Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия организации прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг.

Представления о природе, роли и типах стратегия организации в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Са-ланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, А. Чендлер мл. определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей»

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы).

Актуальность выбора темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организации, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организации, повышение конкурентоспособности реализуемой ими продукции и оказываемых услуг.

Не существует стратегии единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

В основу методологии исследования положены системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы анализа методической и учебной литературы, метод изучения управленческой документации организации (первичные документы и бухгалтерские реестры, должностные инструкции), а также личные наблюдения.

Объектом исследования является ООО "Галла", а предметом -направления стратегического развития данной организации ООО «Галла». Целью выпускной квалификационной работы является выбор стратегия развития организации ООО «Галла».

В соответствие с поставленной целью выпускной квалификационной работы решаются следующие задачи: 1. исследовать сущность, подходы стратегии развития организации ООО «Галла» 2. исследовать этапы разработки, реализации стратегии организации ООО «Галла»;

3.проанализировать стратегию развития на примере организации ООО «Галла» 4. провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Галла» Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития организации; отчетность организации ООО "Галла"

Общую теоретико-методологическую базу выпускной квалификационной работы составили труды российских и зарубежных исследователей, посвященные проблемам разработки стратегий организации (В.А. Абчук, Л.Е. Басовский, Е.П. Голубков, Дж. Гэбей и др.), общим и частным вопросам стратегии организации (Е.В. Мамонова, И.В. Корнеева, В.А. Титова, М.Е. Цой, В.Е. Хруцкий и др.), внутренняя информация организации, а также личные наблюдения.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Роль и содержание стратегии развитие бизнеса в коммерческой организации

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде [24, с. 67].

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации.

Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегии организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических, инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы

Стратегия организации - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

В современной организационной науке стратегии классифицируются по разным основаниям.

Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, стратегия организации подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной (Дж. Лорш, Дж. Сейлер).

Стратегия организации рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка.

На основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

Однако ряд других специалистов либо вводят ограничения на свободу менеджеров в выборе стратегии, либо вообще отрицают его рациональность и осознанность.

Так, некоторые представители эстонской группы (Дж. Чайлд), отмечая волюнтаристский компонент в формировании стратегии организации и подчеркивая, что в основе этого процесса лежит серия относительно свободных организационных выборов, в то же время считают, что каждый из сделанных ранее выборов объективно ограничивает и во многом предопределяет возможность следующего выборах [4, с. 24].

Другие представители этой группы (Д. Хиннингс и Р. Гринвуд) видят ограниченность свободы стратегического выбора менеджеров в существовании зависимости его типа от стадии развития организации. Некоторые специалисты отмечают ослабление рационального начала по мере повышения ситуации неопределенности (Дж. Томпсон) и инновационного по мере последовательного прохождения стадий развития организации (И. Адизес).

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.

Как пишет О.С.Виханский [9, с. 12], стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку» на эту организацию - «заинтересованные стороны». К ним относятся в первую очередь держатели акций, но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия -- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию.

Изучение истории стратегии в бизнесе позволяет использовать разные масштабы для ее рассмотрения и для оценки ее перспектив.

Один из первых подходов относится к Гарварду 60-х годов и рассматривает стратегию как задачи генеральных менеджеров по выработке политики организации (business policy). Изучение стратегии здесь базировалось на реальных примерах - кейсах.

Параллельно в 60-х и 70-х гг. развивались методы корпоративного планирования (corporate planning). Здесь стали рассматриваться возможности организации, влияние окружающей среды, ее возможности и угрозы и методы принятия решений на основе анализа этих данных. Предполагалось, что на основе объективного анализа этих данных менеджеры способны принимать оптимальные решения по развитию организации. Это весьма влиятельное мнение привело к появлению подразделений стратегического планирования.

В 80-е годы эти подходы подверглись существенной критике, что вызвало новый поток исследований и разработку нескольких ключевых вопросов (а также ликвидацию многих подразделений стратегического планирования).

Обычно эти вопросы состоят в нахождении свидетельств связи между финансовыми характеристиками и стратегиями организаций в области, например, разработки продукта, входа на рынок, диверсификации и связанных с ними решений по структуре организации.

Альтернативное мнение (Quinn and Mintzberg) состоит в том, что мир не настолько прост. Его сложность и неопределенность делают невозможным полный анализ текущей ситуации и предсказание будущего, поэтому поиск оптимальных решений бесполезен. Необходимо принимать решения с учетом коллективного и индивидуального опыта, политики организации при влиянии политики, истории и культуры организации. При этом необходимо изучать управленческие процессы принятия решений в их социальном, политическом и культурном контекстах [2, с. 34].

Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде.

Параллельно, начиная с работ М.Портера 80-х годов и далее в работах Хамела и Прахалада в 90-х, развивались ресурсные теории фирмы, описывавшие главные воздействия, вокруг которых строятся ключевые концепции стратегий. Теории базировались на экономике.

Совсем недавно ряд исследователей (Stacey, Brown, Eistnhardt) предположили, что организации не слишком отличаются от живых организмов. Эти организмы не просто планируют и анализируют, они живут, экспериментируют, интерпретируют, и есть существенная разница в том, как они справляются с изменяющейся средой посредством инноваций и изменений. Исследователи утверждают, что менеджеры используют свои умения и чувства в сложном мире социального взаимодействия внутри и вокруг их организации.

Радикальная критика свободы менеджера в выборе организационной стратегии и рациональной природы ее формирования исходит от сторонников модели развития организации, получившей название теории случайной трансформации (К. Вейк, Дж. Марч, Дж. Олсен и др.).

Они рассматривают стратегию организации не как рациональное средство, предопределяющее развитие организации в будущем, а как средство интерпретации прошлых решений.

Будущее развитие организации, по их мнению, постепенно складывается из разнонаправленных действий многих акторов, реализующих различные программы.

Феноменологические модели связывают стратегии организации главным образом с функцией модификации системы значений работников и с управлением ими «на символическом уровне».

1.2 Типы стратегии развития бизнеса

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Рассмотри классификацию стратегий:

1. Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

- Стратегия усиления позиции на рынке -- фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

- Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа стратегий развития бизнеса -- стратегии диверсифицированного роста -- реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

- Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии -- предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

В настоящее время большинство зарубежных концернов -- широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип стратегий развития бизнеса -- стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- Стратегия ликвидации -- предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

- Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

- Стратегия сокращения -- фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея -- поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию[7, с. 4].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

1. реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

2. к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

3. оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1 - Четыре уровня стратегии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	- Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) - Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество - Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	- Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. - Формирование механизма реагирования на внешние изменения » - Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений » - Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	- Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения - Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	- Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

1.3 Этапы разработки стратегии развития бизнеса

Стратегия необходима организации для того, чтобы предоставить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии.

Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделения, ведущим отдельные функции управления.

Рассмотрим традиционную последовательность этапов разработки и реализации стратегии

Рисунок 2- Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии

Прежде всего, при стратегическом планировании проводится изучение среды организации. Первый этап заключается в определении руководством предназначения или миссии организации. Миссия организации (предназначение, стратегические установки) - основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей организации - перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время.

Второй этап предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели организации - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи - задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Миссия организации, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации составляют стратегический план.

Стратегический план - документ, определяющий направление развития организации, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в организации, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10,с. 148].

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Следующим этапом является реализация стратегии.

Реализация стратегии деятельности организации - управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организационных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи - необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Что касается оценки результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие этапы решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Этот этап позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше этапы разработки стратегия организации являются этапами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

1.4 Подходы к разработке стратегии. Инструменты стратегического анализа

Разработка стратегии может проводиться по - разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц.

К числу основных подходов выработки стратегии можно отнести : главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии

Наименование подхода	Достоинства подхода	Недостатки подхода
Главный стратегический подход	Единое руководство разработкой. Согласованность элементов стратегии	Ограниченный круг при-влеченных к разработке. Масштаб стратегии зависит от мастерства одного человека
Подход делегирования полномочий	Широкое участие менеджеров всех уровней. Возможность у руководства широкого выбора стратегических идей	Отсутствие реального стратегического руководства. Второстепенность стратегического планирования. Ориентация на текущие цели.
Совместный подход	В разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии	Стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами.
Инициативный подход	Побуждает менеджеров нижних уровней к проявлению инициативы	Опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации. Необходимость дополнительных усилий по согласованию инициатив

Главный стратегический подход - это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.

Подход делегирования полномочий - это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем [14, c. 28].

При использовании совместного подхода - управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.

Совместный подход - это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.

Инициативный подход - это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

Инструментом оценки стратегического положения организации, ее внутренних возможностей и внешней ситуации является SWOT - анализ.

SWOT - анализ в чем-то похож на составление баланса, но не обычного, а стратегического. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ, и в тоже время, направлена на устранения слабых сторон, мешающих ее деятельность.

Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у организации и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых организация слаба.

Принципиально важным моментом является следующие: нельзя путать возможности, возникающие в отрасли, и сильные стороны организации, так как не каждая организация имеет достаточно хорошие позиции для использования всех возможностей. Слабые и сильные стороны организации, ее способность конкурировать позволяют одни возможности использовать лучше, чем другие.

Рассмотрим матрицу SWOT

	Возможности 1. Расширение ассортимента; 3. Удобное месторасположение; 4. Узкий сегмент работ;	Угрозы 1. Конкуренция; 2. Повышение закупочных цен; 3. Трудности доставки товаров;
Сильные стороны 1. Умеренные цены; 2. Высокое качество продукции; 3.Лучшие потребительские свойства; 4. Известность бренда фирмы;	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. Маленький ассортимент; 2. Отсутствие маркетинговой службы; 3. Высокая цена по сравнению с конкурентами;	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 2 - матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

А также инструментом стратегического анализа, является многофакторная матрица «Мак-Кинси» организации, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [9, с. 489].

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, -- многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются организации, которые ее разработали и реализовали на практике: GE -- компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500.

Матрица McKinsey -- матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации.

В матрице McKinsey горизонтальная ось -- это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось -- интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной.

Существенное достоинство модели GE/McKinsey -- это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса -- значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения модели -- это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования -- будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе[7, c.45]

Итак, я изучила теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Изучила типы стратегии развития бизнеса, а также подходы к разработке стратегии, что позволило мне плавно перейти к анализу деятельности ООО «Галла» и разработке рекомендаций по выбору стратегии.

стратегия бизнес коммерческий экономический

2. Анализ деятельности ООО «Галла» и разработка рекомендации по выбору стратегии

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Галла»

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Галла»

Местонахождение: Новгородская область, поселок Шимск, ул. Торговая площадь 5а.

ООО «Галла» создано 18 июня 1996 года и с тех пор оно занимает прочное место на рынке цветов в Шимском районе.

Первый магазин был открыт в 1996 году, под названием «Галла», учредителем которого является Загаева А.П..

Бизнес ООО «Галла» начался с закупкой и продажей цветов. Спрос на цветы увеличивался. Это был единственный магазин в поселке Шимск с цветами.

ООО «Галла» открыло второй магазин в 2002 году. Основной вид деятельности - оформление дизайнерских букетов цветов. С расширением цветочной сети увеличивался ассортимент цветов и горшечных растений.

В течение двух лет ООО «Галла» расширилось, и открыло еще 3 магазина. Положение организации «Галла » на рынке достаточно устойчивое ввиду того, что организация существует уже достаточно долгое время. Уже оформилась клиентская база, сформировались партнерские отношения и именно сейчас организация вступает в новую стадию развития. Организация специализируется на оптовых поставках и розничной продаже свежесрезанных цветов, горшечных экзотических растений, семян овощных и цветочных культур, посадочных грунтов, товаров для садоводов и средств защиты растений. Кроме того, в продаже композиции из искусственных цветов.

Организация ООО «Галла» предлагает широкий перечень услуг по заказу цветов. Создание букетов и композиций на заказ, разработку уникальных авторских дизайнерских букетов для сотрудников организации в честь их юбилеев, значимых корпоративных дат, а также декорирование выставочных стендов оригинальными и запоминающимися цветочными композициями с использованием самых современных материалов и технологий. Регулярный уход за живыми растениями, их поливка, удобрение, стрижка.

Ключевыми направлениями деятельности организации «Галла» являются розничные услуги и работа с клиентами.

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является его устав, утвержденный учредителями.

Если судить о размере организации ООО «Галла», то ее можно отнести к «малым организациям».

На сегодняшний день численность работающих в организации ООО «Галла» составляет 25 человек.

Структура управления организации ООО «Галла» - Линейно-функциональная (Приложение А).

ООО «Галла» предоставляет своим клиентам целый ряд услуг и товаров: в их число входит небольшие презенты (колокольчики, свечи, картинки и т.д.), которые можно купить как приложение к букету. ООО «Галла» предоставляет услуги по оформление праздников цветами, гирляндами и т.д. Кроме того, все заказы красиво оформляются и упаковываются, и за это магазин также берет деньги. Рынок развивается, на нем появляются новые организации, в ход идут новые технологии, разрабатываются новые технологии и программные продукты, применяемые в работе сервисных центров.

Наша задача опередить конкурентов в этой гонке технологий и предоставить своим клиентам наиболее современный и высокотехнологичный подход в обслуживании услуг. Именно поэтому в организации очень большое внимание уделяется изучению и освоению новых услуг, повышению эффективности труда, повышению квалификации сотрудников и общему развитию организации. Во многом технологии, используемые в «Галле» являются уникальными. В работе применяется новейшее оборудование, используются самые современные программные продукты. Работа технического отдела и офиса приёмки максимально автоматизирована. Разработано много решений, оптимизирующих работу сотрудников, а так же помогающих клиентам.

В организации ООО «Галла», существует склад с соответствующим температурным режимом, позволяющим значительно продлить срок жизни цветов, вкупе с возросшими оборотами позволяют значительно увеличить объемы закупок. А так же в летнее время ООО «Галла» выходит на производителя или проще на местные тепличные хозяйства.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности организации ООО «Галла» за 2008-2010 гг., предоставленные в таблице 3.

Таблица 3 - Основные экономические показатели деятельности организации ООО «Галла» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	122318,0	149017,0	175756,0
2. Себестоимость реализации цветов, работ, тыс.руб	78836,0	84625,0	92232,0
3. Среднесписочная численность работающих, чел.	15,0	17,0	20,0
4. Производительность труда, тыс.руб	85,2	88,2	92,5
5. Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.	7679,0	8770,0	9795,0
6. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	34482,0	39392,0	45524,0
7. Чистая прибыль, тыс.руб.	15662,0	24972,0	31087,0

Выручка от реализации продукции, а также себестоимость продукции организации ООО «Галла», за период с 2008 по 2010 гг., значительно увеличивается, это мы можем увидеть по данным таблицы 3.

Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции организации, но такой небольшой рост обусловлен увеличением уровня цен на продукцию, материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2008 года по 2010 год чистая прибыль организации увеличилась. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, продукция пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую. Численность работников организации за анализируемый период увеличилась, это показывает, что ООО «Галла» расширяется.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние организации устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, заработной платы положительно характеризует работу организации. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении организации свидетельствует об эффективной работе организации. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы организации в целом. Различают несколько групп рентабельности: 1. рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) - отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции; 2. рентабельность продаж (оборота) - отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж; 3. рентабельность (доходность) капитала - отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала.

Динамика показателей рентабельности приведена в таблице 5

Рентабельность продукции (окупаемость издержек) показывает, что организация в 2009 году имело 0,21 руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции, а в 2010 году этот показатель вырос до 0,26 руб.

Таблица 4 - Показатели эффективности экономической деятельности ООО «Галла» за 2008-2010 гг.

Показатели	2009	2010	Изменение
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	17783,00	20029,00	2246,00
Выручка от реализации, тыс.руб.	122318,00	149017,00	175756,00
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	48253,00	54109,00	226,00
Рентабельность ОПФ,%	4,20	4,50	0,36
Коэффициент оборачиваемости активов, %	1,22	1,33	0,11
Рентабельность продукции, %	0,21	0,26	0,05
Рентабельность продаж, %	0,23	0,24	0,01

Этот показатель может рассчитываться в целом по организации ООО «Галла», тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; или по отдельным подразделениям и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции

Рентабельность капитала организации характеризует прибыль, полученную организации с каждого рубля, вложенного в имущество организации. В 2009 году организации имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество организации, а в 2010 году - уже 0,081 руб.

Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33. А также возросла рентабельность инвестируемого капитала - с 4,146 до 4,181, что делает организацию привлекательным для дальнейших инвестиций.

Итак, основными источниками увеличения рентабельности явилось увеличение объема реализации продукции, реализация продукции на более выгодных для организации условиях.

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели:

1. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести организации при размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности. 2. Коэффициент срочной ликвидности - отношение ликвидных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно соотношение 0.7-1.0. 3. Коэффициент абсолютной ликвидности - определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов организации. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.