Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.12.2011
Размер файла 439,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

Содержание

  • Содержание
  • 1 Теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом
    • 1.1 Стратегическое управление: история развития и современные подходы
    • 1.2 Выбор стратегии деятельности предприятия
    • 1.3 Виды функциональных стратегий
  • 2 Анализ стратегического развития бизнеса на примере ООО«Экспострой»
    • 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Экспострой»
    • 2.2 Исследование внутренней и внешней среды ООО «Экспострой»
  • 2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО«Экспострой»
  • 3 Разработка стратегических альтернатив развития ООО «Экспострой»
    • 3.1 Разработка стратегических альтернатив развития
    • 3.2 Обоснование выбранной стратегии
    • 3.3 Социальная и экономическая эффективность стратегии развития
  • Заключение
  • Список литературы
  • Приложения
  • Введение
  • Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений - это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
  • Менеджмент как современная система управления малым предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией малого предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Экономическая ситуация, обоснованное переходом к рыночным отношениям, диктует малым предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В этой связи рассматриваемая тема является актуальной.

Цель работы - исследовать стратегию развития малого предприятия.

ОБЪЕКТ исследования - ООО «Экспострой».

ПРЕДМЕТ исследования - стратегическое управление предприятием ООО «Экспострой».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом;

- дать общую характеристику организации;

- провести анализ внутренней и внешней среды;

- рассмотреть миссию и видение предприятия;

- отразить ключевые факторы успеха;

- определить стратегию развития.

Новизна исследования - новизна работы заключается в том, что еще никто не занимался исследованием проблемы стратегического развития и управления на предприятии ООО «Экспострой».

Практическая значимость: результаты данного исследования будут способствовать совершенствованию процесса стратегического развития на предприятии ООО «Экспострой».

1 Теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом

1.1 Стратегическое управление: история развития и современные подходы

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [9 с. 34].

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. В развитии этой методологии выделяются несколько этапов:

1) управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий;

2) управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование);

3) управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование);

4) управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом [8 с.56].

Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий [7 с. 32].

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей:

1) приростный;

2) предпринимательский.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение характерно для большинства коммерческих организаций и фактически всех некоммерческих организаций в области образования, здравоохранения, религии и т.п.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость [8].

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.

Стратегическое управление предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбором и воспитанием кадров. Оно требует предпринимательского организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.2 Выбор стратегии деятельности предприятия

Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления [2 с.32].

Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.

Стратегия - это совокупность, в которую входят:

- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления [12 с. 34].

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.

Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Фокусирование - концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка [15 с.22].

Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация может быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен).

Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.

Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам деятельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной, стратегию откачки капитала и ликвидации организации, стратегию изменения курса и реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвязной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).

Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, когда ход событий неблагоприятен для организации.

Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.

Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, - привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении сроков поставок [10 с.18].

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу.

Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

1.3 Виды функциональных стратегий

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию. [9, c.44]

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

* разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

* адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

* обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: * матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

* матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

* программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

* общие конкурентные стратегии М. Портера.[13, c.42]

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.[15, c.55]

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы -- это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.).

Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами -- это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

* анализ хозяйственной деятельности предприятия;

* определение финансовых возможностей предприятия.[17, c.53]

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия:

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

* увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

* основные направления распределения прибыли;

* обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

* на социальные программы;

* на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

* на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

* простота;

* постоянство;

* защищенность.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред- приятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

* инновация продукции (услуг);

* инновация технологических процессов или технологическая инновация;

* организационная инновация;

* социальная инновация.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

* технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

* обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс -- наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования

и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

* определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

* определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

* проведение экспертизы деятельности других подразделений пред- приятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

* проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

* повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

* разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей. [18, c.42]

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо- снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии -- необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

* изучение поведения человека на предприятии;

* разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

* обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

* выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.

2 Анализ стратегического развития бизнеса на примере ООО «Экспострой»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Экспострой»

ООО «Экспострой» основана в 2005 г. Основная деятельность строительство объектов дорожного, промышленного и жилого строительства.

Форма собственности - частная.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе (складские и офисные помещения, транспортные средства и др.), может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права.

ООО «Экспострой» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. В случае банкротства общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 178 с..

Цель деятельности любого коммерческого предприятия - получение прибыли.

Основные направления деятельности:

- проектирование жилых и общественных зданий любой инженерной сложности,

- строительно-монтажные работы любой степени сложности,

- реконструкция, ремонтные, отделочные работы,

- реставрация памятников истории и архитектуры,

- производство строительных материалов: пенобетон и изделия из него, столярные изделия, пластиковые окна и двери, алюминиевые раздвижные лоджии, кованые изделия и др.

Цель деятельности любого коммерческого предприятия - получение прибыли.

Компания располагает:

- производственной базой для изготовления железобетонных изделий, производительностью 30 000 куб. м. сборного железобетона в год;

- 2 растворо-бетонных узла, производительностью 90 куб. м./час, товарного бетона и раствора.

- цех по изготовлению металлоконструкций и арматурных каркасов;

- собственное производство пластиковых окон и алюминиевых конструкций;

- мощная автотранспортная база (около 100 единиц), с ремонтными мастерскими и теплыми стоянками;

- база строймеханизации (экскаваторы « Hitachi», фротнтальные погрузчики «LuiGong»);

- крановое хозяйство (13 башенных кранов, 4 автомобильных крана грузоподъёмностью 25 тонн);

- бетононасос производительностью 60 м.куб./час с высотой подъема до 150 м.

Предприятие укомплектовано специалистами с большим опытом работы.

Основным критерием работы строительной компании является полный контроль технологического процесса, контроль качества изготовления строительного материала, применения прогрессивных технологий строительства, продлевающих срок эксплуатации здания.

Преимущества компании ООО «Экспострой»:

- Исключительный ассортимент предлагаемых товаров и услуг;

- Цены производителя, индивидуальный подход к каждому заказу;

- Внимательное отношение к клиентам опытных специалистов;

- Вся продукция сертифицирована и соответствует стандартам качества;

- Гарантированы сроки выполнения заказов, доставка по всем регионам России;

- Комплектация объектов любыми стройматериалами, строительство "под ключ";

- Удобное расположение офиса и склада;

- Постоянное наличие товара на складе;

- Возможность получать продукцию с отсрочкой платежа;

- Продвижение продукции через менеджеров активных продаж.

Организационная структура предприятия представлена на приложении 1.

Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является генеральный директор, который контролирует работу всех отделов предприятия.

В подчинении директора находятся его заместители. Далее цепочка подчиненности спускается в полном соответствии с канонами построения подобных структур до самого низа, тем самым, образуя типичную пирамиду иерархии, свойственную для многих российских предприятий. Говоря о преимуществах подобного рода оргструктур можно отметить следующее:

- деловая и профессиональная специализация и компетентность;

- высокая экономическая и технологическая эффективность, отсутствие дублирующих звеньев;

- ориентация на процесс;

- ясность линии делегирования функциональных полномочий по вертикали; концентрация ответственности и ресурсов по каждой функции.

2.2 Исследование внутренней и внешней среды ООО Экспострой

Проведем анализ внутренней среды предприятия.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность основных функциональных зон, которые могут быть охарактеризованы следующим набором параметров:

Функциональная

Зона

Параметры для анализа

Производство

Размеры и мощности

Предприятие по размеру относится к средним. Предприятие обладает средними производственными мощностями.

Тип и возраст оборудования

Предприятие обладает хорошей производственной базой, однако многое оборудование уже устарело или требует ремонта.

Источники поставок

Предприятие закупает стройматериалы у разных поставщиков, по принципу «где дешевле», что негативно отражается на качестве строительства.

Уровень брака

При сдаче объектов строительство иногда возникают недочеты, однако уровень брака невысокий. Необходимо обратить внимание на качество стройматериалов.

Инновационные возможности

Для дальнейшего развития предприятию необходимо обновить основные средства и наладить отношения с надежными поставщиками. Рынок строительства в Кемеровской области растет, поэтому у фирмы есть возможность стать конкурентоспособной строительной организацией.

Маркетинг

Номенклатура и ассортимент продукции

Фирма кроме строительства жилых домов предлагает строительство производственных и офисных зданий. Однако предприятие использует старые технологии строительства, поэтому не пользуется большим спросом.

Качество продукции

Предприятие использует низкосортные материалы, поэтому качество объектов среднее.

Размеры и доля рынка

Фирма занимает небольшую долю строительного рынка в Московской области.

Доля рынка относительно ведущего конкурента

Доля рынка относительно конкурента сравнительно мала.

Эффективность применения рекламы

ООО «Экспострой» не ведет активную рекламную политику. У компании есть сайт, где можно посмотреть готовые и строящиеся объекты. Иногда печатается реклама в местных газетах и журналах.

Организация продаж и сервиса

Фирма курирует все сданные объекты. Кроме строительства жилых домов фирма предлагает ремонты квартир.

Финансы

Активы, их ликвидность

Ликвидные активы в норме.

Доходность

Доходность деятельности постоянная.

Источники денежных поступлений

Увеличиваются собственные источники поступления.

Персонал

Программы обучения

Отсутствуют

Процедуры привлечения и отбора кадров

Процедурой набора и отбора кадров занимается отдел кадров. Свободные вакансии печатаются в СМИ и даются объявления по местному ТВ и радио.

Система вознаграждения и мотивации

Как таковой системы мотивации нет на предприятии. Выплачиваются вознаграждения по итогам года.

Организационная

Структура

Характер делегирования полномочий

От руководителя к начальникам отдела.

Эффективность менеджмента

Средняя

Тип организационной структуры

Функциональная

Экономическая среда. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия «Экспострой» и дает возможность для дальнейшего развития организации за счет использования освобожденной от налога прибыли.

Природная среда. Довольно большое воздействие на конъюнктуру и цены оказывает природный фактор. Т.к на некоторые группы товаров наблюдается сезонный спрос. Например, спрос на квартиры возрастает весной и летом.

Научно-техническая среда. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития «Экспострой». На строительном рынке наблюдается постоянное совершенствование технологий и выпуск абсолютно новой спецтехники. Следовательно, для них требуются запасные части и расходные материалы, отвечающие определенным требованиям. Руководитель системы магазинов ведет постоянный контроль в изменениях на рынке автомобилей и ищет поставщиков новой продукции, отвечающим высоким требованиям в качестве. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Поэтому научно-технический фактор имеет достаточно большое значение для развития системы магазинов «Экспострой».

Политическая среда.

Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

Знание законов позволяет предприятию правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего законодательства.

Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать. В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Экспострой» невелико. Но роль политико-правовых факторов в деятельности предприятия нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия

Директор «Экспострой» постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И предприятие действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу данного предприятия.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО Экспострой

Приведенный в работе анализ финансового состояния ООО «Экспострой» выполнен за период 01.01.2007-31.12.2009 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 3 года.

Анализ структуры имущества ООО «Экспострой» и источников его формирования за период с 2007 по 2009 года осуществим с помощью таблицы 1.

Таблица 1

Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатель

Значение показателя

Изменение за период

на начало периода (на 31.12.2006)

на 31.12.

2007

на 31.12.

2008

на конец периода (31.12.2009)

(гр.6-гр.2), тыс. руб.

(гр.6 : гр.2), %

в тыс. руб.

в % к ВБ

в тыс. руб.

в тыс. руб.

в тыс. руб.

в % к ВБ

Актив

1. Иммобилизованные средства

210992

78,2

234858

237149

243805

73,8

+32813

+15,6

2. Текущие активы, всего

58846

21,8

57477

63409

86375

26,2

+27529

+46,8

в том числе:

запасы (кроме товаров отгруженных)

14445

5,4

17137

18689

23728

7,2

+9283

+64,3

в том числе:

-сырье и материалы;

13830

5,1

16464

18069

23068

7

+9238

+66,8

- готовая продукция (товары).

3

<0,1

1

4

1

<0,1

-2

-66,7

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;

612

0,2

672

616

659

0,2

+47

+7,7

НДС по приобретенным ценностям

2068

0,8

1225

700

671

0,2

-1397

-67,6

ликвидные активы, всего

39726

14,7

38054

43102

60551

18,3

+20825

+52,4

из них:

- денежные средства и краткосрочные вложения;

10455

3,9

15739

14063

14317

4,3

+3862

+36,9

- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года) и товары отгруженные;

29271

10,8

22315

29039

46234

14

+16963

+58

Пассив

1. Собственный капитал

242001

89,7

267913

273128

284125

86,1

+42124

+17,4

2. Долгосрочные обязательства, всего

598

0,2

839

994

1247

0,4

+649

+108,5

из них:

- кредиты и займы;

-

-

-

-

-

-

-

-

- прочие долгосрочные обязательства.

598

0,2

839

994

1247

0,4

+649

+108,5

3. Краткосрочные обязательства (без доходов будущих периодов), всего

27239

10,1

23583

26436

44808

13,6

+17569

+64,5

из них:

- кредиты и займы;

8898

3,3

5398

5398

5398

1,6

-3500

-39,3

- прочие краткосрочные обязательства.

18341

6,8

18185

21038

39410

11,9

+21069

+114,9

Валюта баланса

269838

100

292335

300558

330180

100

+60342

+22,4

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на 31.12.2009 г. в активах организации доля текущих активов составляет одну четвертую, а иммобилизованных средств, соответственно, три четвертых. Активы организации за весь анализируемый период увеличились на 60342 тыс. руб. (на 22,4%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 17,4%. отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.


Подобные документы

  • Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.

    дипломная работа [115,7 K], добавлен 16.12.2011

  • Понятие функциональных стратегий организации, методические подходы к разработке функциональных стратегий развития. Анализ стратегических подходов к организации деятельности организации, влияние факторов внешней среды. Стратегия управления компанией.

    дипломная работа [1,8 M], добавлен 30.10.2011

  • Подходы к определению понятия "стратегия предприятия". Особенности развития стратегии современных организаций. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса. Анализ финансовой деятельности, внутренней и внешней среды предприятия.

    курсовая работа [822,6 K], добавлен 15.12.2017

  • Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

    курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015

  • Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

    курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003

  • Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

    дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010

  • Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.

    курсовая работа [103,8 K], добавлен 18.01.2015

  • Суть и классификация стратегии организации. Основные этапы, процедуры и факторы, которые ее определяют. Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегическое управление организацией: анализ внешней, внутренней среды, SWOT-анализ, экономическая эффективность.

    курсовая работа [390,2 K], добавлен 02.06.2011

  • Классификация стратегий развития предприятия. Дифференциация как стратегия развития. Ключевые факторы успеха. Анализ финансовой деятельности фирмы, окружения предприятия (внешнего и внутреннего). Выбор стратегии дальнейшего функционирования предприятия.

    курсовая работа [251,4 K], добавлен 12.05.2015

  • Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.

    курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.