Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный технологический институт

УГС 080000 Экономика и управление

Направление подготовки 080200.62 Менеджмент

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Курсовой проект

Учебная дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема:

Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

Студентка Ю.И. Щулькина

Курс 2, группа 629 ЗСМ

Руководитель, ст. преп. К.Г. Нужная

Санкт-Петербург - 2014



ЗАДАНИЕ НА КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

Цель работы: Закрепить и систематизировать знания, полученные при изучении стратегического менеджмента, научить студентов применять знания для анализа, определения тенденций развития, формулированию выводов и разработке решений по конкретным современным проблемам организаций.

Перечень вопросов (документов), подлежащих разработке: Поиск и обработка первичной информации о деятельности организации-объекта исследования; описание внешней среды предприятия (ближнее и дальнее окружение); анализ внутренней среды предприятия (необходимо построить матрицу БКГ, оценить финансовое состояние компании, кадровую, сбытовую политику и т.д); СВОТ-анализ; краткое описание предлагаемых стратегических альтернатив, укрупненный расчет затрат каждой из них, эффективности и рисков их реализации; выбор самой предпочтительной стратегии и разработка плана по ее реализации; составление и оформление списка использованных источников и сносок на него по тексту работы; оформление и защита курсовой работы.

Список рекомендуемой литературы: Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2008. - 568 с. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. "Менеджмент организации" / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С. В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011. - 496 с. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению "Менеджмент" / Под ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 507 с.



Содержание

Введение

1. Характеристика объекта анализа

2. Анализ внешней среды организации

2.1 Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

2.2 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

3. Анализ внутренней среды организации

3.1 Организация управления

3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы

3.3 Производственная деятельность компании

3.4 Оценка кадрового потенциала

3.5 Организационная культура предприятия

3.6 Оценка финансового состояния предприятия

4. СВОТ-анализ

5. Разработка стратегических альтернатив

6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Заключение

Список используемых источников



ВВЕДЕНИЕ

Термин «стратегия» пришел к нам из греческого языка. В переводе он означает «искусство развертывания войск в бою». Не секрет, что Российская Федерация находится в процессе переходной экономики, из чего следует, что идет ускоренное формирование институтов рынка. Руководители многих организаций понимают, что необходимо обратить колоссальное внимание на выработку долгосрочной стратегии деятельности. Таким образом, стратегическое управление может позволить фирме комфортно себя чувствовать в конкурентной борьбе.

Процесс именуемый «стратегическое управление» определяет направление и последовательность действий фирмы по разработке и реализации стратегии. Это чрезвычайно сложный, но так же очень важный процесс. Он включает в себя постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений, как во внутренней, так и с внешней средой. Серьезное отношение к тому вопросу может позволить организации добиться поставленных задач.

Главной проблемой является то, что невозможно найти стратегию, применимую для любой компании, так же нельзя найти универсальное стратегическое управление. Выбор стратегии неповторим для каждой фирмы, он зависит от многих факторов, таких как: позиция на рынке, потенциала, динамики развития, конкурентов и многих других факторов.

Не смотря на это, все же есть определенные общие подходы к формированию стратегии. В первую очередь, стратегия это направление, по которому действует организация, придерживаясь которого организация достигнет цели. Однако, такой взгляд на стратегию справедлив только для верхнего уровня управления организацией. Для более низкого уровня стратегия верхнего уровня становится целью, хотя для верхнего она представляет собой средство.

Стратегический менеджмент чрезвычайно важен для фирмы. С помощью него руководство может не только выявлять риски с которыми может столкнуться фирма, но и управлять ими с помощью своих ресурсов.

С помощью стратегического менеджмента фирма может эффективно выработать долгосрочную стратегию, чтобы не только оставаться «на плаву», но и улучшить свои показатели. В связи с этим тема данной курсовой работы является актуальной.

В качестве объекта моей курсовой работы выбрана гипотетическая фирма ООО "Оргтехника", которая специализируется на оптовой и розничной торговле канцелярскими товарами.

Целью работы является разработка стратегии для предприятия ООО "Оргтехника. Для того необходимо провести анализ среды фирмы как внешней, так и внутренней, так же проанализировать поставщиков и конкурентов, дать оценку конкурентоспособности и на основе этого сделать выбор стратегии.



1. Характеристика объекта анализа

Предприятие ООО "Оргтехника" - предприятие с ограниченной ответственностью, располагается по адресу Мурманская область, г. Мончегорск ул. Комсомольская д. 53.

Основными направлениями фирмы ООО "Оргтехника" являются:

· Оптовая торговля

· Обслуживание организации

· Розничная торговля

По характеру собственности ООО "Оргтехника" является частным самостоятельным независимым предприятием, а по правовому положению единоличным.

Компания расположена в небольшом городе Мончегорск с численностью населения 45 000 человек. Она успешно реализует свою деятельность уже более 10 лет. Компания работает только с проверенными производителями канцелярских товаров, которые следят за качеством продукции. Ассортимент продукции очень широкий, в него входят как иностранные лидеры производители товаров для офиса: «Erich Krause», «PILOT», «CITIZEN», «Parker», «Proff», «KW-Trio», «HOPAX», так и отечественные производители отличающиеся качественной продукцией: «Hatber», «Стамм», «Луч», «Гамма» и др. Ассортимент товаров постоянно увеличивается и обновляется.

Миссия компании ООО "Оргтехника" это обеспечение клиентов компании качественными канцелярскими товарами и товарами для офиса по доступным ценам.

В долгосрочном периоде цель компании заключается в увеличении доли рынка канцелярских товаров в городе Мончегорске и выход на областной рынок.

В краткосрочном периоде фирма планирует повысить долю рынка до 40% по городу Мончегорску.

ООО "Оргтехника", как и любое предприятие нацелено на увеличение своей прибыли. Для этого необходимо расширять рынок товаров и услуг, постоянно увеличивать товарооборот, привлекать новых покупателей, увеличивать качество обслуживания, расширять ассортимент и быть в курсе постоянно изменяющемуся спросу покупателей.

Для решения этих задач необходимо установление положительных взаимоотношений между служащими и клиентами.



2. Анализ внешней среды организации

2.1 Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

Внешней среды чрезвычайно важно для любого предприятия. Внешняя среда для предприятия является источником, который питает ее ресурсами. Компания может поддерживать свое существование только постоянно обмениваясь с внешней средой. Одной из задач стратегического менеджмента является поддерживать взаимоотношения между внешней средой и предприятием. В компании должна быть выработана система, которая будет выполнять следующие наблюдения:

*анализ материалов, опубликованных в книгах, периодической печати и других информационных изданиях;

*участие в профессиональных конференциях;

*анализ опыта деятельности компании;

*изучение мнения сотрудников компании;

*проведение обсуждений и собраний внутри компании.

Однако важно знать не только в каком состоянии на данный момент находится макроокружение, но и выявлять тенденции, которые характерны для различных факторов, важно также эти тенденции предсказывать. Это может показать, какие возможности открываются перед компанией, и так же, что ей угрожает. При анализе косвенного воздействия следует учитывать 4 группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические.

Политические факторы несомненно очень важны. Правительственная стабильность играет важную роль для предприятия. На предприятие ООО "Оргтехника" политическая стабильность оказывает влияние, т.к. процветание данной фирмы зависит от покупателей, которые зачастую являются крупными организациями, которые зависят от политической ситуации в стране. Налоговая политика то же несомненно важна, т.к. от этого зависит доход предприятия.

Экономические факторы являются одними из самых важных факторов. От уровня доходов населения напрямую зависит процветание ООО "Оргтехника", так как это фирма занимается как оптовой, так и розничной торговлей. Инфляция, влияет на рынок в целом, поэтому ее уровень очень важно оценивать. Замедление роста рынка тоже несомненно скажется на фирме ООО "Оргтехника".

Технические факторы важные для производства новой продукции, совершенствования организации бизнеса, поэтому они тоже могут повлиять на фирму ООО "Оргтехника", но не так значительно.

Из социальных факторов на предприятие ООО "Оргтехника" повлияет активность потребителей и возрастающая потребность населения.

Анализ макросреды, или среды косвенного воздействия, выполнен по методике PEST, таблица 1.

Таблица 1

Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие
1. Экономические	1.1 Уровень доходов населения	Уровень продаж на прямую зависит от доходов населения.	Влияет, на данный момент уровень доходов населения возрастает, для данного предприятия это благоприятно.
	1.2 Замедление роста рынка	Для рынка в период замедления роста продаж необходимо пересмотреть приоритеты маркетинга.	Влияет. На данный момент замедления роста рыка не наблюдается.
	1.3 Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов	Колебания курса валют служат не только для определения цен на экспортную продукцию. Кроме того они служат основной формирования адекватной рыночной конъюнктуры.	Влияет, валютные курсы сейчас колеблются достаточно сильно, что мешает формированию адекватной рыночной конъюнктуры.
	1.4 Инфляция	Инфляция -- это обесценение денег, снижение их покупательной способности. Инфляция проявляется не только в повышении цен.	Влияет. Инфляция в России набирает обороты. Только за март 2014г. цены выросли на 1% (в прошлом году - 0.3%). Всего же за 1 квартал 2014г. инфляция уже составила 2.3%. Это негативно сказывается на предприятии.
	1.5 Уровень безработицы	Процент безработных от общего количества гражданской рабочей силы.	Уровень безработицы в январь 2014 составил 5,60%. На данное предприятие это мало влияет.
	1.6 Цена рабочей силы	Денежное выражение стоимости специфического товара -- Рабочая сила, выступающее в превращенной форме заработной платы.	Влияет. От этого напрямую зависит доход предприятия.
2. Политические	2.1 Правительственная стабильность	Изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности.	Влияет. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке.
	2.2 Налоговая политика	Правительственная политика, один из основных методов вмешательства государства в экономику с целью уменьшения колебаний бизнес-циклов и обеспечения стабильной экономической системы в краткосрочной перспективе.	Влияет. Налоги фирмы принимают как очередные затраты на единицу продукции, что заставляет их сократить предложение своего товара.
3. Технологические	3.1 НТП	Совершенствование производства.	Влияет. По явление новых видов канцелярских изделий, совершенствование технологий сбыта и продвижения.
	3.2 Защита интеллектуальной собственности	Закреплённое законом временное исключительное право, а также личные неимущественные права авторов на результат интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации.	Влияет не сильно.
4. Социальные	4.1 Активность потребителей	Активность потребителей на прямую влияет на доход фирмы.	Сейчас активность покупателей довольно высокая, что хорошо сказывается на прибыли.
	4.2 Возрастающие потребности населения	Возрастающие потребности населения на прямую влияют на доход фирмы.	Сейчас наблюдается возрастание потребностей населения, что хорошо сказывается на прибыли.

2.2 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

Анализ среды непосредственного окружения целесообразно проводить, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы. Результаты анализа факторов прямого воздействия внешней среды предоставлены в таблице 2.

Таблица 2

Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

Группа факторов	Фактор	Его проявление и влияние
Покупатели	Возраст	Основными покупателями являются люди в возрасте от 14 до 60 лет.
	Пол	Не имеет значения.
	Уровень образования	Покупатели с разным уровнем образования.
	Статус, социальное положение	Не имеет значения.
	Спрос	Имеет прямое значение, чем он выше, тем прибыль выше.
	Платежеспособность	Напрямую влияет на доход.
Поставщики	Ценовая политика	Имеет сильное влияние. Т.к. от этого будет сильно зависеть себестоимость продукции. Компания ООО "Оргтехника" работает с поставщиками чья ценовая политика устраивает фирму.
	Уровень качества	Имеет сильное влияние. Компания ООО "Оргтехника" следит за качеством своего товара, на данный момент качество компанию устраивает.
	Степень удаления	Имеет сильное влияние. Степень удаления сильно влияет на себестоимость продукта. К сожалению, многие поставщики находятся довольно далеко от фирмы.
	Своевременность исполнения поставок	Имеет сильное влияние. Данный фактор очень важен для фирмы. На данный момент ООО "Оргтехника" довольна своими поставщиками.
Конкуренты	Преимущества	Имеет сильное влияние. Т.к. компания расположена в небольшом городе, то конкуренция достаточно высока, компания ООО "Оргтехника" имеет ряд преимуществ, такие как место расположения и высокий ассортимент товара. Важно следить, за преимуществами конкурентов.
	Ценовая политика	Имеет сильное влияние. Компания ООО "Оргтехника" следит за ценовой политикой конкурентов. На данный момент ценовая политика фирмы является преимуществом по сравнению с ее конкурентами.
	Рынок сбыта	Имеет сильное влияние. Компания ООО "Оргтехника" следит за рынком сбыта.

Анализ покупателей, несомненно, важен, т.к. необходимо составить профиль тех, кто покупает товар. Это позволит понять, какой объем продукции необходим и что ожидает продукцию в будущем. Так же данный анализ может дать понять, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Компания ООО "Оргтехника" реализует сбыт своей продукции несколькими способами. Оптовая торговля автотранспортом или самовывозом, и розничная торговля.

Заказчиков можно разделить на группы:

1. Компании

2. Физические лица

От анализа поставщиков зависит очень многое. От них зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество производимого товара.

Поставщиками ООО "Оргтехника" являются:

· WipeChart

· А.Р.К. Групп, ЗАО

· Акрополь Снаб, ООО

· ИНПЛЮС, ООО

· и другие.

Для стратегического планирования очень важно изучение конкурентов. Это позволяет найти сильные и слабые стороны конкурентов, и уже на основании этого выстроить свою стратегию.

Основными конкурентами фирмы ООО "Оргтехника" являются:

· ОАО "Карандаш"

· ООО "Офис"

· ООО " Книги"

· и другие.

производственный сбытовой стратегический



3. Анализ внутренней среды организации

3.1 Организация управления

Исследовать внутреннюю среду предприятия очень важно, ведь эта та часть среды, которая находится в пределах самой компании. Таким образом, внутренняя среда оказывает непосредственное влияние на деятельность компании.

В фирме ООО "Оргтехника" четко распределены обязанности между сотрудниками. С помощью локальной сети и внутренней линии телефона организована связь между отделами. Это позволяет более четко организовать работу всей фирмы.

Работники ООО "Оргтехника" имеют соответствующее образование и при необходимости посещают курсы повышения квалификации. Так например, в компании внедрена программа «1С Бухгалтерия», все работники, которые работают с этой программой прошли специальные курсы по работе в данной программе. Данное введение оказалось весьма продуктивно. Оно позволяет не расширять штат сотрудников, а так же вести контроль всех заказов.

Проблемой в ООО "Оргтехника" является недостаточное количество работников в отделе розничной торговли. Болезнь, отпуск или другие причины, по которым сотрудник не может выйти на работу может сильно отразиться на графике работы и повлиять на работу всего отдела. Однако расширять штат тоже не целесообразно, т.к. если все сотрудники на месте, то увеличение штата приведет к излишним затратам.

3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы

Компания ООО "Оргтехника" занимается оптовой и розничной торговлей канцтоварами и товарами для офиса. Потребителями являются физические лица и компании, осуществляющие свою деятельность в г. Мончегорск. Имидж фирмы ООО "Оргтехника" довольно хороший. Качество товаров высокое. Ценовая политика приемлемая. Рекламная деятельность в условиях маленького города хорошая. Фирма ООО "Оргтехника" является самой крупной фирмой в г. Мончегорск, занимающейся продажей канцелярских товаров. Доля рынка порядка 40%.

Анализ перспектив продукции произведен с помощью матрицы БГК. Для ее построения заполнены таблицы 3 и 4.

Таблица 3

Начальные данные для построения матрицы БКГ

Наименование продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Прибыль, 2013г., тыс. руб.
	2012	2013
Бумага офисная SvetoCopy А4, белая, 500л/пачка	50	75	60
Записная книжка Paperblanks (Midi)	30	20	10
Ручка шариковая ERICH KRAUSE Ultra L-20	40	45	30
Карандаш механический Index	15	17	10
Степлер Reiter RG HS-60	10	8	6
Итого	145	165	116

Таблица 4

Расчетные данные для построения матрицы БКГ

Наименование продукции	Темп роста рынка	Относительная доля рынка	Доля прибыли, %
Бумага офисная SvetoCopy А4, белая, 500л/пачка	1,5 рынок находится в стадии ускоренного роста	0,45	51,7
Записная книжка Paperblanks (Midi)	0,6 ожидается кризис рынка	0,13	8,6
Ручка шариковая ERICH KRAUSE Ultra L-20	1,125 рынок в состоянии стагнации	0,27	25,9
Карандаш механический Index	1,13 рынок в состоянии стагнации	0,1	8,6
Степлер Reiter RG HS-60	0,8 рынок в состоянии стагнации	0,05	5,2
Итого	-	1	100,00%



Рисунок 1 -- Матрица БКГ

Звездами оказались Бумага офисная SvetoCopy и Ручка шариковая ERICH KRAUSE. Эти продукты можно назвать лидерами. Они приносят организации ООО "Оргтехника" очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойных коров среди исследуемой продукции не оказалось.

Трудные дети - Карандаш механический Index. Этот товар конкурирует в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако этот товар с большим трудом генерирует доход организации из-за своей небольшой доли на рынке.

Собаками оказались Записная книжка Paperblanks (Midi) и Степлер Reiter RG HS-60. Это продукты с относительно небольшой долей на рынке. Поток денежной наличности обычно очень незначительный.

3.3 Производственная деятельность компании

Компания ООО "Оргтехника" выгодно расположена в центре города, на главной улице. Однако поставщики находятся в других городах, что является затруднением. Технологии организации отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. Контроль качества продукции осуществляется силами сотрудников, производящих заказы.

В последнее время в компании ООО "Оргтехника" активно внедряются компьютерные технологии, что благоприятно сказывается на деятельности фирмы.

3.4 Оценка кадрового потенциала

В таблицах 5-15 приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.

Структура и динамика рабочей силы организации

Структура рабочей силы по категориям занятых

Таблица 5

Структура занятых ООО "Оргтехника" за 2009-2013 гг.

Категории занятых	2009	2010	2011	2012	2013
Производственный персонал	10	11	9	10	10
Непроизводственный персонал	2	1	2	2	2
Административный персонал	5	5	6	6	6
Итого	17	17	17	18	18



Таблица 6

Динамика показателей ООО "Оргтехника" за 2009-2013 гг.

	2009	2010	2011	2012	2013
Производственный персонал на одного непроизводственного(1)	5	11	5	5	5
Производственный персонал на одного административного (2)	2	3	2	2	2
Доля административного персонала в % (3)	0,3	0,3	0,4	0,33	0,33

Возрастная структура рабочей силы

Таблица 7

Возрастная структура ООО "Оргтехника" за 2009-2013 гг.(в % к численности)

	2009	2010	2011	2012	2013
моложе 20 лет	-	-	-	-	-
20-30 лет	29,4	41,2	35,3	33	27,8
31-40 лет	58,8	47	58,8	50	50
41-50 лет	5,9	11,8	5,9	16,7	5,5
51-60 лет	5,9	-	-	0,3	16,7
Старше 60 лет	-	-	-	-	-

Образовательная структура

Таблица 8

Образовательная структура персонала ООО "Оргтехника" за 2009-2013 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2009	2010	2011	2012	2013
Начальное	5,9	-	-	-	-
Неполное среднее	5,9	11,8	5,9	11	11
Среднее	23,5	23,5	23,5	22	16
Незаконченное высшее	29,4	23,5	29,4	22	28
Высшее	35,3	41,2	41,2	45	45
Кандидат или доктор наук	-	-	-	-	-



Стаж работы

Таблица 9

Структура персонала ООО "Оргтехника" по продолжительности работы в организации за 2009-2013 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2009	2010	2011	2012	2013
Менее 1 года	41,2	11,8	5,9	11	11
1-3 года	11,8	29	29	33	28
3-5 лет	29	41,2	41,2	33	33
5-10 лет	18	18	23,9	23	28
10-20 лет	-	-	-	-	-
Свыше 20 лет	-	-	-	-	-

Гендерная структура организации

Таблица 10

Гендерная структура персонала ООО "Оргтехника" по продолжительности работы в организации за 2009-2013 гг. (в % к численности)

Пол	2009	2010	2011	2012	2013
Мужской	58	58	53	56	50
Женский	42	42	47	44	50

Текучесть кадров

Таблица 11

Анализ причин текучести кадров на ООО "Оргтехника" 2013 г. (в %)

Причины увольнений	2009	2010	2011	2012	2013
Плохие условия труда	-	-	-	-	-
Неинтересная работа	33	-	12	-	27
Отсутствие перспектив роста	-	22	-	22	5
Неудовлетворительная компенсация	-	53	-	25	-
Переезд в другое место	39	10	53	-	28
Прочие причины	28	15	35	53	39

Наиболее частые причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительная компенсация, переезд в другое место и прочие причины.

Таблица 12

Текучесть кадров, абсентеизм, внутриорганнзационная мобильность ООО "Оргтехника" 2009-2013 гг. (в % )

	2009	2010	2011	2012	2013
Текучесть кадров	0,2	0,17	0,24	0,17	0,17
Абсентеизм	11,8	12,3	8,8	8,2	11,8
Внутриорганизационная мобильность	-	0,06	-	0,06	-

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Самая низкая стабильность персонала была в 2011 году.

Производительность

Таблица 13

Показатели производительности персонала ООО "Оргтехника" в 2007-2011гг.

	2009	2010	2011	2012	2013
Объем реализации на одного сотрудника (в тыс. руб. )	402	396	425	358	441
Объем прибыли на одного сотрудника (в руб.)	308	290	325	275	333

Издержки на рабочую силу

Таблица 14

Динамика издержек на рабочую силу ООО "Оргтехника" в 2009-2013гг.

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Объем издержек на рабочую силу (в тыс. руб.)	190	180	200	175	205
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации (в %)	47	45	47	48	46
Объем издержек на одного сотрудника (в тыс. руб.)	11,17	10,6	11,8	9,72	11,4



Статистика профессионального обучения

Таблица 15

Издержки ООО "Оргтехника" на профессиональное обучение за 2009-2013 гг.

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
Издержки на обучение (в тыс руб.)	20	10	10	15	20
Доля издержек на обучение в объеме реализации (%)	4,9	2,5	0,24	0,42	0,45
Издержки на обучение на одного сотрудника (в тыс. руб.)	1,17	0,6	0,6	0,8	1,1
Доля сотрудников, прошедших обучение (в %)	29,4	23,5	29,4	27,8	33,3

3.5 Организационная культура предприятия

Анализ организационной культуры предприятия очень важен. Организационная культура может, как усилить компан6ию, так и наоборот понизить ее показатели. Она показывает не только взаимоотношения внутри компании, но и ее взаимосвязь с внешней средой. Проблемой является то, что организацион6ная культура не имеет явных проявлений и изучить ее сложно. Однако по определенным признакам ее оценить все-таки можно.

Компания ООО "Оргтехника" стремиться подчеркнуть важность своих сотрудников. Предпочтение при продвижении по карьерной лестнице отдается умению хорошо трудиться в коллективе. На предприятии ООО "Оргтехника" неписаные нормы поведения, сотрудники относятся к ним серьезно. Так же, сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы и с уважением относятся к правилам.

Так же, в компании существует система поощрения сотрудников, за хорошую, качественную работу существуют премии. Руководство стремится организовать стратегическое управление. Все это положительно сказывается на показателях фирмы. Можно сказать, что организация ООО "Оргтехника" это предприятие с высокой организационной культурой.

3.6 Оценка финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния предприятия необходимо посчитать Коэффициент автономности (Ка) (финансовой самостоятельности). Он рассчитывается по формуле (1)

Ка = Сумма собственных средств (активов, капитала) / Валюта баланса

где Сумма собственных средств - итого по разделу III бухгалтерского баланса +Доходы будущих периодов;

Валюта Баланса (общие пассивы) - сумма собственного капитала и заемного капитала организации.

Ка = 723 / 1369 = 0,528

По значению данного показателя можно говорить о том, что предприятие может покрыть все свои обязательства собственными средствами.

Далее рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Этот коэффициент показывает наличие у предприятия собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости и рассчитывается по формуле (2)

Кос = Сумма собственных оборотных средств/Оборотные средства (2)

(разд. II баланса)

Кос = (190,14 - 124,8) / 256,81 = 0,25443

Значение коэффициента ?0,1, из этого следует, что предприятие обеспечено собственными источниками финансирования оборотного капитала.

Далее необходимо проанализировать платежеспособность предприятия на основе показателей бухгалтерского баланса. Для этого необходимо рассчитать коэффициент покрытия (Ктл), или коэффициента текущей ликвидности по формуле (3)

Ктл = Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах (3)

(разд. II баланса)/ Краткосрочные обязательства

(Краткосрочные кредиты и займы + Кредиторская задолженность,

разд. V баланса)

Ктл = 276,81 / 105,9 = 2,962

Т.к. коэффициента текущей ликвидности Ктл > 1,5 -- 2,5, о можно утверждать, что у предприятия ООО "Оргтехника" достаточно средств которые могут быть использованы для краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Так же это свидетельствует, что компания эффективно использует временно свободные денежные средства и другие оборотные средства.

Для определения рентабельности продаж принимаются данные бухгалтерской отчетности, которые приведены в Отчете о финансовых результатах (Отчете о прибылях и убытках).

Расчет рентабельности продаж проводится по формуле (4)

Рпр = Прибыль от продаж/ Выручка от продаж * 100%. (4)

Рпр = 28,8/100 = 0,288 = 28,8%

Рентабельность активов (капитала) предприятия рассчитывается по следующей формуле (5)

Рк = Чистая прибыль / Среднестатистическая сумма инвестированного

и привлеченного капитала (валюта баланса на начало и конец года: 2)

Рк = (11005)/((71119+84351)/2) = 0,1416*100%=14,16%



4. СВОТ - анализ

В этом разделе будут проан6ализированы сильные и слабые стороны фирмы ООО "Оргтехника", а также возможные угрозы со стороны внешней среды. Для этого проводится внутренний аудит компании. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 16

Базовая матрица SWOТ-анализа

Возможности	Угрозы
1. возможность выхода на рынок с новым продуктом; 2. добавление сопутствующих продуктов; 3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; 4. ускорение роста рынка.	1. возможность появления новых конкурентов; 2. возрастающее конкурентное давление; 3. изменение потребностей заказчиков; 4. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. удобное месторасположение; 2. высокое качество продукции; 3. хороший имидж компании; 4. обучение сотрудников.	1. удаленность поставщиков; 2. текучка кадров; 3. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей.

Таблица 17

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)	-	1	-
Средняя (С)	-	2, 4	-
Низкая (Н)	3	-	-

Таблица 18

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможности	Влияние возможности
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	2,3	-	-
Средняя (С)	1	-	-
Низкая (Н)	4	-	-

Таблица 19

Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Возможности	Угрозы
	1	2	3	4	1	2	3	4
Сильные стороны	1	+	+	+		+	+
	2			+		+	+
	3	+	+	+		+	+		+
	4	+	+	+
Слабые стороны	1	+	+	+		+	+
	2
	3	+	+	+		+	+		+



5. Разработка стратегических альтернатив

На основании SWOТ-анализа выбраны три стратегические альтернативы:

· Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

· Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строиться без стремления захватить весь рынок. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента.

· Стратегия оперативного реагирования.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.



Таблица 20

Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Стратегия минимизации издержек»

Номер шага	0	1	2	3	4	5	6
Длительность шага (месяцы). Показатели 1. Выручка +прочие и внереализационные доходы	50 000	60 000	50 000	40 000	50 000	60 000	50 000
2. Издержки производства и сбыта продукции	15 000	20 000	10 000	10 000	20 000	15 000	20 000
3. Прибыль балансовая	35 000	40 000	40 000	30 000	30 000	45 000	30 000
4. Налог на прибыль	7 000	8 000	8 000	6 000	6 000	9 000	6 000
5. Прибыль чистая	28 000	32 000	32 000	24 000	24 000	36 000	24 000
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	28 000	60 000	92 000	116 000	140 000	176 000	200 000

Таблица 21

Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Стратегия фокусирования»

Номер шага	0	1	2	3	4	5	6
Длительность шага (месяцы) Показатели 1. Выручка +прочие и внереализационные доходы	45 000	47 000	43 000	38 000	41 000	45 000	40 000
2. Издержки производства и сбыта продукции	21 000	22 000	24 000	23 000	21 000	22 000	20 000
3. Прибыль балансовая	24 000	25 000	19 000	15 000	20 000	23 000	20 000
4. Налог на прибыль	4 800	5 000	3 800	3 000	4 000	4 600	4 000
5. Прибыль чистая	19 200	20 000	15 200	12 000	16 000	18 400	16 000
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	19 200	39 200	54 400	66 400	82 400	100 800	116 800

Таблица 22

Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Стратегия оперативного реагирования»

Номер шага	0	1	2	3	4	5	6
Длительность шага (месяцы) Показатели 1. Выручка +прочие и внереализационные доходы	80 000	70 000	90 000	100 000	95 000	90 000	100 000
2. Издержки производства и сбыта продукции	50 000	40 000	45 000	55 000	45 000	48 000	52 000
3. Прибыль балансовая	30 000	30 000	45 000	45 000	50 000	42 000	48 000
4. Налог на прибыль	6 000	6 000	9 000	9 000	10 000	8 400	9 600
5. Прибыль чистая	24 000	24 000	36 000	36 000	40 000	33 600	38 400
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	24 000	48 000	84 000	120 000	160 000	193 600	232 00

Таблица 23

Перечень рисков стратегической альтернативы «Стратегия минимизации издержек»

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные риски	Изменение предпочтения потребителей	Утрата конкурентного преимущества в низких издержках
Производственные риски	Появление технологических новинок,	Подрывает способность фирмы снижать издержки
Финансовые риски	-	-
Инвестиционные риски	Рост инфляции	Подрывает способность фирмы снижать издержк
Политические риски	-	-

Таблица 24

Перечень рисков стратегической альтернативы «Стратегия фокусирования»

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные риски	Конкуренты, которые смогут предложить более широкий ассортимент подобной продукции, будут демпинговать в широком сегменте. Если рыночный сегмент отличается привлекательностью, это повлечет к его переполнению конкурирующими компаниями.	Это стирает отличия специализированных товаров и уничтожает рыночную нишу. Рентабельность начинает падать, а конкуренция расти.
Производственные риски	Технологии и методы, которые лежат в основе узкой специализации, довольно легко можно скопировать.	Технологии и методы могут быть успешно применены конкурентами, у которых окажется стратегически более гибкая система планирования
Финансовые риски	Излишняя специализация может привести к росту производственных издержек	Узкоспециализированные товары станут неконкурентоспособными
Инвестиционные риски	-	-
Политические риски	-	-

Таблица 25

Перечень рисков стратегической альтернативы «Стратегия оперативного реагирования»

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные риски	Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе.	Возможно банкротство.
Производственные риски	Высокие удельные издержки.	Возможно банкротство.
Финансовые риски	Отсутствие гарантий в получении прибыли.	Возможно банкротство.
Инвестиционные риски	-	-
Политические риски	-	-

Выбираем трех экспертов, которые имеют опыт работы в данной отрасли или высшее экономическое образование.

· Эксперт 1 - Иванов Иван Иванович (Ведущий экономист; Группа предприятий "Юнитест" Санкт-Петербург, м. Площадь Мужества, м. Политехническая, м. Академическая)

· Эксперт 2 - Петрова Антонина Павловна (Экономист; Группа Компаний Термекс Санкт-Петербург, м. Электросила)

· Эксперт 3 - Сидоров Юрий Владимирович (Экономист; ЗАО "ЛСР-Базовые", Группа ЛСР Санкт-Петербург)

Таблица 26

Результаты опроса экспертов рисков стратегической альтернативы «Стратегия минимизации издержек»

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные риски	Изменение предпочтения потребителей	0,3	50	25	25	33
Производственные риски	Появление технологических новинок	0,1	25	0	25	17
Инвестиционные риски	Рост инфляции	0,6	75	100	75	83
Итого		1

Таблица 27

Результаты опроса экспертов рисков стратегической альтернативы «Стратегия фокусирования»

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные риски	Конкуренты, которые смогут предложить более широкий ассортимент подобной продукции, будут демпинговать в широком сегменте.	0,2	50	50	50	50
	Если рыночный сегмент отличается привлекательностью, это повлечет к его переполнению конкурирующими компаниями	0,15	50	75	50	58
Производ-ственные риски	Технологии и методы, которые лежат в основе узкой специализации, довольно легко можно скопировать.	0,25	75	50	75	67
Финансовые риски	Излишняя специализация может привести к росту производственных издержек	0,4	75	75	75	75
Итого		1



Таблица 28

Результаты опроса экспертов рисков стратегической альтернативы «Стратегия оперативного реагирования»

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные риски	Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе.	0,25	75	50	75	67
Производ-ственные риски	Высокие удельные издержки.	0,25	75	75	75	75
Финансовые риски	Отсутствие гарантий в получении прибыли.	0,5	100	100	75	92
Итого		1

Далее мнения экспертов подвергаются анализу на противоречивость. Для этого попарно сравниваются результаты опроса экспертов по формуле (6)

max ¦аi - bi ¦? 50 (6)

где а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;

i - вид оцениваемого риска.

У моих экспертов разница в оценка меньше 50, следовательно их можно считать компетентными.

На основании полученных данных рассчитывается балльная оценка

рискованности стратегической альтернативы по формуле (7)

(7)

где Vi -- балльная оценка i-го риска;

Wi -- вес i-го риска

Таблица 29

Бальная оценка рисков стратегической альтернативы «Стратегия минимизации издержек»

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wi• Vi	Риск, %
Рыночные риски	Изменение предпочтения потребителей	9,9	16,1
Производственные риски	Появление технологических новинок	1,7	2,8
Инвестиционные риски	Рост инфляции	49,8	81,1
Итого:		61,4	100

Таблица 30

Бальная оценка рисков стратегической альтернативы «Стратегия фокусирования»

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wi• Vi	Риск, %
Рыночные риски	Конкуренты, которые смогут предложить более широкий ассортимент подобной продукции, будут демпинговать в широком сегменте.	10	15,2
	Если рыночный сегмент отличается привлекательностью, это повлечет к его переполнению конкурирующими компаниями	8,7	13,3
Производствен-ные риски	Технологии и методы, которые лежат в основе узкой специализации, довольно легко можно скопировать.	16,75	25,6
Финансовые риски	Излишняя специализация может привести к росту производственных издержек	30	45,9
Итого:		65,45	100

Таблица 31

Бальная оценка рисков стратегической альтернативы «Стратегия оперативного реагирования»

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wi• Vi	Риск, %
Рыночные риски	Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе.	16,75	20,6
Производственные риски	Высокие удельные издержки.	18,75	23
Финансовые риски	Отсутствие гарантий в получении прибыли.	46	56,4
Итого:		81,5	100



6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Таблица 32

Параметры стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы	Затраты, тыс. руб.	Эффект (Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб.)	Риски, баллы	Сроки реализации, месяцы
1. Стратегия минимизации издержек	80	200	61,4	6
2. Стратегия фокусирования	60	116	65,45	6
3. Стратегия оперативного реагирования	95	232	81,5	6

Оптимальная стратегия - стратегия минимизации издержек

Таблица 33

Перечень мероприятий по реализации стратегии «Стратегия минимизации издержек»

Мероприятия	Наименование отдела	Ответственное лицо	Сроки
Расширение ассортимента взаимосвязанной продукции	Отдел закупок	Петров В.А.	3 месяца
Контракты с новыми поставщиками	Отдел закупок	Васильева Н.Б.	4 месяца
Запуск рекламы на местном телевидении	Отдел рекламы	Сосновская Н.Ю.	2 месяца
Контроль изменения потребности покупателей (проведение опросов)	Аналитический отдел	Голубцов С.С.	2 месяцв



Заключение

Одним из ключевых моментов в корректировки стратегии планирования является доведение до сотрудников миссии и цели компании. Сотрудники ООО "Оргтехника" знают и их и это помогает им стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала стратегии и миссии. Так же очень важна сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

В курсовой работе представлена характеристика ООО «Оргтехника». Проделан анализ внешней среды, а именно факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления, и факторы ближнего окружения и их влияние на компанию. Подробно разобрана внутренняя среда предприятия, а именно разобраны: организация управления, ассортимент и сбытовая политики фирмы, производственная деятельность компании, кадровый потенциал, организационная культура предприятия и финансовое состояние предприятия.

На основании СВОТ - анализа были разработаны следующие альтернативы: стратегия минимизации издержек, стратегия фокусирования, стратегия оперативного реагирования. Проанализировав все плюсы и минусы, была выбрана стратегия минимизации издержек и дан перечень мероприятий по ее реализации.



Список используемых источников

1. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 507 с.

2. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2008. - 568 с.

3. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru