Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия бизнес предприятие финансовый

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Подходы к определению понятия «стратегия предприятия»

1.2 Основные типы стратегий развития предприятия

1.3 Особенности развития стратегии современных организаций

2. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса на примере ИП «Токарева В.В.»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

2.3 Анализ внутренней и внешней среды

2.4 Разработка стратегий развития фирмы

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что формирование стратегии задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.

Стратегия развития предприятия определяет долгосрочный успех предприятия. В первую очередь, рассмотрим значение понятий «стратегия» и «стратегия развития». Этимология понятия «стратегия» имеет греческое происхождение, значение слова состоит в «искусстве развертывания войска во время боя».

Несмотря на то, что это термин военных, он получил широкое применение в обиходе специалистов, теории и практике менеджмента. Нужно отметить, что в подходе к определению сущности понятия «стратегия» есть значительные разночтения, у теоретиков, экспертов и практиков точки зрения по этому поводу совершенно различные.

Можно выделить несколько подходов к определению понятия стратегия:

1) наука ведения войны - самый первый подход к данному понятию, в более широком понимании на современном этапе, как искусство ведения действий в любой сфере (политика, бизнес, наука и пр.);

2) стратегия как план действий, такого мнения придерживается Котлер, Портер;

3) Ансофф определяет стратегию как исходную точку при принятии решений;

4) О.С. Виханский и О.Коротков в понятии стратегии связывают саму компанию (внутреннюю среду), ее внешнюю среду, а также цели компании. В данном случае стратегия выступает программой развития предприятия.

Можно отметить, что суть всех определений сводится к пониманию стратегии как согласованной собственниками и руководителями организации системы долгосрочных целей ее развития и путей их достижения (мероприятий, проектов и программ). Итак, если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Именно в рамках управления изменениями возникло само понятие «стратегии развития».

Целью написания курсовой работы является изучение основных типов стратегий развития предприятия.

Исходя из цели исследования, перед нами были поставлены следующие задачи:

- изучить подходы к определению понятия «стратегия предприятия»

- рассмотреть основные типы стратегий развития предприятия

- проанализировать особенности развития стратегии современных организаций

- дать краткую характеристику предприятия

- проанализировать финансовую деятельность предприятия

- провести анализ внутренней и внешней среды

- разработать стратегию развития фирмы

- подвести итоги исследования.

Предметом исследования является процессы управления изменениями.

Объектом исследования является деятельность ИП «ТОКАРЕВА В.В.».

Работа состоит из введения основной части, заключения и списка использованной литературы.



1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Подходы к определению понятия «стратегия предприятия»

В условиях нестабильной среды функционирования предприятия возникает острая необходимость в инструменте, который сводил бы к минимуму возможное отрицательное влияния различных негативных факторов внешней среды, как и внутренней. Таким инструментов выступает стратегия, формируемая на предприятии с учетом факторов внешней и внутренней среды данного предприятия.

Стратегия представляет собой интегрированную модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Бабин В.А. Менеджмент и корпоративное управление: принципиальные различия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48 (12). С. 28.

Выделяют следующие элементы стратегии предприятия:

план - сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется;

поведенческая модель - реализуются не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека, т. е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений;

позиция организации относительно внешней среды, т. е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям;

перспектива - курс, нацеленный на изменение культуры организации, которая разделяется членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы - очень сложный процесс даже при сохранении позиции;

* прием или тактический ход, целью которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия). Аветисян М. В., Гайдаренко Л. В., Деева В. А. и др. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Юриспруденция, 2012. С. 85.

История стратегического планирования берет свое начало с 60-х гг. прошлого века, когда спрос на некоторые виды продукции достиг уровня насыщения, сократилось производство в результате появления новых товаров (изготовленных по новым технологиям), усилилась конкуренция со стороны иностранных компаний. Предпринимательское поведение компаний наряду с конкурентами становится важным фактором успеха и выживания организации. Другими словами, влияние внешних условий хозяйствования на результаты деятельности предприятия с каждым годом становится все больше и больше. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. Предприятия начинают осознавать роль и влияние внешней среды.

Долгосрочное планирование как система корпоративного планирования основано на неизменяемой политике, которая действительно была возможна в послевоенные годы, на предположении о постепенном изменении внешней среды. Акцент ставили на экстраполяцию: прогноз будущих показателей получали на основе исторически сложившихся тенденций роста.

В 60-е гг. уже невозможно было следовать неизменяемой политике, условий для экстраполяции не было, т. е. силы, которые определяли развитие в прошлом, не действовали таким же способом и в такой же степени в будущем, каждую ситуацию необходимо было анализировать заново.

Новым методом планирования стало стратегическое планирование - результат интеграции трех составляющих: планирования маркетинга, долгосрочного планирования и ответа на вопрос «каким бизнесом занимается организация?». В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Цель стратегического планирования состоит в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Оно основывается на анализе как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиска путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-е гг. прошлого столетия Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует пять сил конкуренции:

соперничество между конкурентами внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-заменителей;

угроза появления новых конкурентов внутри отрасли;

способность поставщиков диктовать свои условия;

способность потребителей диктовать свои условия.

М. Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий:

стратегия лидерства по издержкам;

стратегия широкой дифференциации;

сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.

В дальнейшем С. К. Прахаладом и Г. Хэмелом была разработана концепция ключевых компетенций, в рамках которой организация наделялась набором так называемых ключевых компетенций, т. е. тем, что она умеет делать лучше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Вагизова В.И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика. Казань: Казан. гос. ун-т, 2009. С. 63.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой среде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

В общем случае на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» (1989): Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Каптуревского. -СПб.: Питер, 1999. С. 57.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

* Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Базилевич А. И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 56.

Таким образом, стратегия предприятия является залогом успешной деятельности предприятия на рынке. Необходимость в формировании определенной стратегии деятельности возникает в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды предприятия, ужесточающейся конкурентной борьбы. Именно в таких условиях организация вынуждена разрабатывать определенную модель действий, направленную на достижение поставленных целей.

Подводя итог, можно сказать, что основная задача при разработке стратегий предприятия заключается в том, чтобы отдельные виды стратегий, представленных в данной статье и ключевые факторы планирования были учтены и эффективно использованы. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в деятельность организации для функционирования всех ее подразделений.

1.2 Основные типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития предприятия. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. Митрошенков О. Управление идентичностью // Экон. стратегии. - 2012. - N 3. - С.78-85.

1. Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Конкретными типами данной стратегии являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. Стратегии интегрированного роста. К данной стратегии относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. Осипова Г. И., Миронова Г. В. Экономика и организация производства: учеб. пособие. - М.: МГУП, 2003. С. 15.

4. Стратегии сокращения Данная стратегия реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Так же можно выделить виды стратегий предприятия по уровню управления.

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

деловой;

корпоративный;

функциональный.

Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия.

В практике предприятий может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

1.3 Особенности развития стратегии современных организаций

Стратегические задачи развития организаций являются основным ориентиром при формировании учетной, финансовой, налоговой, ценовой и других видов экономической политики. Неслучайно стратегическое управление занимает важное место в системе современного менеджмента в каждой организации независимо от ее отраслевой принадлежности.

Приоритеты стратегического управления в организациях выстроены и развиваются под влиянием изменений внешней и внутренней среды состояния реальной экономики и государственной поддержки. Афанасьев В. Научная школа управления: становление, понятия, концепции / В.Афанасьев, А.Райченко // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 5. - С.115-121.

В процессе управления центральным элементом является процесс принятия решения, в котором можно выделить стратегическую и тактическую составляющую.

Принятие решения, даже если оно относится к текущей деятельности, должны предусматривать элементы развития стратегической составляющей, которая предполагает определение параметров для достижения определенного уровня развития в будущем.

В экономической литературе можно встретить большой разброс подходов к выбору стратегии и ее параметров. Отметим, что сама классификация стратегий является весьма обширной (рис. 1.1).

Выбор стратегии зависит, в первую очередь, от факторов: степени насыщенности рынка, степени и скорости развития отрасли и возможности хозяйствующих субъектов постоянно обновлять производство.

Рисунок 1.1 Классификация типов стратегий Комаров В.Ф. Проблемы и методы внедрения управленческих инноваций // В.Ф.Комаров, К.П.Корсунь // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.248-267.

Процесс оценки стратегического управления, по нашему мнению, должен включать следующие шаги (этапы) (рис. 1.2).



Рисунок 1.2 Этапы оценки стратегического управления

Оценка стратегического управления требует методического обеспечения. При разработке методик важно учитывать классификационный критерий стратегии. Если стратегия по отношению к типу стратегического планирования разделена на две классификационные группы: статическому и динамическому, то в характеристику каждой классификационной группы стратегии добавляются особенности видов стратегии (рис. 1.3).



Рисунок 1.3 Статические и динамические типы стратегий по отношению к виду стратегического планирования Кац И. О согласовании целей на разных уровнях управления // Экономист. - 2012. - N11. - С.17-20.

Рассмотрим отраженные на рисунке характеристики:

стратегия развития рынка (предприятие стремится увеличить сбыт продукции или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию) предполагает выход на новые географические рынки и на новые сегменты рынка;

стратегия преимущества по издержкам (предприятие ориентируется на достаточно широкий рынок, выходящий за пределы региона, государства, производя продукцию в большем количестве нужного качества) направлена на минимизацию издержек и снижение цен;

стратегия концентрации означает, что предприятие выделяет специфический сегмент рынка (например, сельское население, проживающее на удаленных от центров территориях) с помощью низких цен или каких-либо уникальных предложений;

стратегия проникновения на рынок эффективна в том случае, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющейся продукции на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, открытия специализированных торговых точек, поступательного продвижения и конкурентоспособных цен;

стратегия разработки новой продукции эффективна в том случае, когда предприятие выпускает продукцию, которая пользуется спросом у потребителя;

стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не попало в зависимость от одного или нескольких видов продукции. Приоритетным направлением является выпуск новых видов продукции, ориентированных на новые сегменты рынка;

- стратегия дифференциации (предприятие ориентирует свою деятельность на большой рынок) ориентирована на выпуск привлекательной для многих потребителей продукции, которая рассматривается как уникальная. В этом случае цена не играет важной роли.

Выбор той или иной стратегии требует взвешенной политики, которая может быть принята и реализована с учетом следующих составляющих (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Составляющие выбора стратегии и механизма ее реализации

Стратегическое управление требует не только знания технологии процесса управления, но и исследования факторов внешней среды, влияющих на развитие предприятий. Это позволит своевременно реагировать на происходящие в окружении изменения и своевременно отвечать на влияние отдельных внешних факторов. Отметим основные из них.

состояние и уровень развития межхозяйственной кооперации;

использование биоклиматического потенциала;

использование земли и воды в качестве главных средств производства;

зависимость производства от природно-климатических условий;

пространственная рассредоточенность производства;

сезонность производства;

особенности специализации и концентрации производства. Богачев В. "Ручное" управление как принцип действия новых российских топ-менеджеров // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 8. - С.16-25.

Перечисленные факторы оказывают влияние и на текущие управленческие решения. Надо отметить, что текущие решения чаще всего касаются проблем роста предприятия в сочетании с развитием его финансовой деятельности (финансовым механизмом). В крупных предприятиях финансовая деятельность дифференцируется достаточно четко между:

- отделами и службами, представляющими информацию (юридическую, бухгалтерскую, налоговую, аналитическую и др.);

финансовыми службами, отвечающими за управление денежными потоками и приращением стоимости бизнеса;

контрольными службами, обеспечивающими эффективное функционирование систем внутреннего контроля (СВК), ревизионных комиссий, внутреннего аудита.

Выделение отдельных видов финансовой деятельности является основанием для определения границ и уровня финансовой ответственности руководителей разных уровней.

Ответственность, в свою очередь, тесно связана с контрольной функцией управления, в процессе которой осуществляется комплекс контрольных действий во всех областях процесса принятия решения. Общая модель процесса принятия решений отражена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 Модель процессов принятия решений в управлении предприятием го кластера Никитина Н. В. Антикризисное финансовое управление промышленным предприятием: теория, методология, практика: монография. - Саранск: Изд-во Мордовск. ун-та, 2008. - 280 с.

Управление определяется особенностями построения кластера, организационной структурой и созданием эффективных внутренних механизмов взаимодействия элементов структуры. Механизм управления не может эффективно функционировать без создания системы информационного обеспечения процессов принятия решений.

При разработке экономической стратегии развития кластера следует придерживаться следующей последовательности действий:

изложить проблемы эффективного функционирования и развития субъектов хозяйствования в региональном кластере, включая характеристику их исходного состояния, а также варианты обоснования путей и способов их разрешения;

осуществить целевую направленность как самого стратегического плана, так и отдельных стратегических направлений и программ развития регионального кластера;

обеспечить синхронность и комплексность подцелей и задач на каждом этапе реализации стратегического плана;

обеспечить системность мероприятий, необходимых для достижения целей стратегического плана;

обосновать систему основных критериев и показателей как самой стратегии развития регионального кластера в целом, так и отдельных стратегических программ;

обосновать потребность в ресурсах и источниках их обеспечения;

сделать прогноз влияния стратегии на изменение социальной, экономической, экологической и иной ситуации в региональном кластере;

- обеспечить управляемость стратегией развития регионального кластера, создавая при необходимости организационные и иные механизмы достижения целей. Вечканов Г. Планирование как система и метод управления // Экономист. - 2012. - N 12. - С.3-16.

Одним из основных факторов развития является применение различных инновационных технологий и научных разработок. В последнее время в развитых странах инновационной поддержке отрасли уделяется особое внимание.

Надо отметить, что развитие основной деятельности предприятий всех отраслей наиболее эффективно при тесной взаимосвязи процесса производства с инновационной деятельностью. Поэтому в процессе управления на рисунке нами выделен отдельный элемент - управление инновационной деятельностью. Мы не претендуем, что количество элементов в процессе управления является ограниченным. Развивая эту позицию можно говорить об отдельных элементах процесса управления: управление инвестиционной деятельностью, управление персоналом, управление рисками и т.д. Для каждого элемента в развитии требуется определение методических позиций и инструментария, при помощи которых можно повышать эффективность управления за счет внешних и внутренних резервов.

Таким образом, обобщение и экономическое обоснование концепций и принципов организации производства на промышленной основе, обеспечивающих его результативность, заключают в себе значительные внутренние резервы повышения технологической культуры и экономической эффективности ведения отрасли. Их осуществление способно вывести отрасль на качественно новый уровень развития путем создания мощной системы, характеризующейся стабильным взаимодействием между всеми остальными звеньями, повышенной материальной и моральной заинтересованностью работников, высоким уровнем эффективности производственно-финансовой деятельности.



2. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса на примере ИП «Токарева В.В.»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Магазин хозтоваров, ИП Токарева В.В. расположен в г. Лермонтова, Волкова,3.

Учредитель и директор фирмы является Токарева В.В.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Общая площадь магазина 100 кв.м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Часы работы с 9:00 до 19:00 без перерыва и без выходных, а в ночное время магазин остается под сигнализацией.

Вид деятельности магазина - розничная торговля товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектами торгово - закупочной деятельности ИП являются:

1. Продажа хоз. товаров.

2. Стройматериалы.

3. Малогабаритная мебель.

3. Посуда.

4. Электротовары.

5. Инструменты.

Преимуществом является высокий уровень обслуживания, которое является неотъемлемой частью в конкурентной борьбе.

Одним из важных факторов является эстетическая составляющая. Магазин ухожен: красивая дверь, хорошее освещение, евроокна, яркая вывеска, внутри евроремонт, все это придает магазину стабильность и надежность.

Рисунок 2.1 Организационная структура ИП «Токарева В.В. »

Рассмотрим обязанности работников:

1. Директор осуществляет функции контроля за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.

2. Бухгалтер ведет бухгалтерию магазина.

3. Менеджер по продажам осуществляет закупку, реализацию товаров.

4. Товаровед осуществляет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.

5. Продавец осуществляет продажу товаров.

6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладку товара на прилавки, и выполняет работу на складе.



2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

Анализа финансово-хозяйственной деятельности мы проводим на основании годовая отчетность магазина c 2013 по 2015 года.

Рассмотрим такие показатели как товарная и реализованная продукция, которые характеризуют объем товара на предприятии в стоимостном выражении

Таблица 2.1

Показатели объема товара за 2013-2015 год. тыс. руб.

Продукция	Ед. изм.	2013	2014	2015	Отклонение 2015г. к 2013г
					Абс.	%
Товарная	руб.	1 570	1 973	2340	770	149
Реализованная	руб.	2520	3 000	4080	1 560	162
Остаток на конец года	руб.	950	1 027	1 740	790	183,2

Анализируя таблицу 2.1 можно сказать, что темп роста объема реализации продукции в 2014 году, по сравнению с 2013 годом, возрос на 1.560 тыс. руб. (62 %). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Как видно из данных, вырос показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2013 годом, в 2015 году на 770 тыс. руб. (49 %).

Реализованная продукция больше товарной продукции, так как предприятие ИП «Токарева В.В.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности. Возрастание продаж послужило ее увеличению.



Таблица 2.2

Показатели состава реализации продукции по отдельным категориям за 2013 - 2015 г.

Наименование товарных групп	2013	2014	2015
	Сумма (тыс. руб.)	удельный вес %	Сумма (тыс. руб.)	удельный вес %	Сумма (тыс. руб.)	удельный вес %
Электротовары	387	15,3	469	15,6	554	13,6
Стройматериалы	857	34	932	31,2	1200	29,5
Хозяйственные товары	520	20,6	614	20,4	826	20,3
Мебель	-	-	-	-	159	3,8
Инструменты	603	23,9	693	23,1	948	23,2
Бытовая химия	153	6,2	292	9,7	393	9,6
	2520	100 %	3000	100 %	4080	100 %

Как видно из данных таблицы видно, в реализованной продукции в 2013 г. 2014 г. и 2015 г. главное место занимают стройматериалы соответственно 34 %, 31,2 % и 29,5 %. В 2015 г. удельный вес стройматериалов стал ниже, так как с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Далее рассмотрим финансовые показатели организации по годам.

Таблица 2.3

Основные финансовые показатели организации за год

Наименование	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Средний годовой доход, (тыс. руб.) Стратегические задачи развития организаций являются основным ориентиром при формировании учетной, финансовой, налоговой, ценовой и других видов экономической политики. Неслучайно стратегическое управление занимает важное место в системе современного менеджмента в каждой организации независимо от ее отраслевой принадлежности. Приоритеты стратегического управления в организациях выстроены и развиваются под влиянием состояния реальной экономики и государственной поддержки. В процессе управления центральным элементом, в котором можно выделить стратегическую и тактическую составляющую. Принятие решения, даже если оно относится к текущей деятельности, должны предусматривать элементы развития стратегической составляющей, которая предполагает определение параметров для достижения определенного уровня развития в будущем. большой разброс подходов к выбору стратегии и ее параметров. Отметим, что сама классификация стратегий является весьма обширной Оценка стратегического управления требует методического обеспечения. При разработке методик важно учитывать классификационный критерий стратегии. Если стратегия по отношению к типу стратегического планирования разделена на две классификационные группы: статическому и динамическому, то в характеристику каждой классификационной группы стратегии добавляются особенности видов стратегии (рис.3). Рассмотрим отраженные на рисунке характеристики: преимущества по издержкам (предприятие ориентируется на достаточно широкий рынок, выходящий за пределы региона, государства, производя продукцию в большем количестве нужного качества) направлена на минимизацию издержек и снижение цен; - стратегия концентрации означает, что предприятие выделяет специфический сегмент рынка (например, сельское население, проживающее на удаленных от центров территориях) с помощью низких цен или каких-либо уникальных предложений; - стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не попало в зависимость от Приоритетным направлением является выпуск новых видов продукции, ориентированных на новые сегменты рынка; - стратегия дифференциации (предприятие ориентирует свою деятельность на большой рынок) ориентирована на выпуск привлекательной для многих потребителей продукции, которая рассматривается как уникальная. В этом случае цена не играет важной роли. Выбор той или иной стратегии требует взвешенной политики, которая может быть принята и реализована с учетом следующих составляющих Стратегическое управление требует не только знания технологии процесса управления, но и исследования факторов внешней среды, влияющих на развитие предприятий. Это позволит своевременно реагировать на Отметим основные из них. - состояние и уровень развития межхозяйственной кооперации; - использование биоклиматического потенциала; - использование земли и воды в качестве главных средств производства; - зависимость производства от природно-климатических условий; - пространственная рассредоточенность производства; - сезонность производства; - особенности специализации и концентрации производства. Перечисленные факторы оказывают влияние и на текущие управленческие решения. Надо отметить, что текущие решения чаще механизмом). В крупных предприятиях финансовая деятельность дифференцируется достаточно четко между: - отделами и службами, представляющими информацию (юридическую, бухгалтерскую, налоговую, аналитическую и др.); - финансовыми службами, отвечающими за управление денежными потоками и приращением стоимости бизнеса; - контрольными службами, обеспечивающими эффективное функционирование систем внутреннего контроля (СВК), ревизионных комиссий, внутреннего аудита. Выделение отдельных видов финансовой деятельности является основанием для определения границ и уровня финансовой ответственности руководителей разных уровней. Ответственность, в свою очередь, тесно связана с контрольной функцией управления, в процессе которой осуществляется комплекс контрольных действий во всех областях процесса принятия решения. Управление определяется особенностями построения кластера, организационной структурой и созданием эффективных внутренних механизмов взаимодействия элементов структуры. Механизм управления не может эффективно функционировать Одним из основных факторов развития является применение различных инновационных технологий и научных разработок. В последнее время в развитых странах инновационной поддержке отрасли уделяется особое внимание. Надо отметить, что развитие основной деятельности предприятий всех отраслей наиболее эффективно при тесной взаимосвязи процесса производства с инновационной деятельностью. Поэтому в процессе управления на рисунке нами выделен отдельный элемент - управление инновационной деятельностью. Мы не претендуем, что количество элементов в процессе управления является ограниченным. Развивая эту позицию можно говорить об отдельных элементах процесса управления: управление инвестиционной деятельностью, управление персоналом, управление рисками и т.д. Для каждого элемента в развитии требуется определение методических позиций и инструментария, при помощи которых можно повышать эффективность управления за счет внешних и внутренних резервов. К недостаткам внутренней среды можно отнести рекламу. Финансовую стабильность можно отнести к сильным сторонам организации. В организации персонал перегружен, так как отсутствует грузчик, и его функции работники берут на себя. В связи с этим, главным недостатком является неудовлетворенность работников в заработной плате и своей	2 520	3 000	4 080
Средние годовые расходы, (тыс. руб.) В том числе: Аренда торгового зала Коммунальные платежи Расходы на рекламу Расходы на заработную плату Премии Расчеты с поставщиками за продукцию Налоговые платежи	1 455,144 228 96 - 180 72 804 75,15	1 806,996 300 156 12 180 72 996 91	2 225,64 360 180 36 216 108 1 200 125,64
Итого чистой прибыли за год (тыс. руб.)	1 064,856	1 193,004	1 854,36

Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.

Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового предприятия. О значимости предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары. Никитина Н. В. Особенности формирования и реализации стратегии региона: механизм устойчивого развития // Вестник ПВГУС. Серия Экономика. - № 6 (14). - Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2010. С. 104.

Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.

Используемые сокращения:

Остаток товара на конец месяца - Ост.к.м.;

Остаток товара на начало месяца - Ост.н.м.

(2.1)

(2.2)

Ост.к.м. = 2134058,31 + 88460,28 - 254245,58 = 1968273,01 рублей.

Прибыль = 254245,58 - 96377,67 = 157867,91 рублей.

Итак, сделав отчет за январь 2015 года, мы получили:

Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет - 88460 руб. 28 коп.

Расход организации (затраты на премии, рекламу, аренду помещения, коммунальные услуги и на оплату за товар) составляет - 96377 руб. 67 коп.;

Выручка организации (общий доход) составляет - 254245 руб. 58 коп.;

Чистая прибыль ИП составляет - 157867 руб. 91 коп.;

Остаток товара на конец месяца - 1968273 руб. 01 коп.

По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:

В магазинах ИП «Токарева В.В.» идет успешная реализация продажи товара.

Таблица 2.4

Численность персонала в ИП «Токарева В.В. »

Наименование	2013 Человек	2014 Человек	2015 Человек
Управленческий персонал	4	4	4
Вспомогательный персонал	2	2	2
Продавцы	3	4	4

Исходя из данных таблицы можно констатировать, что 2013-2015 гг. численность незначительно изменилась. Таким образом, в 2013 году она составляла 9 человек а в 2014 увеличилась на одного человека.

Таблица 2.5

Уровень образования персонала

В заключение данного параграфа можно сказать, что на основании анализа финансово-хозяйственной деятельности виден постоянный рост объемов продукции и ее реализации - все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.



2.3 Анализ внутренней и внешней среды

Рассматривая развитие стратегии предприятия необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду фирмы.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Как и любая компания ИП «Токарева В.В. » имеет сильные и слабые стороны.

Рисунок 2.1 Сильные и слабые стороны предприятия

К недостаткам внутренней среды можно отнести рекламу. Финансовую стабильность можно отнести к сильным сторонам организации.

В организации персонал перегружен, так как отсутствует грузчик, и его функции работники берут на себя. В связи с этим, главным недостатком является неудовлетворенность работников в заработной плате и своей загруженности.

Макросреда рассмотрена с помощью PEST (STEP) анализа, который включает факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

Анализ показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) - это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Таблица 2.6

Анализ рынка по основным конкурентам

Формы конкурентоспособности	ИП «Токарева В.В. »	Конкуренты
		(«Свет+»)	("ООО «Торгсервис»)
Месторасположение	5	5	5
Уровень сервиса	3	4	4
Качество обслуживания	4	4	4
Комфортность	3	4	3
Имидж компании	4	5	4
Ассортимент услуг	5	5	4
Дополнительные услуги	3	3	5
Общее количество баллов	27	30	29

Исходя из данных таблицы, ИП «Токарева В.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

Давление со стороны поставщиков отсутствует, так как ИП «Токарева В.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Токарева В.В. » Т.В. являются:

1. («Свет+») - электротовары;

2. («Стройкомплекс») - стройматериалы;

3. («Свет+») - бытовая химия;

4. «Торгсервис» - шурупы, гайки и т.п;

5. («Мастер + ») - стройматериалы, хозяйственные товары;

6. ОАО«Канцторг» - антигрибок, клей и т.п;

7. «Свет+» - кабели, провода и т.п;

8. ИП Аветов Н.А. - посуда, клеенки.

Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.

В заключение данного параграфа можно отметить, что любая угроза для предприятия ведет за собой цепь отрицательных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

2.4 Разработка стратегий развития фирмы

Поведя анализ деятельности ИП «Токарева В.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.



Таблица 2.7

Стратегии развития предприятия

На наш взгляд, необходимо применить стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией. Горетов И.Н. Финансовый механизм в системе управления региональными птицеводческими кластерами: методология и методика: Монография / И.Н.Горетов. - Йошкар-Ола: ООО "Стринг", 2010. С. 57.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Рекламная коммуникативная концепция компании.

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

· в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана;

· малый процент узнаваемости фирмы;

· предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

· реклама носит случайный непостоянный характер.

На наш взгляд, необходимо разработать комплекс рекламных мероприятий.

Рекламная политика включает следующие пункты:

- разработка единого фирменного стиля предприятия (фирменный стиль, слоган);

- разработка рекламной стратегии;

- определение подробного плана рекламной компании: в т.ч. составление списка носителей рекламы.

Стратегия по разработке стиля:

На наш взгляд необходимо привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний к разработке стиля предприятия. Так же необходимо разработать фирменный бланк, конверт, папки, визитку, листовки.

Стратегия разработки рекламы.

Данная стратегия предполагает следующие этапы:

На первом этапе необходимо создать агрессивную рекламу, целью которой является создание положительного имиджа. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

На втором этапе необходимо сделать рекламу с поддерживающим характером, целью которого является поддержание информированности покупателей, то есть периодически напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

На наш взгляд актуальным будет создание Интернет-сайта и Интернет-магазина. Запуск WEB - ресурса позволит решить следующие задачи:

Для потребителей:

- Позиционировать самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

- Возможность получения полной информации о товаре

(отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

- Возможность получения on-line консультаций

Для продавцов:

- Возможность отслеживание движения товара

- Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Неотъемлемой часть стратегии является разработка системы мотивации персонала.

Для всех сотрудников предприятия установлена повременно - премиальная система оплаты труда, установлен фиксированный процент от объема товарооборота в качестве премирования.

Таблица 2.8

Размеры оклада и премии

Должность	Численность чел.	Оклад тыс. руб.	Премия %
Директор	1	20	2
Бухгалтер	1	15	2
Менеджер по продажам	1	12	3
Товаровед	1	11	3
Продавцы	4	9	3
Вспомогательный персонал	2	7	2

Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанности. Премировать тех сотрудников, которые предоставили первоклассные услуги для потребителей в соответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах, надбавки к зарплате, титул «работник недели», подарки, вечеринки или праздники в подарок, лучшие условия труда, гибкий график работы (сменность). Управление социально-экономическим развити-ем России: концепции, цели, механизмы / Рук. авт. кол.: Д.С.Львов, А.Г.Поршнев; Гос. ун-т упр., Отделение экономики РАН. - М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2002. С. 514.

Невозможно выполнять хорошо работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. У всего персонала должны быть бэйджики, телефон, зона отдыха, компьютер, при помощи которого можно быстро найти ответы на запрос потребителя;

Работа с клиентами считается одной из самых сложных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наилучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудникам нужно устраивать перерывы.

На наш взгляд, необходимо увеличить количество торговых точек.

Для открытия магазина бытовой химии необходимо приобрести следующие виды оборудование:

· торговое оборудование (стеллажи, витрины);

· кассовые аппараты;

· оргтехника и мебель.

Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо)

Затраты для обустройства магазина бытовой химии площадью 80 кв.м. необходимо порядка 150 тыс. руб.