Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1.Понятие и отличительные черты стратегии

1.2. Классификация стратегий и их характеристика

2. Анализ стратегического положения предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Анализ стратегического положения

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Актуальность выбранной темы определена тем, что долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Стратегия предприятия - план действий, направление развития любого предприятия, касающееся сферы его деятельности; основная цель - достижение наивысших результатов - прибыли. Формирование стратегии предприятия - поэтапный процесс. Чтобы определить, какие стратегии целесообразно выбирать организации на современном этапе, необходимо раскрыть миссию, цели, а также произвести анализ внешней и внутренней среды.

Целью данной работы выступает сравнительный анализ альтернативных стратегий и выбор предпочтительной стратегии фирмы.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- определить понятие и отличительные черты стратегии;

- представить классификацию стратегий и их характеристику;

- дать краткую характеристику предприятия;

- осуществить анализ стратегического положения.

Предметом исследования послужила методика построения стратегии развития организации.

Объектом является ГК UNIS.

В качестве основных методов исследования выступили метод анализа и синтеза.



1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и отличительные черты стратегии

По своему существу есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегии имеют несколько отличительных черт: Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 116

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная должна быть использована для разработки стратегических проектов. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

6. Наконец, и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой -- станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия - это набор определённых правил, которыми должна руководствоваться компания для дальнейшего развития.

Понятие стратегии можно трактовать 4 различными способами: во-первых, это правила, которые используют для оценки результатов деятельности фирмы; во-вторых, это правила отношений организации с макросредой; в-третьих, это правила отношений, складываемых внутри организации; и, наконец, в-четвёртых, - это приемы, которыми пользуется фирмы в своей повседневной деятельности Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 120.

Конкурентная - конкурентное преимущество компании, которое она может достичь на рынке, относительно других конкурентов.

Основной смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию или увеличению компании определенной доли рынка. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 147

Целью конкурентной стратегии является подавление конкурентов в предоставлении потребителям тех товаров, которые пользуются большим спросом на рынке.

Для анализа текущей конкурентной стратегии, разработке и формулированию принципов конкуренции в отрасли, а также для выбора наиболее эффективного способа конкурентной борьбы, каждая фирма должна составить план действий для формирования конкурентной стратегии на потребительском рынке, который состоит из ряда этапов.

Предварительный этап. Разработку конкурентной стратегии следует начинать с анализа текущей ситуации компании в сегменте. Данный этап является самым продолжительным процессом стратегии, так как требует всеобщего изучения рынка и сбора информации. Подробный анализ рекомендуется проводить по 5 направлениям: анализ сильных и слабых сторон компании, анализ динамики продаж и темпов роста отрасли, анализ потребительских тенденций и предпочтений, конкурентный анализ рынка.

Первый этап: Выбор способа конкуренции Способ конкуренции определяет все дальнейшие действия компании по отношению к конкурентам. В современной теории маркетинга выделяют 3 основных типа конкурентной стратегии Майкла Портера: лидерство в издержках, стратегию дифференциации и работу в нише.

На основании данной стратегии компания должна выбрать один из трех путей Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 153: конкурировать на рынке за счет достижения низкой себестоимости продукта; конкурировать на рынке за счет создания уникальных свойств продукта; конкурировать на рынке за счет формирования высокой лояльности у узкой группы потребителей.

Второй этап: Выбор целевого рынка. Целевой рынок определяется на основании конкурентных преимуществ компании и долгосрочной привлекательности рынка. Привлекательность сегмента оценивается по динамике и объемах продаж рынка, его потенциала и темпов роста, уровня конкуренции, потребительских предпочтения, существования барьеров входа. После того, как все конкуренты рынка разделены по группам и определены привлекательные сегменты, можно переходить к финальному выбору целевого рынка.

Отметим 5 возможных варианта: создать новый рынок без конкурентов; перейти в сегмент, имеющий более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли; укрепить положение компании в существующем сегменте; выбрать несколько сегментов; или выбрать все перечисленное одновременно Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 161.

Третий шаг: выявление конкурентов. Необходимо изучить всех участников на целевом рынке. Всех игроков выбранного сегмента необходимо разделить на 4 группы: ключевых конкурентов, прямых конкурентов, косвенных конкурентов и потенциальных конкурентов. Затем оценить, кто из конкурентов является источником роста бизнеса, а кто -- угрозой. Четвертый шаг: Разработка конкурентного преимущества. Для привлечения целевой аудитории и успеха компании в сегменте, зная ключевых конкурентов, сформулируем устойчивое конкурентное преимущество. Пятый шаг: Разработка плана тактических действий. Зная источники роста и угрозы для бизнеса, против каждого конкурента или группы конкурентов необходимо составить план тактических наступательных или оборонительных конкурентных мер.

Шестой шаг: Выбор политики конкурентной борьбы в отрасли. Политика конкурентной борьбы является прямым руководством по принципам и правилам взаимодействия с ключевыми конкурентами.

Майкл Портер считал, что эффективная конкуренции должна включать следующие 11 основных элементов: степень специализации в отрасли, работа в области построения знания бренда, структура отдела сбыта, политика в области оптовых и розничных каналов сбыта, политика в области качества продукции, уровень проявления технологического лидерства, политика в области издержек, уровень вертикальной интеграции, политика в области обслуживания, политика ценообразования.

Заключительный этап - мониторинг, контроль и корректировка.



1.2 Классификация стратегий и их характеристика

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 169:

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- операционную (линейную).

Корпоративная состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность дело вой стратегии состоит в том, что бы показать, как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным м решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, и разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

Классификация стратегий по М. Портеру.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 174.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Стратегия фокусирования или рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Стратегия фокусирования или рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 181:

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

- К первому виду относятся стратегические решения в области:

- планирования;

- контроля;

- координации;

- структурного построения;

- мотивации;

- информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

* инвестиционные;

* ресурсообеспечения;

* политические;

* экологические;

* технологические;

* маркетинговые.

Инвестиционные стратегии

Инвестиционные стратегии -- это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности стратегии инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 185.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 193.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично -- от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 198:

* существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

* позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

* новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

* фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Известны три основных типа стратегий диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 205:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай;

· стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

* стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Стратегии ресурсообеспечения

Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии

Эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

В противоположность стратегии игнорирования учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические стратегии

Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии

Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.



Маркетинговые стратегии

Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - с. 212

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

внутренний внешний стратегический инвестиционный



2. Анализ стратегического положения предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

Группа компаний UNIS работает с 1994 года и является лидирующей российской компанией на рынке сухих строительных смесей (ССС) на цементной, гипсовой и полимерных основах.

ГК UNIS осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговая деятельность, коммерческо-посредническая деятельность;

- автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов;

- производство строительных материалов;

- внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность;

- и любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Продукция ГК UNIS отвечает строгим мировым стандартам качества, адаптирована для российских условий и соответствует запросам самых требовательных покупателей.

Клиенты компании -- крупнейшие строительные магазины и частные потребители, все, для кого качество и надежность в строительстве, являются наиболее важными приоритетами.

Компания UNIS постоянно развивается и стремится к удовлетворению самых высоких требований покупателей.

ГК UNIS -- единственная компания в РФ, которая предоставляет 15-летнюю гарантию на все результаты ремонтно-отделочных работ с использованием материалов организации.

Высочайшее качество ССС стало возможным благодаря скрупулезному анализу потребностей рынка, наличию собственной научно-технической базы, постоянному совершенствованию рецептуры товаров, модернизации производства и внедрению инновационных решений.

ГК UNIS развивает широкую сеть региональных дилеров и осуществляет поставки ССС во все крупнейшие гипермаркеты России. Ежедневно со складов UNIS осуществляются отгрузки 170 грузовых машин или 50 ж/д вагонов (136 000 мешков) готовой продукции по всей России и в страны Ближнего Зарубежья, в общем -- более 140 городов.

Ассортимент продукции UNIS содержит 10 товарных направлений (более 90 номенклатурных позиций).

Вся продукция UNIS проходит тщательный контроль качества и имеет 15-летнюю гарантию на ее применение.

ГК UNIS является единственной компанией на российском рынке, продукция которой имеет гигиенические сертификаты, позволяющие применять ССС в школах, детских садах, лечебно-профилактических учреждениях и объектах пищевой промышленности.

Рецептуры сухих строительных смесей -- know-how ГК UNIS. Для их создания был сформирован научно-технический центр UNIS. Уникальные разработки специалистов компании являются одной из главных причин успеха ГК UNIS на рынке ССС.

2.2 Анализ стратегического положения

В рамках данного раздела, прежде всего, необходимо кратко охарактеризовать основных конкурентов компании ГК UNIS.

И так, в первую очередь, это организация ООО "Экохимтрейд-Групп", которая является производителем отделочных материалов под собственной торговой маркой "PROFI QUICK" c 2000 года. Компания выпускает около 7 видов клеев для всех видов обоев, морилки по дереву, клей ПВА в различной фасовке, грунтовки для внутренних и наружных работ.

Далее идет компания «Старатели», которая была образована в 1992 году и занималась, в основном, только выпуском готовой шпатлевки.

В настоящее время, компания «Старатели» представляет собой одного из основных производителей сухих строительных смесей в России с огромным ассортиментом и объемом выпускаемой продукции, способной на равных конкурировать со многими европейскими брендами. А все благодаря тому, что за всеми этими увеличениями объемов и видов выпускаемых строительных смесей и материалов в компании не забыли об основной идее, с которой все и началось, -- современное производство со стабильно высоким качеством. Качество продукции отслеживается на всех стадиях производства, для чего применяются все более совершенные системы и оборудование. Это и является залогом успеха!

Продукция, выпускаемая под маркой «Старатели», -- это результат серьезной многолетней работы наших специалистов, слияние опыта, знаний и возможностей современного технологичного производства. Это -- уникальные рецептуры, высококачественные модифицированные составляющие и строго отобранное сырье. «Старатели» -- это гарантированное стабильное качество.

Компания выпускает более 80 наименований продуктов для самых разнообразных видов отделочных работ.

И на конец, компания "АСД", которая известна в России с 1998 года, как компания, разрабатывающая и поставляющая широкую линейку товаров, которые помогают с комфортом вести домашнее хозяйство, качественно и технологично проводить ремонтные и строительные работы, применяются в том числе при изготовлении автомобильной и авиационной техники.

Компания "АСД" обладает эксклюзивными правами на такие товарные знаки, как:

- «Секунда» (клеи для ремонта),

- PATERRA (хозяйственно-бытовые товары),

- AVIORA (специальные ленты для ремонта и строительства),

- «Монолит» (моментальные клеи),

- «Пикничок» (товары для барбекю и гриль),

- «Снежная сказка» (новогодние украшения и аксессуары),

- Flop (репелленты и инсектициды),

- Sole mio (солнцезащитная косметика),

- Green factor (защита от насекомых и бережный уход за кожей).

Далее проанализируем конкурентное положения каждой компании.

В рамках представленной работы будут рассмотрены два типа матриц анализа бизнес-портфеля, являющихся наиболее известными и популярными: матрица «рост/доля», разработанная компанией Boston Consulting Group (BCG), матрица «привлекательность отрасли/конкурентная позиция», созданная компанией General Electric в соавторстве с McKinsey.

Матрица «доля/рост» в настоящее время применяется в основном для качественного анализа. Ее количественные методы оценки, где отрасли сравниваются лишь по темпу роста объема, а конкурентная позиция компании оценивается лишь по одному показателю - объему продаж в долях крупнейшего конкурента, уже рассматриваются как устаревшие и некорректные.

А вот типовые роли бизнес-единиц в портфеле - «дойные коровы», «трудные дети», «звезды» и «собаки» - стали классикой стратегического анализа.

«Дойные коровы» характеризуются сильной конкурентной позицией на зрелом рынке, роста продаж нет, но есть большой положительный денежный поток, идущий, как правило, на инвестиции в развивающиеся виды бизнеса.

«Звезда» характеризуется сильной конкурентной позицией на быстрорастущем рынке, прибыль положительна, но большие инвестиции в развитие «съедают» весь доход, и денежный поток часто отрицателен, поэтому бизнес нуждается в дополнительных инвестициях.

«Трудный ребенок» характеризуется слабой конкурентной позицией на быстрорастущем рынке, требуются инвестиции в развитие бизнеса и укрепление конкретной позиции. Этот бизнес часто является объектом для инвестиций средств, получаемых от «дойных коров».

«Собака на сене» характеризуется низкой долей рынка в медленно растущих отраслях. Главным достоинством матрицы «рост/доля» является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса. В соответствие с выводами, сделанными на основе матрицы, грамотная долгосрочная корпорации должна подразумевать использование дополнительных средств, поступающих от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых «звезд», на способных пока обходиться собственными средствами, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы выйти в «звезды».

Характеристика каждой СХЗ дана в таблице 1 приложения 1 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в таблице 2 приложения 2.

Чтобы получить количественную оценку на осях матрицы Мак-Кинси, каждой характеристике СХЗ (показателю) нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии фирмы. Сумма всех весов должна быть равна 1,0.

Это же касается факторов привлекательности рынка. Взвешенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его удельный вес. Определение весовых коэффициентов требует использования соответствующих рабочих гипотез, на основе которых могут быть построены модели их расчета. В том случае, когда для показателей (факторов) предпочтительность определена на ординалистском уровне или с помощью ранговых оценок, целесообразно использовать принцип максимума неопределенности и, в частности, для простого отношения порядка предпочтения - оценки Фишборна.

где i - порядковый номер предпочтения в общей их совокупности, определяемый или по отношению порядка предпочтения или по баллам, или по ранговой последовательности.

Итоговые данные для построения матрицы Мак-Кинси (рис. 1 приложения 3) представлены в таблице 3 приложения 4.

Таким образом, ГК UNIS занимает защищенную позицию лидера, т.к. максимальные инвестиции идут на развитие приоритетных видов деятельности, а также концентрация усилий на поддержание эффективности.

ООО«Старатели» занимает позицию растущего лидера:

- избирательные инвестиции по критерию эффективности;

- укрепление уязвимых мест.

ГК «АСД» и ООО "Экохимтрейд-Групп" занимают позицию, которая характеризуется как ликвидация: сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций, подготовка и выбор момента для продажи бизнеса по максимальной цене.

На основе всего вышесказанного построим стратегическую карту целей, максимизирующую стоимость ГК UNIS. Но, учитывая то, что наиболее перспективной стратегической бизнес-единицей является розничная реализация, будем разрабатывать стратегическую карту целей именно для этого направления бизнеса (рисунок 2).

Акцент в карте делается на проработке основных стратегических задач: как развивать бизнес с розничными продажами, постепенно увеличивая свою долю на рынке розничных магазинов сухих строительных смесей.

Карта последовательно формирует набор целей и задач, решение которых позволит планомерно увеличить долю в сегменте розничных продаж сухих строительных смесей, присутствие не только в Москве, но и других городах Московской области, создать у клиентов репутацию надежного партнера, повысить свой рейтинг строительных компаний - производителей, являющихся поставщиками ГК UNIS.

Очевидно, что карта представлена в четырех перспективах: финансовая составляющая стратегии, клиенты и маркетинг, внутренние процессы предприятия, обучение и развитие персонала. Каждая из этих составляющих важна и вносит свой вклад в достижение общей стратегической цели предприятия: повышение стоимости компании. Данная карта является обобщенной, можно сказать, что она включает в себя типовые цели и задачи, не учитывающие специфики конкретно взятого предприятия ГК UNIS, но для построения общего плана стратегии, ее визуализации, выделения наиболее значимых и важных целей и задач данная карта является достаточной.

В перспективе «Обучение и развитие» присутствует один блок - это обучение персонала, наставничество Он тесно связан с внутренним процессом «Управление персонала», так как в розничной продаже, и продажах через сеть магазинов-интернет одним из условий сохранения клиентов является отношение персонала к клиентами, с другой стороны повышение квалификации управленческого персонала позволит привлечь новых клиентов, внедрить инновации в деятельность компании.

Расти данному направлению быстрее, чем растет рынок позволит увеличение доли в сегменте розничных продаж, что в первую очередь будет обеспечено за счет гибких цен, акций и скидок, дифференцированного подхода к клиентам, открытие специализированных магазинов, развитие сети розничных магазинов не только в переделах города, но и в Московской области.

Успешное управление клиентами позволит снизить финансовый цикл, что приведет к росту рентабельности капитала, на котором также отразится и повышения рейтинга компании у производителей сухих строительных смесей, выраженного в предоставлении дополнительных скидок. Таким образом, была получена карта, которая визуализирует и детализирует стратегию предприятия. Показывает основные направления достижения главной стратегической цели ГК UNIS.

Сочетание стратегической карты целей, набора ключевых стратегических показателей, отражающих степень достижения целей в стратегической карте, их плановые значения на два-три года вперед, разработанная система инициатив (мероприятия, программы, проекты) для достижения целевых значений показателей и составляют содержание системы сбалансированных показателей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Стратегическая карта целей розничных продаж компании ГК UNIS

Таким образом, имея стратегическую карту розничных продаж ГК UNIS, содержащую набор целей и причинно-следственных связей между ними, необходимо по имеющемуся списку целей определить показатели достижения этих целей, единицы их измерения, а также целевые значения этих показателей на два-три года вперед. Последним этапом будет определение списка инициатив, которые необходимо предпринять для достижения запланированных целей.

Управление инициативами и мероприятиями по реализации целей и показателей осуществляется в форме управления проектами. Использование основных техник проектного управления, таких как назначение менеджера, планирование работ, определение графика, позволяют эффективно реализовать стратегический план предприятия.



Заключение

Таким образом, проведенный анализ показал то, что группа компаний UNIS работает с 1994 года и является лидирующей российской компанией на рынке сухих строительных смесей (ССС) на цементной, гипсовой и полимерных основах.

ГК UNIS осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговая деятельность, коммерческо-посредническая деятельность;

- автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов;

- производство строительных материалов;

- внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность;

- и любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Продукция ГК UNIS отвечает строгим мировым стандартам качества, адаптирована для российских условий и соответствует запросам самых требовательных покупателей.

Клиенты компании -- крупнейшие строительные магазины и частные потребители, все, для кого качество и надежность в строительстве, являются наиболее важными приоритетами.

Компания UNIS постоянно развивается и стремится к удовлетворению самых высоких требований покупателей.

ГК UNIS -- единственная компания в РФ, которая предоставляет 15-летнюю гарантию на все результаты ремонтно-отделочных работ с использованием материалов организации.

Высочайшее качество ССС стало возможным благодаря скрупулезному анализу потребностей рынка, наличию собственной научно-технической базы, постоянному совершенствованию рецептуры товаров, модернизации производства и внедрению инновационных решений.

ГК UNIS развивает широкую сеть региональных дилеров и осуществляет поставки ССС во все крупнейшие гипермаркеты России.

Анализ стратегического положения показал то, что ГК UNIS занимает защищенную позицию лидера, т.к. максимальные инвестиции идут на развитие приоритетных видов деятельности, а также концентрация усилий на поддержание эффективности.

ООО«Старатели» занимает позицию растущего лидера:

- избирательные инвестиции по критерию эффективности;

- укрепление уязвимых мест.

ГК «АСД» и ООО "Экохимтрейд-Групп" занимают позицию, которая характеризуется как ликвидация: сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций, подготовка и выбор момента для продажи бизнеса по максимальной цене.



Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 424 с.

2. Бланк И.А. Финансовая предприятия. - М.: Ника-центр, 2010. - 703 с.

3. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М. Издательство ПРИОР, 2010. - 400 с.

4. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 800 с.

5. Ван Хорн Дж.К., Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента. - М.: Вильямс, 2012. - 1228 с.

6. Висемма Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2010. - 213 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010 г. - 365 с.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 478 с.

9. Галицкая С. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятия. - М.: Эксмо, 2008. - 656 с.

10. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2012. - 432 с.

11. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №11 2014 г. статья «Разработка и реализация эффективной стратегии».

12. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №10 2014 г. статья «Эффективная и культура».

13. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г. статья «Цель как основа стратегии».

14. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 311 с.

15. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 276 с.

16. Кислов Д., Башилов Б. Составление финансовых планов. - М.: Вершина, 2012. - 384 с.

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М., 2012. -320 с.

18. Концепция контроллинга / Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 269 с.

19. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний. - М.: Олимп-бизнес, 2010. - 416 с.

20. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2010. - 415 с.

21. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 251 с.

22. Минцберг Г. Менеджмент. Стратегический процесс. - М.: Равновесие, 2010. - 210 с.

23. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. - М.: Вершина, 2012. - 176 с.

24. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. - 285 с.

25. Попов С.А. Стратегическое управление. Под ред. И. С. Шитова. - М.: Издательский дом Инфра - М, 2013. - 265 с.

26. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами. - М.: Дана, 2013. - 638 с.

27. Семенова М.А. Анализ финансового состояния

28. Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и фи-нансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. -- М.: Финансы и стати-стика, 2010. - 523 c.

29. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 402 с.

30. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - Новосибирск: изд-во НГТУ, 2012. - 269 с.

31. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. -- 3-е изд., испр. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2013. -- 516 с.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Инфа-М, 2010. - 312 с.

33. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов 2-е изд., доп.- М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2013. - 416с.

34. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 284 с.

35. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 321 с.

36. Хоминич И.П. Финансовая компаний. М.: Финансы и статистика, 2010. - 412 с.

37. Чандлер А. и структура. - М.: Маркетинг, 2010. - 115 с.

38. Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 3-е изд., доп. и переработ. -- Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2012. - 412 с.

39. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий. - М.: Инфа-М, 2012. - 343 с.

40. Справочная правовая система «Гарант»

41. Справочная правовая система «Консультант + »



Приложение 1

Таблица 1

Экономическая характеристика СХЗ

Показатель	Экономическая характеристика
	ООО «Старатели»	ГК UNIS	ГК «АСД»	ООО "Экохимтрейд-Групп"
Относит. доля на рынке	2,6	1,3	0,8	0,4
Объем реализации, тыс. д.е.	298 415,2	307 183,8	200 006,2	175 400
Рост рынка, %	12	16	8	5
Покрытие затрат, тыс. д.е.	105 402	99 390,6	120 080	110 117
Охват ключевых сегментов, баллы	4	3	3	2



Приложение 2

Таблица 2

Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка

Фактор привлекательности	Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
	ООО«Старатели»	ГК UNIS	ГК «АСД»	ООО "Экохимтрейд-Групп"
Емкость рынка	4	4	3	2
Темп роста рынка	4	5	2	2
Уровень конкуренции	5	5	4	3
Капвложения в отрасль	5	4	3	2
Склонность к сезонности	4	3	3	3



Приложение 3

Рисунок 1. Квантифицированная матрица Мак-Кинси



Приложение 4

Таблица 3

Характеристики СХЗ ГК UNIS

Показатель	ООО «Старатели»	ГК UNIS	ГК «АСД»	ООО "Экохимтрейд-Групп"
Стратегическое положение	0,68	0,72	0,26	0,27
Привлекательность	4,0	3,8	3,2	2,9
Объем реализации, тыс. ед.	298 415,2	307 183,8	200 006,2	175 400
Доля покрытия затрат,%	35,3	32,4	60	63



Приложение 5

Диаграммы, сравнивающие стратегические бизнес-единицы по выбранным параметрам

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru