создание отдела информационных технологий. Включит в себя молодых специалистов в области программирования, которые будут заниматься написанием программного обеспечения непосредственно для оборудования.

7. Проведение корпоративного мероприятия. Необходимо для укрепления командного духа команды. Поможет влиться новым сотрудникам в коллектив.

На основании вышеуказанного ранжирования составим план мероприятий на год, рекомендуемых к реализации (табл. 3.1).

Таблица 3.1.План организационно-технических мероприятий для НТЦ «РадЭк» на 2013 год

№ п.п.	Наименование мероприятия	Ответственный за исполнение (лицо или подразделение)	Сроки реализации	Предельно допустимые затраты, тыс. руб.	Ожидаемый результат
1.	Написание актов, регламентов, процедур	Директор организации	2 месяца	20	Документальное закрепление структуры организации, формализации всех процессов.
2.	Проведение переговоров с компаниями для поиска инвестиций.	Директор организации	4 месяца	10	Сотрудничество с 1-2 инвесторами.
3.	Размещение вакансий на сайтах объявлений, изучение резюме.	Секретарь фирмы	3 месяца	30	Наём высококвалифицированных сотрудников, увеличение численности трудового коллектива
4.	Проведение научной конференции.	Заместитель директора	2 месяца	50	Привлечение к организации внимания как потенциальных клиентов, инвесторов, так и учёных, готовых сотрудничать с предприятием.
5.	Создание маркетингового отдела и отдела продаж.	Менеджер	2 месяц	100	Образование круга лиц, занимающихся вопросами спроса рынка, поиском новых клиентов, продукцией конкурентов, а так же процессом заключения сделок.
6.	Создание отдела информационных технологий	Менеджер	3 месяца	120	Образование группы специалистов, выпускающих эксклюзивное программное обеспечение.
7.	Проведение корпоративного мероприятия	Менеджер	1 месяц	20	Сплочение коллектива, реабилитация новых сотрудников.

Выводы по параграфу 3.2. В параграфе были рассмотрены мероприятия, необходимые к выполнению для осуществления целей трёх уровней, поставленных в параграфе 3.1. Для каждого мероприятия определён сотрудник, отвечающий за его проведение, указана максимально допустимая цена и определен результат, который ожидается после реализации мероприятия.

Мероприятия направлены на создание документальной базы организации, привлечении инвестиций и учёных, созданию отдела продаж и информационных технологий. Общие затраты на эти мероприятия предположительно должны составить не более 350 тысяч рублей.

Выводы по главе 3. Глава была направлена на непосредственную выработку стратегии развития предприятия. Для этого была определена ключевая цель деятельности организации и описаны цели, выполнение которых в перспективе должно привести к её осуществлению.

Достижение поставленной цели делает необходимым для организации поиск новых кадров, реорганизацию организационной структуры, затраты крупных денежных сумм, человеческих и временных ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы была выполнена цель, поставленная автором - была выработана стратегия развития предприятия ООО НТЦ «РадЭк». Для этого были решены следующие задачи:

· Было изучено понятие стратегического управления, его роль и значимость в управлении предприятием.

· Был рассмотрен процесс разработки и внедрения в деятельность организации стратегии развития предприятия.

· Была анализирована внешняя среда предприятия ОО НТЦ «РадЭк» и её влияние на развитие организации.

· Была изучена внутренняя среда фирмы ООО НТЦ «РадЭк».

· На основании изучения внутренних и внешних факторов организации ООО НТЦ «РадЭк» было выбрано предпочтительное направление развития предприятия.

· В соответствии с выбранным направлением развития был составлен план работ организации и определёна реализация его управления.

Стратегическое управление - план действий фирмы для эффективной реализации поставленной цели с учётом изменяющихся внутренних и внешних факторов организации.

Стратегическое управление реализовывается в следующей последовательности:

1. анализ внутренней и внешней среды;

2. определение возможных альтернатив развития;

3. выбор оптимальной альтернативы;

4. реализация стратегии;

5. непрерывный контроль над эффективностью внедрения стратегии и внесение необходимых коррективов.

На деятельность юридических лиц во внешней среде влияют экономические, политические, социальные, технологические факторы; конкуренты, поставщики, клиенты и рынок рабочей силы. Во внутренней среде - организационная структура, кадровый подбор, вопросы производства, маркетинговая политика и финансы.

В результате анализа перечисленных факторов фирмы ООО НТЦ «РадЭк» была предложена ключевая цель развития предприятия - расширение масштабов деятельности фирмы; составлено дерево целей, включающее в себя 2 цели второго уровня и 18 целей третьего уровня.

На основании целей были определены необходимые мероприятия для достижения главной цели, описаны значимость их проведения, стоимость, сроки и ответственные лица.

Курсовая работа имеет большое практическое значение, поскольку в ней рассмотрены не только теоретические вопросы стратегического управления, но и на примере конкретной фирмы рассмотрены все этапы стратегического развития: от анализа факторов внешней и внутренней среды до непосредственной реализации стратегии.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» - М.: Финансы и статистика, 2005 г. - 536 с.

2. Бородушко И.В., Васильева Е.К. «Стратегическое планирование и контроллинг» - СПб: Питер, 2006 г. - 192 с.

3. Вигман С.Л. «Стратегическое управление в вопросах и ответах: учебное пособие» - М.: ТК «Велби», «Проспект», 2004 г. - 296 с.

4. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. «Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов ВУЗов» - М., Академический проект: Фонд «Мир», 2004 г. - 304 с.

5. Виханский О.С. «Стратегическое управление» - М.: Гардарики, 1998 г. - 296 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М.: Гардарики, 2003 г. - 528 с.

7. Герчикова И.Н. «Менеджмент. Учебник» - М.: ЮНИТИ, 1997 г. - 501 с.

8. Дж. Блэк «Экономика. Толковый словарь» - М.: Инфра-М, 2000 г. - 832 с.

9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. «Менеджмент: Учеб. пособие» - М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 440 с.

10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. «Стратегический менеджмент» - М.: Экономистъ, 2003 г. - 416 с.

11. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент» - М.: Аспект Пресс, 2002 г. - 415 с.

12. Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» - М.: Инфра-М, 2007 г. - 254 с.

13. «Экономический словарь экономики и права» / Под ред. Р.А. Мандрик - Специально для сайта: Краткие словари (http://slovo.yaxy.ru/), 2005 г.

14. Сайт Всероссийской переписи населения 2010

http://www.perepis-2010.ru/results_of_the_census/results-inform.php

15. Сайт Министерства финансов Российской Федерации: http://info.minfin.ru/gdp.php

16. Сайт Центрального Банка России: http://www.cbr.ru/statistics/?Prtid=macro&ch=inf#CheckedItem

ПРИЛОЖЕНИЕ

SWOT-анализ ООО НТЦ «РадЭк»

		Возможности	Угрозы
		1. Конструкторские разработки позволяют расширить ассортимент производимых товаров и услуг. 2. Существует возможность выйти со своей продукцией на рынок медицины. 3. Расширение предприятия либо с использованием кредитов для бизнеса (обещание многих политических партий), либо с привлечением инвестиций. 4. При увеличении темпов развития атомной энергетики в стране, большее число предприятий станет нуждаться в товарах фирмы. 5. Больше образованного населения - больше проф. кадров.	1. Повышение цен на бензин повлечет рост себестоимости продукции или услуг. 2. В случае повышения налоговых ставок на ввоз товаров из России на Украину, Таджикистан, может стать невыгодно торговать за границей. 3. При резком скачке инфляции товар фирмы может резко потерять в цене, сотрудники фирмы потеряют в заработной плате.
Сила	1. Более 20 лет на рынке. 2. Благоприятный психологический климат, система поощрений благотворно влияют на производительность труда. 3. Фирма является эксклюзивным производителем и поставщиков оборудования для АЭС среди конкурентов. 4. Высокие стандарты качества.	Фирма обладает возможность начать производить новую продукцию, направленную на сферу, ещё не охваченную ею, либо расширить уже имеющееся производство и увеличить масштабы дилерских услуг. Тот факт, что фирма уже давно находится на рынке, соблюдении стандартов качества повышает доверие к продукции и привлечёт новых клиентов. Сплочённый коллектив организации будет способен принять в свои ряды и обучить новых сотрудников организации, необходимых при расширении.	Если фирма - эксклюзивный поставщик оборудования для АЭС, то клиенты будут вынуждены продолжать покупать продукцию у неё даже в случае повышения цен. В случае невыгодности продаж за границу, фирма может сосредоточить всё внимания на рынке России, что сможет сэкономить затраты как на пошлины, так и на поставки. Сплочённый коллектив и отеческое отношение начальников к подчинённым поможет морально справиться с инфляцией и сохранить на рабочем месте кадры, необходимые для работы.
Слабости	1. Политика найма на работу знакомых и родственников снижает уровень профессионализма. 2. Иерархия подчинённости, в которой сотрудники подчинены не только менеджерам, но и директору с заместителей, создаёт путаницу и ухудшает обратную связь. 3. Также на профессионализме сказывается отсутствие курсов для сотрудников, процедур, направленных на повышение квалификации. 4. Формальная незакреплённость норм и правил организации подрывает дисциплину.	В случае расширения производства, предприятию понадобится куда больше сотрудников. Для этого их придётся нанимать из внешнего мира, а не искать среди знакомых. За счёт этого увеличится профессионализм сотрудников, исчезнет феномен «кумовства». Существенное увеличение числа кадров вынудит начальство пересмотреть структуру организации, создать нормативные регламенты, акты, процедуры для урегулирования деятельности коллектива. Для повышения профессионализма, расширения ассортимента возникнет необходимость проведения обучающих курсов для сотрудников.	Фирме с путаной структурой организации, без документального регламентирования работы будет сложно справиться с кризисом, который может возникнуть в случае инфляции. У организации вряд ли есть стратегия действия в случае повышения налоговых ставок, роста себестоимости в связи с увеличением цен на бензин. Фирме необходимы сотрудники, способные предсказать такие события и разработать систему мер противодействий, способных сохранить организацию на плаву.

Размещено на Allbest.ru