Стратегический анализ деятельности ЗАО «РСУ Северное» может быть представлен в виде следующей серии действий:

1. Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

2. По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

3. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

4. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

5. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

6. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

7. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим направлениям. В таблице 7 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2009 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СНД распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СНД-1: монтаж внутренних сетей. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этому СНД недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СНД-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 7 - Анализ прибыли основных стратегических направлений деятельности ЗАО «РСУ Северное» за 2009 г.

Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

1) Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

2) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

3) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

4) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

5) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

6) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:

· Отсутствуют причинно-следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;

· Генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес единицам, далее - СНД) существенно различается, у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между ними.

В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.

Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение, квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг.

Наиболее существенно слабыми сторонами у ЗАО «РСУ Северное» являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании.

Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен.

Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие отрасли.

Представим SWOT анализ в виде таблицы.

Таблица 8 - SWOT анализ ЗАО «РСУ Северное»

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.

Анализ продуктово-рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных СНД требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ЗАО «РСУ Северное» связана с увеличением объемов общестроительных работ (СНД-3)

1.К основной сфере деятельности ЗАО РСУ «Северное» относится монтаж внутренних и наружных инженерных сетей (включая теплоснабжение, канализацию, вентиляцию и кондиционирование), а также услуги Заказчика, Генподрядчика, весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование.

2.ЗАО «РСУ Северное» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния. Но темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода (2007, 2008 гг.) превысили темпы роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ЗАО «РСУ Северное». Аналогичная отрицательная тенденция наблюдается и в показателях использования фонда оплаты труда, в 2008 и 2009 гг. темпы роста заработной платы опередили темпы роста выручки на одного работника. Это указывает на снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение заработной платы работникам.

3.Миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

4.Основные цели предприятия: сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

5.По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков:

· у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между СНД.

6.Основные возможности организации состоят в том, что в связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций можно занять свою нишу на рынке. Другая возможность - перспективное развитие отрасли, и, следовательно, развитие бизнеса. Основная угроза - приход большого числа конкурентов.

Глава 3. Организационно-экономические решения по стратегическому развитию ЗАО «РСУ Северное»

Для ЗАО «РСУ Северное» основной является возможность связать разработку стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных СНД (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 9).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования (далее - СПА).

Таблица 9 - Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА)

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе СПА - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе систем СПА позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом. Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса представлен на рисунке 7.

Увеличение стоимости бизнеса, как стратегической цели предприятия, предлагается достигать с помощью формирования стратегии организационного превосходства для создания конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто, при прочих равных условиях, повышением уровня управления ресурсами предприятия, стратегического планирования и комплексного взаимодействия с оперативным уровнем управления.

Необходимо разработать механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма положены исходные предпосылки о том, что:

· цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;

· средство достижения цели - повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

· концепция механизма - система планирования и администрирования;

· критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

Рисунок 7 - Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Механизм реализации функциональной СПА на ЗАО «РСУ Северное» представляет формализованную процедуру формирования продуктовой и сбытовой программ и финансово-экономического плана на основе ранее разработанной системы СПА с учетом изменений внешней среды и требований собственников.

При проектировании функциональной СПА учтены все варианты изменений; определена процедура и регламент выполнения алгоритма; установлены зоны ответственности, сроки и формы предоставления результатов; разработана принципиальная схема процесса принятия решений; определено назначение центра регулирования, его состав и место в системе СПА ЗАО «РСУ Северное».

Рисунок 8 - Механизм функциональной системы СПА ЗАО «РСУ Северное»

В частности, можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Большая часть ресурсов ЗАО «РСУ Северное» должна направляться на СНД-1 и СНД-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволила предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

Процедура реализации функционального механизма СПА представлена на рисунке 8.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов модели СПА обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития РСУ «Северное» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

3.2 Рекомендации по реализации стратегии развития предприятия

Определим основные рекомендации по реализации стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

Анализ показал для ЗАО РСУ «Северное» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ЗАО РСУ «Северное» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.

Первым этапом для ЗАО РСУ «Северное» является определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На втором этапе изучается: в каких товарах (в виде конкретных объектов строительства), работах (новое строительство, реконструкция) и услугах имеется потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность организации.

На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ЗАО РСУ «Северное» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

1. Осознание менеджментом подрядной организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

2. Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

3. Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.

4. Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

5. Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Контроль за ходом производства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление этим процессом возможно при наличии у ЗАО РСУ «Северное» четкой информации:

· о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта (рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества готовой строительной продукции);

· о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть выполнены.

Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели по отдельным рынкам строительства и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта строительства и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.

Практика маркетингового анализа показывает, что раз в пять лет необходимо проводить глубокие маркетинговые исследования рынков строительства и вырабатывать предложения по стратегии на следующие пять лет и на очередной год. Ежегодно на базе пятилетнего плана составляются годовые планы, в которых могут быть корректировки целевых установок. Иногда менеджер дает рекомендации по изменению основных стратегических установок, что может повлечь за собой изменение пятилетнего и годового планов. При выдвижении глобальных стратегических задач разрабатывают долгосрочные планы на 10 и более лет, которые содержат долгосрочные цели и основные способы их достижения. Разработка и реализация стратегии строительства - непрерывный процесс, предполагающий не только постоянный пересмотр сделанных выводов, но и возможное коренное изменение самих методов и подходов к анализу рынка, организации производства и сбыта.

3.3 Финансово-экономическая оценка реализации принятых стратегических решений

Оценим эффективность стратегии ЗАО «РСУ Северное» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации стратегии (таблица ).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период (2011-2012 гг.) составит 45231 тыс. руб.

2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Таблица 10 - Финансовые показатели, т. руб.

Наименование показателя	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.
Выручка от реализации продукции	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
Себестоимость реализованной продукции	13933,47	13933,47	13933,47	13933,47	14993,29	14993,29	14993,29	14993,29
- материальные затраты	5573,39	5573,39	5573,39	5573,39	5997,32	5997,32	5997,32	5997,32
- оплата труда	2368,69	2368,69	2368,69	2368,69	2548,86	2548,86	2548,86	2548,86
- отчисления	1114,68	1114,68	1114,68	1114,68	1199,46	1199,46	1199,46	1199,46
- амортизация	2786,69	2786,69	2786,69	2786,69	2998,66	2998,66	2998,66	2998,66
- прочие затраты	2090,02	2090,02	2090,02	2090,02	2248,99	2248,99	2248,99	2248,99
Коммерческие расходы	1728,00	350,00	400,00	400,00	400,00	400,00	450,00	450,00
Прибыль от реализации	5914,53	729253	7242,53	7242,53	7980,71	7980,71	7930,71	7930,71
Налог на прибыль		3169,69				7307,16		3806,74
Чистая прибыль	5914,53	4122,84	7242,53	7242,53	7980,71	673,55	7930,71	4123,97

Таблица 11 - Движение денежных средств, т. руб.

Наименование показателя	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.
1. Поступило денежных средств, всего	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
- выручка от реализации продукции	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего	13933,47	17103,16	13933,47	13933,47	14993,29	22300,45	14993,29	18800,03
а) инвестиции, всего
б) производственные издержки, всего	13933,47	13933,47	13933,47	13933,47	14993,29	14993,29	14993,29	14993,29
- сырье и материалы	5573,39	5573,39	5573,39	5573,39	5997,32	5997,32	5997,32	5997,32
- оплата труда	2368,69	2368,69	2368,69	2368,69	2548,86	2548,86	2548,86	2548,86
- отчисления на соц. нужды	1114,68	1114,68	1114,68	1114,68	1199,46	1199,46	1199,46	1199,46
- прочие	4876,71	4876,71	4876,71	4876,71	5247,65	5247,65	5247,65	5247,65
в) налоги и прочие бюджетные платежи

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"" скачать

Подобные документы

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит"

  Эволюция развития стратегического менеджмента. Комплекс моделей и методик стратегического планирования. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.
  
  дипломная работа [524,1 K], добавлен 08.11.2013
  

• Выбор стратегии развития предприятия

  Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
  
  курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Разработка стратегии развития ООО "БУК"

  Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
  
  дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019
  

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Обзор методик стратегического анализа: их достоинства, недостатки и ограничения. Осмысление процесса стратегического управления: типология стратегий, практика их применения. Практическое применение его для разработки менеджмента строительной фирмы.
  
  курсовая работа [246,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

  Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
  
  дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010
  

• Анализ стратегии развития предприятия

  Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".
  
  дипломная работа [268,5 K], добавлен 23.08.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4"

  Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
  
  курсовая работа [209,3 K], добавлен 22.03.2012
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

Другие документы, подобные "Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам