Выбор стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегическое планирование на предприятии

ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Челябинск 2011г.

Введение

Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых зависит эффективность их использования.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив.

Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на современных отечественных предприятиях.

В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.

Предметом данного исследования является изучение выбора и обоснования стратегии развития предприятия.

Объектом данного исследования является ОАО «Челябвтормет».

Цель исследования - рассмотрение стратегии развития предприятия, её выбор и обоснование.

1. Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям [7].

Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлен обзор основных определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [5].

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [3].

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» [3].

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» [13].

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» [1].

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи можно отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели [5].

Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под ощутимым давлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке [5].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии [5].

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки [10].

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период [2].

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию [9].

2. Выбор и оценка стратегии развития предприятия

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы [13].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Темпы фамильяризации обычно соответствуют процентному сокращению себестоимости или времени на производство, достигнутому в момент удвоения аккумулированного объема производства. Это сокращение происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются: 1) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации; 2) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда [7].

Очевидно, что как только общий объем производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы фамильяризации замедляются.

Графически определение темпов фамильяризации достигается путем построения кривой опыта.

В результате анализа кривой опыта можно сделать ряд выводов. Первый - предприятие, аккумулировавшее наибольший объем производства, будет иметь наименьшие издержки. Второй - предприятие всегда, а особенно при запуске новых товаров, будет стремиться завоевывать наибольшую часть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить издержки и получить ценовое преимущество. Третий - для достижения этой цели предприятие часто бывает вынуждено на начальном этапе устанавливать цену продажи ниже себестоимости и определенное время нести связанные с этим потери [4].

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию [7].

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения нового товара на рынке. Произвести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию маркетинга, ответив на следующие вопросы [5]:

1. Где впервые, применительно к стадиям жизненного цикла товара, выпускаемого фирмой, должна появиться торговая прибыль? При анализе этой информации рекомендуемся осуществлять построение стратегии массового производства нового товара но кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

2. Каковы закономерности роста прибыли фирмы от реализации товара:

а) темпы роста объема продаж выше, чем темп роста массы прибыли;

б) темпы роста прибыли и объема продаж совпадают или близки;

в) темпы роста продаж ниже, чем темп роста массы прибыли. Указанные различия зависят от размеров текущих затрат на такие составляющие маркетинга, как стимулирование продаж, реклама, выбор каналов сбыта, организации процесса доставки, послепродажного сервисного обслуживания и др [5].

3. На какой стадии жизненного цикла нового товара прибыль от его реализации достигает своего максимального значения?

При построении маркетинговых стратегий с использованием ценовых инструментов могут быть рассмотрены доводы как качественного, так и количественного порядка в пользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли исходя из анализа поведения конкурентов, готовности освоения выпуска нового товара и т.д.

4. Как снижается прибыль исходя из анализа сложившейся рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддерживающий маркетинг в части взбадривания рынка с использованием ценового механизма или снятие товара с производства, т.е. уход с рынка)?

- Падение массы прибыли осуществляется более высокими темпами, чем падение объемов продаж.

- Снижение темпов прибыли и объемов продаж равны или близки.

- Падение прибыли менее стремительно, чем падение объемов продаж нового товара.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) собственно фаза формулирования;

3) планирование риска;

4) выбор стратегических альтернатив [5].

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1). Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2). Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [12].

3). Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений [5].

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации [12].

4). Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [5].

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. [8]

3. Основные правила и процедуры разработки стратегий

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании. Следовательно, стратегия -- это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры [5].

Основными принципами выбора стратегии являются:

1) рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

2) эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

3) стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

4) для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы [3].

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

- стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия [8].

стратегия организация бизнес



Рис 1.1 Схема процесса разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей [8].

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей [10].

Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж [10].

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации [8].

4. Выбор стратегии развития на примере ОАО «Челябвтормет»

ОАО «Челябвтормет» является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак [14].

В настоящее время предприятие успешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:

- производственная база, которая насчитывает 65 - летний стаж площадки, находящиеся в собственности организации возможность снижения издержек за счет масштаба производства

- налаженные связи с поставщиками товаров, услуг

- налаженный сбыт продукции

- техническое оснащение производства, оборудование

- гибкое ценообразование

- несмотря на масштаб организации, быстрая адаптация к изменениям на рынке

- высококвалифицированный персонал, универсализация труда

- постоянный контроль всех внутренних материальных потоков

- постоянное изучение рынка ломосдатчиков, проведение маркетинговых исследований [11].

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ табл 1.

Таблица 1 SWOT-анализ

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
Расположение в высокоразвитом промышленном регионе Близость к транспортным магистралям Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Лидер на Ростовском рынке металлопроката Обеспечение социальной защиты работников ОАО «Челябвтормет» (наличие коллективного договора) Стабильная выплата з/п, социальные гарантии	Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ОАО «Челябвтормет» на рынке Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции Низкий уровень автоматизации рабочих мест Слабое программное и информационно-правовое обеспечение Отсутствие современных систем коммуникации Отсутствие системы развития персонала на предприятии Нечеткое планирование потребности в персонале
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
Совершенствование организационной структуры Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями Создание программы развития персонала на предприятии Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ОАО «Челябвтормет» (план производства на год) Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация Повышение уровня автоматизации рабочих мест Улучшение программного и информационно- правового обеспечения Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга Активная рекламная компания Привлечение высококвалифицированных кадров Применение логистических принципов управления Усовершенствование системы стимулирования сбыта Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки Возможность выхода на новые рынки Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ОАО «Челябвтормет»	Усиление рыночной доли конкурентов Ужесточение конкурентной борьбы Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта Улучшение конкурентами сервиса обслуживания Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов Вытеснение конкурентами продукции ОАО «Челябвтормет» с рынков ЮФО Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Уменьшение рыночной доли ОАО «Челябвтормет» Потеря потенциальной прибыли Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Ограниченность в маркетинговом маневрировании Потеря потенциальных потребителей Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ОАО «Челябвтормет» Потеря информационного контроля над рынком

Из таблицы 1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе [11].

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ОАО «Челябвтормет».

Одним из направлений стратегии развития данного предприятия является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

В течение нескольких лет на предприятии ОАО «Челябвтормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства [14].

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1) Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации [6].

2) Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь - признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов [6].

Процесс улучшения деятельности - это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1) руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2) руководство не приняло в нем участия;

3) руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4) руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5) руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг [1].

Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе ОАО «Челябвтормет» необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам.

Предварительно на предприятиях-поставщиках должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.

В период совершенствования политики закупок в условиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизация коммерческой службы.

Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии

Резервы повышения уровня финансового положения, как правило, группируется по трем направлениям:

-снижение себестоимости отдельных видов продукции за счет уменьшения материалоемкости, трудоемкости, сокращения административно-управленческих работников, увеличение фондоотдачи,

-увеличение доходности (прибыли от реализации продукции) промышленного предприятия за счет роста объемов производства и реализации, улучшения структуры и качества продукции.

-увеличение конечной балансовой прибыли в результате снижения себестоимости реализованной продукции и устранения потерь от прочей реализации и внереализационных мероприятий [1].

Резервы роста прибыли и рентабельности практически неисчерпаемы, поскольку не останавливается развитие науки и техники, постоянно совершенствуются формы и методы организации производства и труда. В задачу аналитиков входит расширение и совершенствование методов поиска резервов, особенно резервов роста прибыли за счет интенсификации производства.

К числу наиболее результативных методов снижения затрат, широко используемых в промышленности разных стран, относится функционально-стоимостной анализ. Этот метод позволяет совершенствовать конструкции изделий, обеспечивает их конкурентоспособность на внешнем рынке, способствует снижению себестоимости продукции, оптимизации процессов организации и управления производством. При квалифицированном применении функционально-стоимостного анализа достигается снижение затрат до 30 %, резкое увеличение рентабельности продукции и производства, повышение всех финансовых результатов при одновременном улучшении качественных характеристик продукции [11].

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпуска высокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путем более экономного использования материальных, трудовых и других производственных ресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала, своевременное погашение заемных средств.

Наметим основные методы:

1. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

2. Снижение остатков товарно - материальных ценностей на складе.

3. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции.

4. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

5. Совершенствование форм организации производства - оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

6. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала

7. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

8. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств

9. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль [1].

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличить прибыль предприятия.

Заключение

На основании данной работы можно сделать основной вывод о том, что предприятию ОАО «Челябвтормет» необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпуска высокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путем более экономного использования материальных, трудовых и других производственных ресурсов, повышения производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса, повышения доли собственного капитала, своевременного погашения заемных средств.

Основными мерами для обеспечения данных задач являются:

1. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

2. Снижение остатков товарно - материальных ценностей на складе.

3. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Совершенствование форм организации производства - оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

5. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала.

6. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

7. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств.

8. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличить прибыль предприятия.

Список использованной литературы

1. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

2. Богачев В.Ф., Стратегия малого предпринимательства - СПб, 2007.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2007.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2007.

5. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

6. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2007.

7. Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2007.

9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: М: Юнити, 2006 г.