Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономики и управления бизнес-процессами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

Разработка стратегических управленческих решений развития предприятия (на примере ООО «МебельКомплект»)

Преподаватель Л. Р. Батукова

Студент ЗУБ15-05 431518152 А.О. Железняк

Красноярск 2020



Содержание

стратегия управленческий решение предприятие

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия

1.1 Понятие, цели и виды стратегических управленческих решений развития предприятия

1.2 Порядок разработки и выбора стратегических управленческих решений развития предприятия

2. Анализ и оценка стратегии развития ООО «МебельКомплект»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МебельКомплект»

2.2 Анализ внешней среды предприятия ООО «МебельКомплект»

2.3 Анализ внутренней среды предприятия ООО «МебельКомплект»

3. Разработка и эффективность стратегических управленческих решений развития предприятия ООО «МебельКомплект»

3.1 Разработка направлений реализации стратегии развития предприятия ООО «МебельКомплект»

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность исследования. Мировая и отечественная практика показывают, что стратегическое управление дает возможность снизить влияние неопределенности на деятельность предприятия, повысить его способность противостоять непредвиденным ситуациям и определить приоритетные направления деятельности. В наше время в экономических исследованиях используются различные разработки, посвященные проблематике стратегических управленческих решений как инструмента формирования стратегической цели функционирования и управления предприятием.

В современных рыночных условиях, характеризующихся высокой конкуренцией, быстрым изменением технологий производства, возрастает необходимость повышения мобильности предприятий, гибкого реагирования на требования рынка, принятия грамотных оперативных и стратегических маркетинговых решений. Эффективность деятельности любого предприятия, возможности его дальнейшего роста и развития во многом обусловлены правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать имеющийся ресурсный потенциал. На сегодняшний день стратегия является основным ориентиром в управлении предприятием, который пронизывает всю его деятельность и направлен на обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ, путем повышения конкурентоспособности продукции; создание условий для экономического роста, его интенсификации, а значит - и получение прибыли.

Цель данного исследования - разработать стратегические управленческие решения развития предприятия.

В соответствие с заданной целью необходимо решить ряд следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические и методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия;

2. Провести анализ и оценить стратегии развития ООО «МебельКомплект»;

3. Разработать стратегические управленческие решения развития предприятия ООО «МебельКомплект» и оценить их эффективность.

Объектом исследования является ООО «МебельКомплект».

Предметом исследования - стратегические управленческие решения развития предприятия.

Междисциплинарный характер исследуемой в работе проблемы потребовал привлечения результатов научных исследований не только в области стратегического менеджмента, но и маркетинга, управления человеческими ресурсами, социологии и других направлений обществоведческих и управленческих наук. В написании работы использованы источники из учебников, учебных пособий отечественных и зарубежных авторов. Также использовались статьи из периодических изданий, монографии, источники из Интернета, бухгалтерская отчетность предприятия ООО «МебельКомплект» и другая информация по его деятельности.

В работе были использованы следующие методы: абстрактно-логический; метод синтеза; метод анализа; конструктивный метод.

Новизна исследования заключается в использовании альтернативного подхода оценки управленческих решений для выработки мероприятий по повышению эффективности разработки и реализации стратегии развития предприятий.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные механизмы повышения эффективности разработки и реализации стратегии развития могут быть использованы в деятельности ООО «МебельКомплект» и предприятий схожей отрасли.



1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия

1.1 Понятие, цели и виды стратегических управленческих решений развития предприятия

Стратегию можно рассматривать как один из ключевых критериев успешного развития организации в условиях рыночной экономики. Ряд специалистов трактует понятие «стратегия» как некую совокупность правил и приемов, цель которых - достижение конкурентного преимущества. Следовательно, стратегия организации должна быть направлена на то, чтобы достичь основные конкурентные преимущества, которые, в свою очередь, обеспечивают долгосрочное развитие (то есть, устойчивое и длительное преимущество). Продолжительность преимущества зависит от способности умения поддерживать позиции предприятия посредством защиты конкретной ниши от конкурентов. Источники и количество преимуществ, которые подкреплены их развитием, представляют собой ключевые факторы устойчивого преимущества.

В самом распространённом виде стратегия может фигурировать в качестве эффективной деловой концепции (концепции бизнеса), дополненной набором фактических действий, который может подвести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного удерживаться длительное время [34, с. 6].

Существует целый ряд подходов к определению стратегии, однако всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, которые лежат в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи организации с внешней средой [39, с. 55].

Результаты изучения эволюции понятия стратегии в научных библиографических источниках представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Эволюция определения понятия «стратегия»

Определение понятия «стратегия»	Год	Автор, источники	Основной подход
«Стратегия - метод определения долгосрочных целей компании, программы действий и приоритетных направлений по использованию ресурсов».	1962	Альфред Дюпон Чандлер	Устанавливаются долгосрочные цели и не пересматриваются до существенных изменений внешней деловой среды или внутренних условий функционирования предприятия.
«Стратегия - метод установления конкурентных целей компании»».	1965	Гарвардская школа	Стратегия позволяет определить сегменты бизнеса, которые компания начнет или будет осуществлять.
«Стратегия - метод определения основных целей для корпоративного, делового и функционального уровней».	1965	Игорь Ансофф	Стратегия является системой, обеспечивающей компании сбалансированность и общее направление роста.
«Стратегия - способ реагирования компании на внешние возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны».	1985	Майкал Юджин Портер	Главная задача стратегии состоит в достижении компанией конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе над конкурентами в каждом направлении бизнеса.
«Стратегия - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений».	1987	Генри Минцберг	Главное в стратегии - составление планов, которые являются основным средством для контроля эффективности достижения стратегических целей.
«Стратегия - способ развития конкурентных преимуществ компании».	1989	Гарри Хамель	В основе конкурентоспособности лежат уникальные способности компании и внутренние ресурсы.
«Стратегия - набор действий и решений, предпринимаемых для достижения установленных показателей деятельности».	1995	Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).
«Стратегия - альтернативный вариант развития предприятия с учетом внешнего и внутреннего окружения.»	1998	С.А. Кузнецова, В. Д. Маркова	Формирование и реализация стратегии заключается в составлении детализированных планов и на их основе процессов.

В современной литературе встречаются следующие определения понятия стратегии:

­ совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

­ ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

­ путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

­ искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости[11].

Анализируя представленные в таблице различные подходы к определению «стратегия», которые были сформулированы западными и отечественными учеными - экономистами, можно сделать некий вывод о том, что несмотря на огромное многообразие рассмотренных подходов, все приведенные трактовки абсолютно не противоречат друг другу, а даже наоборот, дополняют, выявляя важные принципы, методы и способы формирования и реализации стратегии, как технологию управления организацией, обеспечивающую его максимально эффективное функционирование и устойчивое развитие в условиях постоянно изменяющейся внешней деловой среды и внутренней организации фирмы.

Стратегия, по своей сути, подразумевает важнейший аспект совершенно любого процесса управления. Нет ни одной организации, которая могла быть функционировать на рынке труда без стратегии. Стратегия воздействует на все сферы своего окружения, будь то внешнее окружение бизнеса или внутреннее, воздействует на участников процесса, внутренний персонал[24].

Стратегии классифицируются по различным критериям:

­ согласно состоянию рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

­ по отношению к конкурентам;

­ согласно положения предприятия на рынке.

Классификация стратегий предприятия по отношению к уровню принятия решений бывает:

1. корпоративная,

2. деловая,

3. функциональная.

Стратегическое управленческое решение - это детализированная модель актуальных трансформаций, которая представляет собой совокупность управленческих решений, находящихся в функциональной (через цели развития) и иерархической (через структуру управления) связи[27].

Проект может рассматриваться как система предстоящих мероприятий, ориентированная на достижение цели, иными словами - стратегическое управленческое решение. Это позволяет сформулировать три значимых тезиса: перспективная (стратегическая) направленность предполагает, что со средой происходит целевое взаимодействие. Это не отдельное качество, а необходимое условие успешной реализации решения, в контексте должны быть введены эталонные (генерические в терминологии Портера) стратегии, базирующиеся на опыте, при принятии решения производится выбор, значит, нужны критерии оценки.

Исходя из этих тезисов можно определить понимание состава проблемной ситуации. Компонентами процесса разработки стратегического управленческого решения являются:

­ философия развития (миссия, видение и цели). Под видением понимается модель субъективного стремления к объективно заданному состоянию управляемой системы. Цель представляет собой объективную модель субъективных стремлений.

­ элементы внешней и внутренней среды (для выявления используется SWOT-анализ), опыт стратегического управления, воплощенный в эталонных стратегиях.

­ показатели эффективности (критерии оценки).

Под стратегией понимается модель перехода от субъективных стремлений к объективному состоянию. Стратегия может рассматриваться и с другой точки зрения. Стратегией называется система мероприятий, ориентированная на осуществление в материальной системе философии развития[16].

Стратегическими признают те вопросы, которые затрагивают разные взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы и в совокупности определяют меру эффективности достижения поставленных целей. Эти вопросы находятся в связи со стратегическими решениями, а методы принятия стратегических решений рассматривается как стратегический менеджмент.

Основой разработки стратегических решений является проблема выбора организацией стратегии и определение механизмов, которые будут использоваться для ее реализации ради достижения целей и выполнения миссии. В настоящее время управление, базирующееся на контроле, экстраполяции, предсказании изменений и позиционировании утратило актуальность[13].

Внешняя среда предприятия характеризуется нестабильностью, часто возникают принципиально новые проблемы, для решения которых предшествующий опыт бесполезен или даже вреден. Поэтому менеджеры лишаются возможности пользоваться типовыми решениями. Приходится управлять с помощью экстренных гибких решений, быстрого реагирования на происходящие изменения. Для этого применяется ранжирование стратегических задач и управление по слабым сигналам.

В связи с повышением динамичности среды и усилением роли технологических факторов бюрократическая модель управления сменилась органической, которая дает простор для творчества, новаторских и организаторских способностей менеджера. Внешняя среда постоянно усложняется, что требует привлечь к ее исследованию и разработке управленческих предложений квалифицированных специалистов[19]. За счет этого авторитарный стиль управления трансформируется. Значимыми понятиями при этом являются программно-целевой подход (соединяющий в себе систему принципов, которые задают стратегию плановой деятельности) и программно-целевые методы (конкретные способы и приемы осуществления плановой деятельности в рамках программно-целевого подхода). Практика программно-целевых методов показывает, что они представляют собой способ разработки и реализации стратегических управленческих решений, базирующийся на целеполагании.

В целом, в организации может быть разработано и реализовано четыре значительно важных типа стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста как «стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта».

2. Стратегия интегрированного роста, рассматриваемая как «стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции».

3. Стратегия диверсификационного роста, которая представлена как «стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации».

4. Стратегия сокращения, трактуемая как «стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов».

Таким образом, при помощи анализируемых выше типов конкурентных стратегий имеется огромная возможность для решения значимой для большей части организаций задачи, главной целью которой является достижение преимущества и лидерских позиций непосредственно перед прямыми конкурентами. Также, используя данные типы стратегий, любая организация может достичь желаемых высот в своей экономической деятельности. Данная типология также играет огромную роль в помощи высшему руководству организации в том вопросе, как именно осуществить желаемое и быстрее прийти к поставленной цели/

1.2 Порядок разработки и выбора стратегических управленческих решений развития предприятия

Сущность стратегического управления развития предприятия заключается в целеполагании, разработке стратегии по улучшению работы компании, ее развитию и создание эффективных механизмов реализации целей и задач. Стратегическое управление в своей основе опирается на человеческий ресурс, ориентирует деятельность компании на потребителя, что позволяет организации добиться преимущества перед конкурентами и выжить на рынке.

Независимо от сферы деятельности компании ей необходимо планировать свою деятельность. Под планированием понимают формирование целей и стратегий, методов достижения и расстановка приоритетов. Планирование начинается с определения миссии организации и анализа внешней среды. После анализа разрабатывается прогноз на долгосрочную перспективу[8].

Стратегическое управление применяется на высшем уровне управления. Ее отличительная черта - это гибкость. Инструментом стратегического планирования является формирование производственно-сбытовых программ. Второй этап разработки стратегии - это анализ внешней среды. Данные анализ позволяет спрогнозировать предприятию план на случай непредвиденных ситуаций. Для анализа используется SWOT-анализ. Данный анализ позволяет структурировать, полученную информацию о состоянии компании. На данном этапе разрабатывают план на случай непредвиденных ситуаций, разрабатывают систему раннего предупреждения возможных угроз. Анализ внешней среды позволяет понять сильные и слабые стороны организации, позволяет составить прогноз сбыта, который является основой для первого этапа.

Третий этап - постановка цели. Миссия это одна из ведущих целей. Цели фирмы определяют дальнейшую работу компании и ее стратегию.

Четвертый этап - реализация стратегии. После постановки цели и разработки стратегии необходимо спланировать механизм ее реализации. Основным инструментом реализации является ответственность за реализацию, план и контроль. Данный инструмент возлагается на маркетинговую службу. Данные этапы разрабатываются сотрудниками организации или при помощи внешнего консультанта. Методика разработки стратегии делится на: формальную, неформальную[21].

Довольно часто для разработки стратегий применяют различные матрицы. Наиболее распространенными матрицами являются: Матрица И. Ансоффа и Модель М. Портера[32]. Матрица И. Ансоффа используется для проработки стратегии в условиях растущего рынка. Показатели матрицы отражают реальные расхождения реальным развитием и планируемым.

Модель М. Портера используется для определения доходности предприятия и долей рынка. Данная модель ориентируется на растущий рынок и анализирует предприятия-конкурентов. Важнейшим заключительным этапом является контроль и реализация плана. Контроль должен отслеживать выполнение поставленных задач и целей. При формировании контроля учитывается формулирование целей контроля, результат контрольных показателей, анализ деятельности и причин отклонения, формирование корректирующий действий[36].

Данные этапы являются замкнутой структурой и непрекращающимся процессом. Поэтому этапы формирования стратегии должны сопровождаться эффективной системой аппарата управления, который на каждом сформулированном этапе проверяет процесс реализации стратегии, процесс правильности реализуемой миссии, в случае необходимости внедряет корректировку, поставленных целей. Другими словами, контролирующий аппарат формирует цикл от запуска до реализации стратегии.

Анализ и внедрение описанной стратегии возможен при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Данная стратегия требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.

При взаимодействии организации с внешней и внутренней средой достаточно важно разрабатывать надежную стратегию развития предприятия. Это позволяет применять узнать о состоянии компании в сравнении с конкурирующими организациями. Стратегия помогает продлевать статичность компании и обеспечивает целостность.

Безусловно, существуют общие правила выработки стратегии развития, при планировании всегда следует учитывать такие факторы, как[27, c. 25-34]:

­ внятно оформленное ценностное предложение (или, в более приземленном варианте, уникальное торговое предложение), с которым компания выходит на рынок;

­ целевые показатели компании на будущий период;

­ текущие показатели и позиция компании на рынке;

­ динамика развития компании за прошлые периоды;

­ наличие конкурентов в конкретной области, их поведение на рынке;

­ характеристика услуг, предоставляемых компанией;

­ социально-экономическая ситуация на территории конкретного региона, где компания фактически осуществляет свою деятельность.

Стратегическое управление представляет собой совокупность управленческих процессов[5]:

1) Анализ среды, являющийся первой стадией стратегического управления, на которой основываются все последующие действия. Такой анализ предполагает исследование макроокружения (социально-экономических характеристик и законодательства в конкретном регионе, политических процессов и т.д.), изучение конкурентной среды, а также анализа внутреннего потенциала компании;

2) Определение миссии компании, а также краткосрочных и долгосрочных целей;

3) Выбор стратегии поведения на рынке и ее реализация;

4) Анализ результатов выполнения стратегии является логическим завершением процесса стратегического управления, позволяющим сделать выводы о его эффективности и избежать допущенных ошибок при последующем планировании развития организации.

На сегодняшний день все большее число компаний уделяет особое внимание вопросу постановки стратегических целей. Основные требования к целям организации заключаются в следующем:

­ цели должны иметь количественное выражение, иначе говоря - обладать измеримостью в конкретных показателях;

­ цели и задачи должны быть сформулированы точно и ясно во избежание их неправильного понимания;

­ не стоит забывать о таком условии, как достаточность целей - они должны формулироваться для всех направлений деятельности;

­ следующее важное свойство - достижимость и установка сроков выполнения конкретной задачи, иначе постановка целей теряет смысл. Комплекс условий для правильной постановки целей известен как «S.M.A.R.T.» и причем достаточно давно[35].

Как правило, все цели и задачи при их постановке разбиваются на следующие блоки: клиенты, финансы, бизнес-процессы, рост и обучение. После формулирования конкретных задач руководителю каждого подразделения компании необходимо выстроить работу своего отдела согласно выработанной миссии и стратегическим целям компании, в соответствии с принятым планом улучшения работы компании и повышения ее эффективности. Целесообразно также трансформировать абстрактные цели всей компании в конкретные тактические задачи для каждого сотрудника.

Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие. Как указывалось выше, одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации[33]. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. В стратегическом менеджменте выделяют пять задач:

­ Формулировка видения и миссии;

­ Постановка стратегических целей;

­ Разработка стратегии;

­ Реализация стратегии;

­ Оценка результатов и корректировка.

Представим графически этапы разработки стратегии развития предприятия на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Алгоритм выбора стратегии развития предприятия

Возможные корректировочные действия при разработке и выборе стратегии организации следующие:

­ Формирование стратегического видения и миссии компании - описание желаемого облика компании на длительную перспективу и формулировка ее делового предназначения и роли в обществе;

­ Постановка стратегических целей - определение конкретных ожидаемых результатов, которые впоследствии будут использоваться в качестве критериев оценки деятельности организации. Стратегические цели зависят от миссии компании и ее представления о будущем, они предопределяют выбор стратегии;

­ Разработка стратегии - формулировка долгосрочной концепции управления деятельностью организации и описание ее основных параметров. Разработка стратегии невозможна без креативности и изобретательности менеджмента. Эффективная стратегия по своей сути всегда инновационна;

­ Реализация стратегии - превращение описания стратегии в систему конкретных мероприятий; последовательная административная деятельность по решению ряда задач: оптимизации организационной структуры, распределения ресурсов между подразделениями и производственно-хозяйственными функциями, доведения задач до исполнителей, обучения персонала, адаптации организационной культуры и системы мотивации к новым условиям;

­ Оценка результатов и необходимые корректировочные действия, предполагающие возможность внесения изменений в каждый этап стратегического управления. Заранее установить периодичность и масштабы корректировочных действий невозможно, так как они зависят от происходящих изменений во внешней и внутренней среде, выявленных ошибок и отклонений[41].

Разработка стратегии развития предприятия - это процесс выработки общих целей развития предприятия на период осуществления данной стратегии. Выбор стратегии зависит от определенных условий: инфляции, конкуренции, экономической политики и иных внешних факторов. Помимо этого, необходимо учитывать внутренние факторы организации- производительность и финансовые ресурсы.

Таким образом, грамотному руководителю необходимо не только знать теоретические основы управления компанией, но также постоянно следить за ситуацией на рынке. Только в сочетании со знанием реальной ситуации теоретические знания основ целеполагания, методов повышения эффективности и улучшения работы компании позволят руководителю принимать верные стратегические решения для развития своего бизнеса.

Можно сделать вывод, что стратегия - всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Целью предприятия служит будущее состояние компании, которого она желает добиться. Сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического управления развития предприятия заключается в целеполагании, разработке стратегии по улучшению работы компании, ее развитию и создание эффективных механизмов реализации целей и задач. Стратегическое управление в своей основе опирается на человеческий ресурс, ориентирует деятельность компании на потребителя, что позволяет организации добиться преимущества перед конкурентами и выжить на рынке.



2. Анализ и оценка стратегии развития ООО «МебельКомплект»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МебельКомплект»

Для практической части данного исследования мы выбрали Общество с Ограниченной Ответственностью «МебельКомплект».

Основной вид деятельности - производство мебели.

Юридический адрес ООО «МебельКомплект» - Красноярский край, город Красноярск, улица Академика Вавилова, 1 строение 10.

История фабрики начинается в 1998 году с выпуска фасадов MDF в пленке ПВХ для корпусной мебели. В настоящее время продукция фабрики хорошо известна на российском рынке. Продукция представлена в крупнейших городах России и стран СНГ: Москва и Самара, Иркутск и Новосибирск, Владивосток и Южно-Сахалинск, Актобе и др.

На Всероссийский рынок продукция фабрики «Мебелькомплект» вышла 2004 году. Этому способствовало несколько факторов:

­ высокий спрос на рынке на качественную и недорогую мебельную продукцию;

­ выгодные условия сотрудничества для партнеров-продавцов нашей продукции;

­ гармоничное сочетание традиций и инноваций мебельного производства;

­ широкий спектр предлагаемой продукции: мебель для кухни, гостиной, спальной и прихожей комнат;

­ многовариантность стилистических решений - от неоклассики до постмодерна;

­ использование высококачественных материалов, комплектующих и фурнитуры, обеспечивающих удобство и долговечность выпускаемой мебели.

Сегодня компания «Мебелькомплект» -- это успешно развивающееся предприятие со своим неповторимым стилем и колоритом. Компания «Мебелькомплект» заботится не только о комфорте и удобстве, но и о безопасности своих потребителей. Вся мебель производится из экологически чистых материалов и комплектующих, безопасных для окружающей среды и здоровья людей.

Далее проведем анализ технико-экономических показателей ООО «Мебелькомплект» за период 2017-209 гг. (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Мебелькомплект» за 2017-2019 гг.

Наименование показателей	Годы	Базисный темп роста, %
	2017	2018	2019	2018	2019
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	92 657	108 654	112 164	117,26	103,23
2.Численность персонала, чел.	50	50	50	100	100
3.Выручка на одного работающего, тыс. руб.	509	584	593	114,74	101,59
4.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 871	25 678	28 852	112,27	112,36
5.Среднемесячная заработная плата, руб.	10	12	13	109,86	110,58
6.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	283	245	312	86,57	127,35
7.Себестоимость продаж, тыс. руб.	86 279	89 655	96 433	103,91	107,56
8.Фондоотдача, руб.	57	160	67	282,55	41,94
9.Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	6 378	18 999	15 731	297,88	82,80
10.Рентабельность продаж, %.	5,50	16,20	12,70	294,55	78,40

Анализируя данные таблицы 2.1., можно отметить, что на предприятии выручка от продаж с каждым годом увеличивается, но также и себестоимость продаж, причины: рост курса рубля, снижение доходов населения, конкуренция. Годовая выручка за 2019 год составила 112 164 тыс. руб. В течение анализируемого периода (2017-2019 гг.) годовая выручка выросла (на 19 507 тыс. руб.). Показатель рентабельности за период 2017-2019 гг. имеет положительное значение, поскольку предприятием получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 12,7% от полученной выручки. При этом имеет место положительная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2017 год (+7,2%). Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов к выручке организации, за период с 01.01.2019 по 31.12.2019 составила 12,6%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 12,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Целью ООО «Мебелькомплект» является построение эффективного бизнеса, способного сделать доступными для потребителей высококачественный и недорогой товар, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить сотрудникам возможность профессиональной самореализации и роста; обеспечить условия для создания и увеличения стоимости предприятия.

2.2 Анализ внешней среды предприятия ООО «МебельКомплект»

К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования предприятия, относятся те, на которые предприятие не может воздействовать, которыми оно не управляет.

Проведем анализ внешней среды предприятия ООО «Мебелькомплект» (см. табл. 2.2).



Таблица 2.2

PEST-анализ ООО «Мебелькомплект»

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка влияния
		1	2	3	4	5
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Политика налогообложения	3	5	4	3	5	4	4,2	12,6
Санкционная политика страны	3	5	5	4	5	4	4,6	13,8
Программы Правительства РФ	1	2	1	1	2	3	1,8	1,8
Политическая стабильность	2	3	3	3	2	2	2,6	5,2
Государственное регулирование отрасли	1	2	1	1	1	2	1,4	1,4
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Уровень платежеспособности	3	5	5	3	5	5	4,6	13,8
Курсы основных валют	3	5	5	5	4	4	4,6	13,8
Уровень развития предпринимательства	2	4	5	4	4	4	4,2	8,4
Темпы роста экономики	3	5	5	5	5	5	5,0	15
СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Изменение уровня и стиля жизни	1	3	1	2	2	1	1,8	1,8
Отношение качеству	3	5	4	5	4	5	4,6	13,8
Повышение культуры продаж и сервиса	2	3	4	4	5	4	4,0	8
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Расходы на исследования и разработки	3	4	5	3	5	2	3,8	11,4
Внедрение новых технологий	3	4	5	5	4	5	4,6	13,8
Доступ к технологиям	2	5	4	5	2	5	4,2	8,4
ОБЩИЙ ИТОГ	35						56,0

Теперь проведем оценку анализа и определим их удельный вес в таблице 2.3.



Таблица 2.3

Оценка PEST-анализа ООО «Мебелькомплект»

ПОЛИТИЧЕСКИЕ	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Санкционная политика страны	13,8	Темпы роста экономики	15
Политика налогообложения	12,6	Курсы основных валют	13,8
Политическая стабильность	5,2	Уровень платежеспособности	13,8
Программы Правительства РФ	1,8	Уровень развития предпринимательства	8,4
Государственное регулирование отрасли	1,4
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Отношение качеству	13,8	Внедрение новых технологий	13,8
Повышение культуры продаж и сервиса	8	Расходы на исследования и разработки	11,4
Изменение уровня и стиля жизни	1,8	Доступ к новейшим технологиям	8,4

Представим выводы PEST-анализа (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4

Выводы PEST-анализа ООО «Мебелькомплект»

Политические	Вероятность	Влияние	Действия
Санкционная политика страны	Высокая, 1-2 года	Высокие цены на зарубежное сырье, таможенные барьеры	Поиск поставщиков сырья на отечественном рынке без снижения качества.
Политика налогообложения	Высокая, 2-3 года	Выдавливание "серых" схем	Полный переход на работу "в чистую".
Политическая стабильность	Средняя, 1-2 года	Взрывоопасная внешняя ситуация на западе, охлаждение отношений с Европой	Ждать
Программы Правительства РФ	Низкая, 2-3 года	В последнее время активная разработка и внедрение государственных программ	Искать возможность получить поддержку правительства
Государственное регулирование отрасли	Низкая, 5-7 года	Разработка законов регулирования отрасли	Отслеживать и заранее реагировать на изменения
Экономические
Темпы роста экономики	Высокая, 1-2 года	Рост или спад экономики сильно влияет на продажи	Чуткая к изменениям структура организации
Курсы основных валют	Высокая, 1 год	Курс валюты влияет на себестоимость сырья	Отказываться от зарубежного сырья
Уровень платежеспособности	Высокая, 1-2 года	Уровень платежеспособности влияет на объемы продаж	Снижать издержки, снижать цену
Уровень развития предпринимательства	Средняя, 1-2 года	Рост предпринимательской активности положительно отражается на предприятие	Развивать производство и быть готовым к расширению
Социально-культурные
Отношение качеству	Высокая, 1-2 года	Непонимание многих покупателей что качественный продукт стоит дороже	Доносить до покупателя политику качества организации
Повышение культуры продаж и сервиса	Средняя, 1-2 года	Качество сервиса обеспечивает лояльность покупателя	Повышать уровень сервиса
Изменение уровня и стиля жизни	Низкая, 2-3 года	Уровень и стиль жизни диктует изменения в товаре	Предлагать широкий ассортимент продукции
Технологические
Внедрение новых технологий	Высокая, 1-2 года	Быстрое изменение технологий производства	Отслеживать и быть готовым для внедрения
Расходы на исследования и разработки	Высокая, 1-2 года	Высокие расходы на исследования тормозят развитие	Поиск и покупка новых разработок
Доступ к новейшим технологиям	Средняя, 1-2 года	Высокие барьеры доступа к технологиям ограничивают возможности развития предприятия	Искать, перекупать, промышленный шпионаж

Воронка конкурентоспособности. Данный экспресс метод оценки конкурентоспособности организации, является довольно эффективным и быстрым. Проводя его, руководитель или группа экспертов компании быстро выделяют конкурентные преимущества (как внешние, так и внутренние) на которых следует концентрировать внимание[21].

В нашем конкретном случае экспресс анализ проводился с руководителем ООО «Мебелькомплект». Им были выделены следующие показатели внутренних и внешних преимуществ компании:

1. Производство качественной услуги и товара, под качеством понимается материал, срок эксплуатации.

2. 45 дней - средний срок изготовления и поставки индивидуальных заказов (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).

3. Зарекомендовавший себя бренд.

4. Репутация на рынке с 2004 г.

5. Большой склад. Возможности создания запасов.

6. Идеальное сочетание цена\качество.

7. Обучение персонала.

8. Быстрая работа с рекламациями.

9. Предоставление бесплатных рекламных и сопроводительных материалов высокого качества.

10. Анализ и мониторинг продаж.

11. Индивидуальный подход к клиенту.

Далее мы убрали те качества, которые не важны потребителю.

1. Производство качественного товара. Под качеством понимается материал, срок эксплуатации.

2. 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).

3. Репутация на рынке с 2004 г.

4. Быстрая работа с рекламациями.

5. Индивидуальный подход к клиенту.

Из получившегося списка, убрали то, что есть у конкурентов или этот показатель не ярко выражен.

- Производство качественного товара. Под качеством понимается материал, срок эксплуатации.

- Быстрая работа с рекламациями.

- 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев).

В итоге мы получили три показателя компании - производство качественной услуги и товара, (под качеством понимается материал, срок эксплуатации), быстрая работа с рекламациями, 45 дней - средний срок поставки (у конкурентов от 1 до 2 месяцев). Эти качества являются уникальным торговым предложением на рынке и которые следует учитывать при разработке стратегии ООО «Мебелькомплект». Их следует усиливать и развивать.

Оценка степени конкуренции по М. Портеру. На рисунке 2.1. представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «Мебелькомплект».

Рисунок 2.1 Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Мебелькомплект»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте - конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние - по 5 %.

Данная оценка была получена экспертным путем: сотрудникам «Мебелькомплект» было предложено оценить степень влияния указанных пяти сил путем распределения среди них 100 баллов. Итоговые цифры получили путем вычисления средней арифметической по каждому параметру и округления полученных цифр.

Радар конкурентоспособности позволяет наглядно увидеть в каком направлении компании ООО «Мебелькомплект» следует развивать конкурентные преимущества. Высокая цена влияет на уменьшение количества клиентов предприятия и соответственно они уходят к конкурентам.

1. Главной угрозой для ООО «Мебелькомплект» считается - это конкуренция за клиентов.

2. Основные возможности - это поиск новых клиентов за счёт партнерских программ, поиск новых источников покупки сырья и развитие сервиса.

3. Основные сильные стороны - это поддерживать высокий уровень сервиса и планирование производственного плана, на основании результата предыдущего года.

4. Основные слабые стороны - это рост себестоимости, мотивация сотрудников.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в бизнесе ООО «Мебелькомплект»: изменение динамики спроса на услугу, инновации в индустрии, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха - выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли[29]. Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленные в таблице 2.5. Вес фактора (его значимость) определялся экспертным путем с условием, что сумма всех весов должна составлять 1. Оценка от 1 до 5 показывает состояние данного фактора на анализируемом предприятии.

Таблица 2.5

Оценка ключевых факторов успеха ООО «Мебелькомплект»

Фактор	Вес	Оценка	Итого
Эффективная логистика закупок и распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Таким образом, из 5 возможных баллов, ООО «Мебелькомплект» оцениваются в 3,5 балла, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

Оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл. 2.6, построенной на основе анализа 5 сил конкуренции М. Портера. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.

Оценка внешней среды показала, что у данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.

Таблица 2.6

Оценка внешней среды ООО «Мебелькомплект»

Факторы среды	Возможности	Угрозы
Конкуренты	Повышение качества предоставляемых товаров	Приверженность клиентов конкуренту
Покупатели	Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбыта	Снижение количества заказов
Поставщики	Заключение постоянных договоров	Повышение цен и снижение качества поставляемых товаров
Соперничество между существующими конкурентами	Пересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопировать	Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием сайтов
Появления субститутов	Поиск новых сегментов рынка	Появление «потолка цен»

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяется SWOT-анализ. SWOT-анализ сервисного центра представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

SWOT-анализ ООО «Мебелькомплект»

	Сильные стороны (S): -высокая квалификация мастеров; -долгосрочное присутствие на рынке; -разумная ценовая политика; -хорошая репутация; -предоставление скидок на второй товар.	Слабые стороны (W): -неэстетический вид складов и офиса (требует ремонта); -отсутствие маркетолога, пассивная рекламная компания; -длительность доставки мебельных комплектующих.
Возможности (O): - расширения спектра предлагаемых товаров; -расширение района обслуживания клиентов;	СИВ: -увеличение потока клиентов за счет изменения времени на выездные заказы; -обучение персонала привлечет в организацию новые кадры; -открытие филиалов, расширение ассортимента, внедрение новых форм привлекут новых клиентов, тем самым улучшая финансовое положение предприятия.	СЛВ: -нанять специалиста по маркетингу для изучения рынка, разработки рекламной компании; -получение электронно-цифровой подписи даст возможность увеличения потока клиентов со стороны государственных, бюджетных учреждений, тем самым повысить конкурентоспособность.
Угрозы (T): -нестабильная экономическая ситуация; -увеличение налоговых ставок; -появление новых конкурентов; -повышение цен на комплектующие и запасные части.	СИУ: -увеличение запаса финансовых ресурсов; -долгосрочное присутствие на рынке, стабильные цены, высокая квалификация мастеров, система скидок являются немаловажным фактором в конкурентной борьбе; -поиск новых поставщиков для производства мебели; -расширение склада запасов;	СЛУ: -потеря клиентов из-за длительности доставки и повышения цен, тем самым сократится прибыль; -появление новых мебельных компаний ведет к ослаблению интереса к организации; -неэстетический вид ведет к ухудшению репутации.

На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать некоторые выводы:

ООО «Мебелькомплект» за время существования имеет растущий статус и узнаваемость. Для этого в течение длительного периода последовательно создавались мощности, формировались коллектив и традиции, готовились квалифицированные кадры - в совокупности создавалась инфраструктура по производству высококачественной и эксклюзивной мебели. Это позволило сформировать положительный имидж у потребителей.

Анализ поставщиков. На текущий момент каждый поставщик имеет свои сильные стороны и не перекрывает друг друга в ассортиментной политике компании ООО «Мебелькомплект». Анализ поставщиков можно посмотреть на рисунке 2.2.

Профиль поставщиков
значимые моменты для ООО «Мебелькомплект» в работе с поставщиками	1	2	3	4	5
ассортимент
цены
бонусные программы
логистика
отсрочка
качество обслуживания
наличие POS материалов
наличие рекламы поТВ

Рисунок 2.2 Профиль поставщиков компании ООО «Мебелькомплект»

Методика «Профиль поставщика» применена в виде сравнительной комплексной рейтинговой оценки предприятий.

Исходя из проведенного анализа можно сделать очевидный вывод - финансовый кризис сильно повлиял на экономику. Быстрый рост инфляции и связанный с этим упадок доходов населения страны негативно отражаются на деятельности организации. Снизилась покупательская способность, для компании ООО «Мебелькомплект» это значит, что значительно уменьшилось количество покупателей.

2.3 Анализ внутренней среды предприятия ООО «МебельКомплект»

Проведем комплексный анализ кадрового состава ООО «Мебелькомплект», который включает в себя содержательно следующие аспекты:

1. Анализ сведений о составе работников по социально-демографическим показателям.

2. Анализ сведений о движении кадрового состава и укомплектованности штата ООО «Мебелькомплект».

Представим структуру персонала ООО «Мебелькомплект» по категориям занятых работников в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Структура персонала «Мебелькомплект»

Персонал	Количество работников
	2017 г	2018 г	2019 г
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высококвалифицированный персонал	13	4,3	13	2,1	13	4,5
Средний квалифицированный персонал	25	21,4	15	24,3	15	28,1
Рабочие	12	74,3	12	73,6	12	67,4
Всего:	50	100	50	100	50	100

Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период составляет 50 чел. На основе данной таблице можно прийти к выводу о стабильности персонала в компании. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в компании.

Таблица 2.9

Анализ гендерного состава «Мебелькомплект»

Показатель	Количество человек	Удельный вес
Мужчина	34	55,86
Женщина	16	44,14
Итого	50	100

Материальное стимулирование занимает основное в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.

На предприятии, помимо заработной платы, используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

­ Основной персонал - это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;

­ Обслуживающий персонал обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;

­ Управленческий персонал.

Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

В компании используется система надбавок. Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными.

Финансовая политика ООО «Мебелькомплект» - это совокупность обеспечивающих выполнение его стоимостных целей и задач (максимизация ценности предприятия, максимизация рентабельности капитала, максимизация прибыли при приемлемом уровне ликвидности и др.) экономических отношений (решений и процедур) по поводу: образования, распределения и использования (расходования) хозяйственных средств в результате его деятельности (а точнее, на всех стадиях создания, деятельности, реорганизации и ликвидации предприятия); формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.

В ООО «Мебелькомплект» разрабатываются следующие планы:

­ НИОКР,

­ продаж (план сбыта),

­ финансовый план,

­ план материально-технического обеспечения,

­ план капитальных вложений (план инвестиций),

­ план технического перевооружения и др.

В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления ООО «Мебелькомплект» в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации финансового планирования ООО «Мебелькомплект»

Периодичность плана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативно - календарный	Заказы потребителей	Подетально-натуральные нормы и нормативы	отделы: финансовый
Текущий	Преимущественно заказы потребителей	Натуральные - по видам, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно	отделы: финансовый
Среднесрочный	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы	отделы: финансовый
Долгосрочный	В основном прогнозы, частично заказы	Объемы финансирования, ДОХОД	отделы: финансовый
Стратегический	Прогнозы	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность	Отделы: маркетинга, финансовый

[Разработано автором]

Бизнес-планирование в ООО «Мебелькомплект» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов.

Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Основой эффективного планирования ООО «Мебелькомплект» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне - и краткосрочного планирования, анализа и контроля над исполнением запланированного.

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб ООО «Мебелькомплект» оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых руководством компании и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Разработка стратегии организации и управления предприятием ООО «Мебелькомплект» осуществляется генеральным директором.

Руководство ООО «Мебелькомплект» сформулировало миссию своей организации следующим образом - добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя качеством товаров и услуг при приемлемой для покупателя цене, и развития потенциала не только каждого работника, но и организации в целом.