Анализ стратегии развития предприятия

Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.08.2011
Размер файла 268,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организация, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является выбор стратегии развития организации ООО «Пансионат «Дубки».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1) определить понятия роста, развития и стратегии организации;

2) уточнить сущность и виды стратегий развития организации;

3) произвести оценку ООО «Пансионат «Дубки» как объекта управления;

4) провести анализ внешней и внутренней среды организации;

5) определить направления в стратегии развития организации;

6) сформулировать предложения по стратегическому развитию организации;

7) произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Пансионат «Дубки».

Предмет исследования - система стратегического управления организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в настоящее время в организации возникла необходимость в выборе стратегии развития в современных экономических условиях.

Научная новизна исследования заключается в применении теоретико-методических положений по разработке стратегии предприятия по отношению к санаторно-курортной отрасли.

Экономическая эффективность. Исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 1050 тыс. руб., при затратах на их внедрение в 597 тыс. руб. Экономический эффект после выполнения предложенной программы ООО «Пансионат «Дубки» составит 453 тыс. руб. в год. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль пансионата.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития организации; отчетная документация ООО «Пансионат «Дубки».

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие и сущность стратегии

Термин «стратегия» (от греческого «stratos» - войско, «ego» - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии в целом. [36]»

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя» и на сегодняшний день существует много трактовок понятия «стратегия»:

- это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. [9]

- это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

- это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития; [24]

- это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. [21]

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

Стратег. К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель. Как и все люди, стратеги различаются по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также по стилю управления. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

Миссия. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм». Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. [41]

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 1.1

Рис. 1.1 Схема составляющих стратегии компании

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Содержание стратегического менеджмента

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

стратегия планирование финансовый среда

1.2 Классификация стратегий

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [36]:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. [31]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

- фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

- низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Далее рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний ? существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;

- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз;

3. территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:

- добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром.

- расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегиями интегрированного роста. Это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [36]

1.3 Основы стратегического планирования

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами. [13]

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Рис. 1.3 Процесс стратегического планирования

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. [13]

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

- способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия; [13]

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности. [13]

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

В заключении можно сделать следующий вывод. Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

2. Анализ стратегии развития организации на примере ООО «Дубки»

2.1 Общая характеристика пансионата «Дубки»

ООО «Пансионат «Дубки» принадлежит группе компаний ОАО «Нижегородский металлургический завод».

Общеоздоровительный Пансионат-профилакторий «Дубки» расположен в живописном месте в черте пос. Лукино Балахнинского района в 11 км от г. Нижнего Новгорода (от пос. Дубравный Сормовского р-на).

Юридический адрес: 606427, Нижегородская область, Балахнинский район пос. Лукино, ул. Лесная, д. 57, телефон: (83144) 5-24-57, 5-21-92, 5-23-68, е-Mail: dubki-nn@mail.ru

Деятельность ООО «Пансионат «Дубки», его права и обязанности регулируется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 №14-ФЗ. ООО «Пансионат «Дубки» является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки.

ООО «Пансионат «Дубки» имеет право осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Директор пансионата руководит оперативной деятельностью, утверждает правила внутреннего распорядка, распоряжается имуществом и средствами пансионата, без доверенности представляет организации в отношениях с юридическими лицами и гражданами, органами государственной власти и управления, заключает договоры, контракты от имени организации и выдает доверенности на подписание таких договоров, представляет интересы организации в суде.

Текущее управление осуществляется директором пансионата, который организуют работу пансионата и несут полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Отдыхающие размещаются в 3 этажном кирпичном жилом корпусе, соединенным теплым переходом с Физкультурно-оздоровительным комплексом. Столовая расположена на 2 этаже жилого корпуса. Условия проживания удовлетворят любые вкусы и бюджеты: 2-3-х местные номера с удобствами на блок, 2 комнатные «Люксы». также на территории пансионата расположено 4 коттеджа, в каждом по два 2-хместных номера.

Условия размещения пансионата:

- Двухместные стандартные номера: душ и санузел на два номера. В каждом номере шкаф, стулья, журнальный стол, тумбочка, две полутороспальные кровати, минимальный набор посуды.

- Двухместные улучшенные номера: душ, санузел, холодильник и электрочайник на два номера. В каждом номере телевизор, шкаф, стулья, журнальный стол или тумбочка, минимальный набор посуды.

- Двухместные номера повышенной комфортности: душ, санузел на два номера. В номере телевизор, шкаф, журнальный столик, светильник, зеркало, холодильник.

- Одноместный номер повышенной комфортности. Душ, туалет на два номера. В номере телевизор, холодильник, хороший ремонт.

- Двухместный двухкомнатный «люкс». Гостиная: телевизор, раскладной диван, кресло, торшер, шкаф для посуды. Спальная: двуспальная кровать, телевизор на кронштейне, шкаф, трюмо, светильники. Прихожая: холодильник, чайник, шкаф для верхней одежды, большое зеркало.

Инфраструктура пансионата включает спортивный комплекс с плавательным бассейном, залом для спортивных игр и настольного тенниса, тренажерным залом. А также бар, бильярд, две сауны, видео и танцевальный залы. Здесь очень удобно сочетать корпоративный отдых с обучающими семинарами и тренингами (есть два конференц-зала). А душевная атмосфера, которая царит в пансионате, будет способствовать быстрому восстановлению после трудовых будней. А также:

- прокат спортинвентаря (лыжи).

- каток (проката коньков нет);

- массажный кабинет;

- бильярд;

- конференц-зал;

- видеозал.

Ценовая политика в пансионате складывается из большого количества факторов:

­ аренда номера,

­ оснащение номера,

­ категория номера,

­ соответственно ассортимент услуг,

­ питания, выбранного гостем,

­ сервиса.

Современный комплекс пансионата состоит из спальных корпусов, приемного отделения, административного корпуса, клуба-столовой с одним общим и двумя VIP-залами, прачечной, библиотеки, бильярда, кинозала, тренажерного зала, теннисного корта, волейбольной площадки, камеры хранения. Пансионат имеет собственную котельную. Холодная и горячая вода круглосуточно.

Столовая рассчитана на 250 посадочных мест, на время летнего сезона открывается дополнительно зал - веранда на 50 мест. Питание 4-х разовое, по системе предварительного заказа.

В спальных корпусах имеются апартаменты, люксы, одно и двухместные номера со всеми удобствами. Все номера оборудованы современной мебелью, телевизорами, холодильниками, посудой, междугородними телефонами.

Пансионат «Дубки» пользуется правом оперативного управления, закрепленным за ним имуществом (основными и оборотными фондами).

Пансионат в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, нормативными актами Минздрава России, законодательными актами РФ, внутренними распоряжениями и приказами, а также иными локальными нормативными документами.

Основными задачами пансионата «Дубки» является обеспечение реализации права граждан на отдых, организация бытового обслуживания отдыхающих, организация спортивно-массовых мероприятий и культурного досуга отдыхающих, обеспечение безопасности отдыхающих в помещениях и на территории пансионата.

Пансионат продает путевки самостоятельно или по договору с турагентами.

Ценовая политика пансионата традиционна для такого рода предприятий. Цены формируются затратными методами на основании смет затрат на содержание пансионата. Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Стоимость услуг, оказываемых в пансионате «Дубки» представлена в Приложении 1.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Пансионат «Дубки», которая является линейно-функциональной (рис. 2.1).

Директору непосредственно подчиняются:

- старший администратор,

- заведующий хозяйством,

- главный бухгалтер,

- заведующий производством.

- инспектор отдела кадров.

Службу размещения и обслуживания представляют старший администратор, администраторы, горничные, уборщицы, прачки.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется директору и бухгалтера-кассира.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Пансионат «Дубки»

В хозяйственно-техническую службу входят слесарь-электрик, слесарь КИПиА, слесарь-сантехник, оператор котельной, сторожа, дворник

В производственную службу входят товаровед, повара, бармен, официанты, кухонные работники, медсестра.

Следует отметить, что служба маркетинга как таковая отсутствует, обязанности специалиста отдела маркетинга выполняет старший администратор.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления ООО «Пансионат «Дубки» представляет собой разветвленную структуру должностей.

По структуре управления для ООО «Пансионат «Дубки» характерны следующие особенности:

1. четкая система взаимных связей, функций и подразделений;

2. руководитель фирмы сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. быстрая реакция исполнителей на прямые указания руководства.

Основные проблемы организационной структуры ООО «Пансионат «Дубки»:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (оперативные проблемы доминируют над стратегическими);

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- низкая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- перегрузка руководства, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководства фирмы.

Учредители ООО «Пансионат «Дубки» принимают непосредственное участие в деятельности пансионата и решают стратегические вопросы и текущие оперативные дела.

Управление качеством обслуживания клиентов производится руководителями подразделений. При выявленных нарушениях со стороны персонала производится денежное взыскание (весь персонал ООО «Пансионат «Дубки» несет материальную ответственность за невыполнение своих служебных обязанностей, нанесение материального ущерба пансионату). Для повышения качества процесса работы функциональные руководители ежедневно согласовывают свои действия, по необходимости внося изменения в систему работы.

В управлении персоналом ООО «Пансионат «Дубки» применяются административно-организационные и экономические методы управления.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

На сегодняшний день работники пансионата получают заработную плату в размере оклада и премий (проценты от продаж).

Прием на работу производится функциональными руководителями (собеседование, решение о приеме) и бухгалтером (оформление по ТК).

Мотивирование персонала проводится с помощью премий по результатам работы, административными взысканиями.

Руководство ООО «Пансионат «Дубки» использует авторитарный стиль руководства, который оказывает неблагоприятное влияние на психологический климат в коллективе, которое выражается в ограничении возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасности принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых руководителем препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Права и ответственность каждого сотрудника указаны в их должностных инструкциях.

Деятельность пансионата сопровождается работой с разными типами документов:

- организационные документы (устав, структурная и штатная
численность, штатное расписание, должностные инструкции);

- распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

- финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии);


Подобные документы

  • Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

    курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012

  • Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

    дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009

  • Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

    курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016

  • Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

    дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010

  • Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

    презентация [71,2 K], добавлен 16.10.2013

  • Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

    контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012

  • Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

    курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.