Совершенствование стратегии развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

«Ивановская государственная текстильная академия»

(ИГТА)

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему «Совершенствование стратегии развития организации»

Выполнил: студент Мачев Д.Е.

Специальность: 080200

Курс: 1

Номер зачетной книжки:126 270

Иваново, 2013



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.Теоретические аспекты разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли в России на современном этапе.

1.1 Стратегии менеджмента: основные понятия и элементы

1.2 Методы анализа рынков в стратегическом менеджменте

1.3 Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте

ГЛАВА 2. Разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли ООО РА «БРЭНД ПЛЮС»

2.1 Отраслевой и конкурентный анализ организации

2.2 Выбор конкурентной стратегии

2.3 Расчет экономической эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент - это сравнительно новая концепция в системе управления или менеджмента предприятия. Подразумевается, что стратегический менеджмент с помощью различных стратегий и практик рассматривает проблемы роста и выживания, развития организаций различных типов.

В нашем случае рассматривается не очень крупное предприятие по производству рекламных услуг. Именно размер предприятия и определяет актуальность нашего исследования. Малый бизнес сейчас приобретает особую значимость. Его цель- создание рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому представителям малого бизнеса столь необходимо знать основы стратегического менеджмента. Сейчас достаточно мало учебных пособий и монографий, посвященных конкурентных стратегий конкретно малых предприятий, особенно в быстро развивающихся отраслях.

Цель исследования- рассмотреть конкурентную стратегию одного из рекламных агентств г. Иванова

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1.дать теоретические обоснования исследования, а именно:

1.1. Раскрыть основные понятия и элементы конкурентных стратегий.

1.2.Раскрыть понятия «внешней» и «внутренней» среды предприятия,

2.провести анализ организации, а именно:

2.1.Дать общую характеристику организации.

2.2. Дать экономическую характеристику компании.

2.4. Проанализировать современное положение компании на рынке.

2.5. Выявить потенциальные возможности компании в области расширения рынка.

2.6. Выработать конкурентную стратегию

Предметом исследования в данной работе является конкурентные стратегии в развивающейся отрасли г. Иванова

Объект исследования- компания по производству рекламной продукции ООО РА «Бренд плюс».

Гипотеза исследования:

Любое предприятие даже малое при соблюдении правил и норм стратегического менеджмента, при четком расчете и анализе экономических показателей имеет возможность для расширения своей деятельности, а в дальнейшем и для процветания

Методологической основой являются методы анализа рынка и стратегии конкуренции.

Библиографическая основа достаточно разнообразна. Стратегический менеджмент входит в корпус экономических наук. В России о нем написано не так много, в основном литературы носит переводной или адаптированный характер. Библиографию стоит разделить на несколько групп:

-учебные пособия по данной теме. В нашей работе использованы следующие учебные пособия: Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. НИ. Алмазовой.-- М.: ООО "Издательство Проспект", 2010, Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент. - Казань: КГТУ,2010,Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. -- М.: Издательство "Финпресс", 2010, Медынский В.Г., -монографии:Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011, -статьи и материалы периодики:Зелтынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы прогнозирования, 2010, N1.,Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Нагрудная. Н.Б. Стратегия разукрупнения // Предпринимательство в России, 2010, № 1Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 1998, N2. и др.

Структура работы состоит из 2 основных частей и соответствует задачам. В первой главе мы рассматриваем теоретические аспекты стратегического менеджмента и конкурентных стратегий, во второй анализируем положение на предприятии, в третьей- составляем проект мероприятий по расширению рекламного рынка, а так же оцениваем экономическую эффективность и рентабельность этих мероприятий.



ГЛАВА 1.Теоретические аспекты разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли в России на современном этапе

1.1 Стратегии менеджмента: основные понятия и элементы

Существует несколько подходов к понятию стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней средыТомпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - С.132..

В данном случае стратегический менеджмент достичь определенных задач в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент -- деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиямПрокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011. -С.278.

Некоторые исследователи рассматривают, стратегический менеджмент как область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организацииФатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2011. С.90.

В современном понимании стратегический менеджмент - это комплекс стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического манёвра, пересмотр целей и корректировку общего направления развитияПрокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011. -С.278.

Суть стратегического менеджмента - в ответе на три вопроса. (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Сущность стратегического менеджмента.

Итак, стратегическое управление -- это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

К принципам стратегического менеджмента относятсяМаркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012-С.34.:.

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение »а этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) -- отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) -- внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функции стратегического менеджментаМаркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012-С.35.:

1. Планирование стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения стратегических планов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Главная цель стратегического управления -- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управленияМаркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012-С.39..

Отсутствие стратегического менеджмента в организации проявляется в следующих формахТам же- С.40:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

2. выработка программы действий начинается с анализа внутренней среды организации и ее ресурсов (учитываются только сильные и слабые стороны).

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Методы анализа рынков в стратегическом менеджменте

Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл. 1.1 и 1.2)Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.231.

Таблица 1.1 - Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	слабое
Высокая	+	+	?
Средняя	+	?	-
Низкая	?	-	-

Условные обозначения: «+» - возможности надо использовать; «?» - возможности надо попытаться использовать; «-» - возможности не заслуживают внимания.

Таблица 1.2 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия реализации угроз для организации
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	+	+	?	-
Средняя	+	?	-	w
Низкая	?	-	w	w

Условные обозначения: «+» - угрозы надо обязательно устранить или выработать меры по защите; «?» - угрозы должны находится в поле зрения и устранены во вторую очередь; «-» - угрозы требуют внимания и при возможности устранения; «w» - необходимо отслеживать развитие событий.

Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.. к элементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебные заведения, службы занятости и т.д.

В отличие от макроокружения организация может оказать существенное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать в формировании дополнительных возможностей и угроз.

При проведении анализ непосредственного окружения особое внимание уделяется проведению:

1. Анализа покупателей, который предполагает составление профиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: - вкусы и предпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); - демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); - позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме.

Данный анализ необходим для того, чтобы определить потребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определить размер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке.

2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самой организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты: - цена предлагаемого сырья и материалов; - гарантии качества и репутация поставщика на рынке; - его расположение; - условия поставки и доставки; - послепродажное обслуживание; - формы и условия оплаты и предоплатыВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.231..

3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления их сильных и слабых сторон и предполагает: - определение конкурентной среды; - описание фирм конкурентов; - оценка их стратегий; - прогнозирование их будущих стратегий.

По результатам данного анализа составляется сравнительная характеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются его конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и ее продукции (услуги) по сравнению с конкурентами.

При проведении анализа конкурентов необходимо обратить внимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу), но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальных производителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем.

Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли и степени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позиции предприятия).

Результаты анализа непосредственного окружения так же могут быть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей и угроз.

Так же при проведении анализа особое значение имеет оценка ключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Так же для анализа внешней среды используется метод составления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 1.3).



Таблица 1.3 - Профиль среды предприятияВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.232..

Фактор среды	Важность фактора для отрасли (А)	Влияние фактора на организацию (В)	Направленность влияния фактора (С)	Степень важности фактора для организации (АВС)

Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Бальная шкала, применяемая при составлении профиля среды предприятия.

Характеристика среды	Шкала баллов	Расшифровка балла
А	1	слабое значение фактора для отрасли
	2	умеренное значение фактора для отрасли
	3	сильное значение фактора для отрасли
В	0	влияние фактора на организацию отсутствует
	1	слабое влияние фактора на организацию
	2	умеренное влияние фактора на организацию
	3	сильное влияние фактора на организацию
С	+1	позитивное влияние фактора
	-1	негативное влияние фактора
АВС	от +1 до +9	это возможности, чем ближе к +9, тем лучше
	от -9 до 0	это угрозы, чем ближе к 0, тем хуже.

Внутренняя среда компании -- это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Структура внутренней среды включает:

-- стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

-- структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

-- оборудование, транспорт, помещения;

-- процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

-- персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Процесс, при помощи которого, как правило, проводится анализ внутренней среды, называется управленческим обследованием - представляет собой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры, производство, маркетинг и др. - элементы организации).

Цель анализа - выявление сильных и слабых сторон предприятия.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функциональных подсистем:

1. Маркетинг - доля рынка, конкурентоспособность продукции, сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д.

2. Производство - состав оборудования по возрасту, степени износа, применяемые технологии, организация производства, тип производства и т.д.

3. Кадры - состав трудовых ресурсов, мотивация, текучесть кадров, квалификация, ее повышение и т.д.

4. Финансы - анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и использованием специальных методик.

5. Общее управление - организационная культура, организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д.

Для проведения управленческого обследования можно использовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции). Результаты обобщаются в таблице 5.



Таблица 1.5 - Результаты управленческого обследования с использованием SNW-анализаПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. С.132.

Наименование позиций	Количественная и качественна я оценка
	S (сильная)	N (нейтсральная)	W (слабая)

SWOT-анализ используется для систематизации результатов анализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формирования или уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа, которую можно представить в виде таблицы 1.6.

Таблица 1.6 - Матрица SWOT-анализа.

Результаты анализа внешней среды Результаты анализа внутренней среды	О - возможности: 1… 2… 3… и т.д.	Т - угрозы: 1… 2… 3… и т.д.
S - сильные стороны: 1… 2… 3… и т.д.	Поле «сила и возможности» - как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности	Поле «сильные стороны и угрозы» - как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозыНапример, благодаря высокому качеству, укрепить свои конкурентные преимущества.
W - слабые стороны: 1… 2… 3… и т.д.	Поле «слабости и возможности» - как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны Например, высокий темп роста деятельности - возможность, недостаток финансовых ресурсов - слабая сторона. Следовательно, необходимо осуществить рост объема продаж и в результате получим дополнительные финансовые ресурсы.	Поле «слабые стороны и угрозы» - как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу Например, недостаток финансовых ресурсов - слабая сторона, высокая конкуренция - угроза. Следовательно, необходимо упрочнить финансовое положение (взять кредит и т.д.).

Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.

стратегия менеджмент конкурентный анализ

1.3 Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте

Существует несколько подходов к понятию стратегияПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. С.132:

стратегияПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. С.135 - это направление развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности;

стратегияПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. С.132 - это спланированная реакция организации на изменения внешней и внутренней среды;

стратегияТам же.С.23. - это средство достижения конечного результата;

стратегия - это модель стратегического поведения компании.

Таким образом, можно дать следующее определение стратегии:

СтратегияВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.240. - это модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде

В зависимости от уровня управления в компании различают следующие типы стратегий Там же. С.231: корпоративную стратегию, бизнес-стратегию (конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.

Корпоративная стратегия Там же. С.232. касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработка единой стратегической миссии подразделений.

Конкурентная стратегияВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.233. - стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.

Функциональная стратегия Там же. С.236 - это стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и других функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Оперативная стратегия Там же. С.237.- разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей.

Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса:

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес.

2. Уровень инноваций.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Стратегические активы - некоторые ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

Учитывая, что сегодня любое предприятия функционирует в условиях жесткой конкурентной борьбы, то особое внимание в процессе стратегического управления следует уделить разработке конкурентной стратегии.

Любое разграничение, в том числе и разделение конкурентных стратегий на виды, имеет некую условность, поскольку каждая фирма по-своему уникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделение некоторых типовых групп стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы для определения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде.

Согласно классической классификации М. ПортераПрокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011. -С.279, основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей, группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегии предполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование на общем лидерстве по издержкам».

Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как и любая другая модель, имеет некоторые недостаткиПрокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2011. -С.290:

1. Не существует проверенного опытом подтверждения того, что компании, которые придерживались конкурентной стратегии, более успешны, чем те, которые ее не придерживались.

2. Некоторые компании не попадают под классификацию Портера.

3. Не все авторы согласны с тем, что нельзя одновременно использовать элементы разных стратегий.

4. Модель Портера не применима для ряда отраслей.

5. В стратегии низких издержек и дифференциации практически всегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки - это нулевая дифференциация.

6. Развитие условий, в которых работает бизнес, и их многообразие приводит к тому, что позиционирование, являющееся одним из центральных моментов в теории Портера, имеет все меньше возможностей для применения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологических изменениях.

В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие в них, для которых эта модель может успешно применяться при условии правильного выбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможный выбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

Томпсон А. и Стрикленд А., последователи учения М. Портера, добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну - стратегию оптимальных издержек. Следование данной стратегии дает возможность фирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2010. С.34

На рис. 5 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции. Каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. Рассмотрим более подробно сущность приведенных стратегий и примеры их применения на российских предприятиях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Пять основных конкурентных стратегий .

Стратегия лидерстваТомпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2010. С.37 по издержкам является сильным конкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока, а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам над конкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долю рынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Стратегии дифференциацииТомпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. С.38 становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными, и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.

Стратегия оптимальных издержекТам же.С.43 ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество-обслуживание-характеристики-внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших товаров до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, про изводимыми конкурентами .

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если: иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегияТомпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2011. С43 низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Цель оборонительной стратегии Там же. С.2011 состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Итак, выводы по главе:

· стратегический менеджмент -- это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

· стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы.



ГЛАВА 2. Разработка стратегии для конкуренции в новой и быстро растущей отрасли ООО РА «БРЭНД ПЛЮС»

2.1 Отраслевой и конкурентный анализ организации

Организация была создана 1996 году, основное направление деятельности предприятия наружная реклама. Установка рекламных конструкций и последующее размещение на них рекламных плакатов клиентов.

За время своей работы предприятию удалось создать самую большую и сеть рекламных конструкций. Конструкции установлены на лучших местах в городе. Около 50 % рекламных сторон размещены в центральной части города, остальные конструкции размещены на основных дорожных магистралях города Иванова. Рекламные конструкции равномерно расположены на всех улицах г. Иванова. Таким образом, чтобы не было улиц где нет рекламных конструкций и в тоже время не допускать перенасыщения (большого количества конструкций на одной улице).

Основные форматы представленные у организации:

1. Сити-формат размер рекламного поля 1.2 м. х 1.8 м. - более приспособлен для размещения в центральной части города с учетом узких тротуаров.

2. Пилларс размер рекламного поля 1.5 м. х 3м. - приспособлен для размещения в центральной части города.

3. Биллборд - размер рекламного поля 3 м. х 6 м.

4. Суперборд - размер рекламного поля 4 м. х 12 м.

5. Перетяжка - размер рекламного поля 1 м. х 12 м.

В 2008 году открылось дополнительные услуги по комплексному обслуживанию клиентов, в которые были включены: разработка эскиза рекламного плаката, печать плакатов. Печать постеров осуществлялось по договору через подрядную организацию «Постер 2008». В связи с эти был принят на работу дизайнер и заключен договор с подрядной организацией по печати постеров.

В настоящее время компания является лидером на рынке занимая 1 место по количеству рекламных конструкций и качеству рекламных мест.

Группа 1 «национальные клиенты» крупные клиенты, которые размещают свою рекламу сразу во всех крупных городах России. Данные клиенты обращаются в Московский офис компании и размещают свою рекламу сразу в нескольких городах. Количество около 50 %.

Группа 2 «крупные локальные клиенты» клиенты которые берут большой объем рекламных сторон на местном уровне в пределах одного города.

Количество клиентов около 15 %

Группа 3 «локальные клиенты» - клиенты, которые берут рекламу в небольшом количестве сторон (1 - 3 стороны). Количество клиентов около 35 %

Основное направление работы - размещение и обслуживание рекламы клиентов на имеющихся у фирмы рекламных поверхностях. Сопутствующий сервис: поклейка и подклейка плакатов, замена ламп, ремонт освещения в период размещения плакатов клиентов, а так же поддержание рекламных конструкций в эстетическом и технически исправном состоянии.

Кроме этого фирма предоставляет услуги по разработке эскизов плакатов и печать постеров, которую осуществляют подрядчики.

Юридический адрес организации: г. Иваново, ул. Московская., 17.

Для исследования событий происходящих в макросреде организации проведемPEST-анализ, который позволяет проанализировать общие условия на рынке, состояние экономики, общественное мнение, т.е. общие характеристики окружающей среды, в которой функционирует организация.



Таблица 2.1 PEST анализ.

ПОЛИТИКО - ПРАВОВЫЕ	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1. Принятие Технического регламента может ограничить размещение рекламных конструкций вдоль дорог, что может привести к сокращению рекламных конструкций на рынке и росту цены на рекламные услуги. 2. Изменения к Федеральному закону «О рекламе» №38 - РФ от 13.03.2006. - данный фактор может отразиться как положительно так и отрицательно на отрасли наружной рекламы. 3. Вступление РФ в ВТО: упростит взаимоотношения организации с иностранными потребителями, что может привести к увеличению количества потенциальных клиентов и росту цен на услуги рекламы. 4. Нестабильность в обществе может привести к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса. 5. Внешнеэкономическая деятельность РФ:данный фактор имеет значительное влияние на стабильную работу клиентов и как следствие оказывает влияние на объемы заказов услуг.	1. Инфляция: высокие темпы инфляции снижают рентабельность деятельности предприятия и темпы его развития, в связи с этим необходимо учитывать уровень инфляции при установлении цен на услуги. 2. Рост активности предприятий нуждающихся в рекламных услугах может увеличить рост объемов продаж и увеличения цен на услуги. 3. Экономическая нестабильность поставщиков предприятия: возможные срывы и задержки поставок могут отразиться на производственном процессе в связи с этим появится необходимость в увеличении складских запасов. 4. Экономическая нестабильность конечных потребителей может привести к уменьшению спроса на рекламные услуги, появится необходимость в проведении акций специальных предложений на услуги. 5. Высокий уровень безработицы: данный фактор ведет к удешевлению рабочей силы и увеличению претендентов на рабочее место и как следствие
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
1. Изменение стиля жизни конечных потребителей: разработка и позиционирование выпускаемой продукции исходя из привлекательности активного образа жизни для потребителей целевых сегментов; 2. Повышение уровня образования (повышение процента специалистов, получающих высшее образование): этот фактор ведет к снижению доли молодых специалистов на рабочих позициях, что может снизить производительность труда. При этом произойдет увеличение количества высокообразованных специалистов. 3. Повышение мобильности населения ведет к оттоку работников, в связи с этим необходимо будет совершенствовать систему мотивации.	1. Улучшение качества товаров - субститутов: повышает конкуренцию в отрасли, требует своевременного реагирования технологического и маркетингового подразделений на появление новых игроков рынка; 2. Повышение требований к качеству предоставляемой услуги: требует своевременного технологического реагирования и отслеживания новых технических разработок в отрасли. 3. Разработка и возможность перехода потребителей на новые товары-конкуренты и товары-заменители: требует ответной реакции предприятия, т.е. разработки улучшенных моделей рекламных конструкций или методов доведения рекламы до потребителей.
ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ
1. Усиление внимания общества к защите окружающей среды:этот фактор ведет к усилению контроля возможного загрязнения предприятием окружающей среды, а так- же повышает требования к эксплуатации рекламных конструкций и техники применяемой при сервисном обслуживании;

SWOT-анализ

SWOT-анализ представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

	ВОЗМОЖНОСТИ:	УГРОЗЫ:
	1. Размещение новых видов конструкций в центральной части города. 2. Разработка концепции росполажения рекламных конструкций в г. Ростове. 3. Возможности для создания производства по печати и разработки дизайна рекламных плакатов. 4. Растущая потребность клиентов в рекламных услугах. 5. Рост уровня доходов части организаций.	1. Применение органами власти ГОСТа согласно которого запрещено размещение большей части рекламных конструкций в городе. 2. Демонтаж городской Администрацией конструкций мешающих механизированной уборки тротуаров. 3. Демонтаж рекламных конструкций крупного формата (щитов 3х6 и 4х12) в центральной части города. 4. Уход части клиентов на другие виды рекламных услуг: интернет, телевиденье, газеты, журналы. 5. Постоянно растет уровень конкуренции на рынке. 6. Невозможность получения разрешительной документации на рекламные конструкции после окончания сроков действия.
СИЛЬНЫЕ стороны:
1. Налаженные отношения с местными административными органами власти. 2. Имидж фирмы - фирма хорошо себя зарекомендовала на рынке Саратова. 3. Высокое качество и дизайн рекламных конструкций. 4. Опыт в привлечении и удержании клиентов. 5. Высокая квалификация сотрудников. 6. Высокое качество рекламной сети.	1. Налаженные отношения с местными административными органами власти и хороший имидж фирмы помогут реализовать проекты по размещению новых видов рекламных конструкций в центральной части города.	1. Высокая квалификация сотрудников и опыт в привлечении и удержании сети позволит минимизировать количество уходов части клиентов на другие виды рекламных услуг. 2. Позиционирование высокого уровня цен как высокого уровня качества предоставляемых услуг и высокого качества рекламных мест. 3. Проработать возможность замены в центральной части города рекламных конструкций крупного формата (щиты 3х6, щиты 4х12) на конструкции более мелкого формата (сити - формат, пилларсы), которые в большей степени приспособлены для размещения в центральной части города.
СЛАБЫЕ стороны:
1. Отсутствует комплексный подход в обслуживании клиентов. Разработку рекламных плакатом и печать постеров клиенты вынуждены осуществлять в других организациях в том числе у конкурентов. 2. Большое количество рекламных конструкции стоят с явным нарушением требований ГОСТа. 3. Сбои в размещении рекламной продукции связанные с неблагоприятными погодными условиями. 4. Высокий уровень цен на услуги. 34 88 70	1. Создание цеха по печати рекламных постеров и разработка дизайна плакатов позволит оказывать клиентам полный комплекс услуг (под ключ).	1. Открытие новой должности дизайнера позволить разработать для администрации проект размещения рекламных конструкций в г. Саратове (с учетом наших интересов), что позволит увеличит шансы получения разрешительной документации на рекламные конструкции и сохранить высокое качество рекламной сети. 2. Постоянное повышение уровня квалификации персонала.

Из анализа вытекают стратегические цели рекламного агентства, которые оформим в таблицу 2.3.

Таблица 2.3. Комплекс стратегических целей рекламного агентства

Стратегическое пространство	Компоненты миссии	Цели	Показатели
Экономический рост	-увеличение производственных мощностей; -объединение с другими поставщиками.	- реконструкция; - техническое усовершенствование; -переговоры с поставщиками.	- ообъем производства; - стоимость компании.
Положение на рынке	-география рынков; -основныепотребители.	-увеличение доли рынка; - завоевание лидерства; - выход на новые рынки; - освоение новых сегментов.	-доля продаж на конкретных рынках; -численность; -характеристики: демографические, социальные.
Экономическая эффективность	-показатели экономического роста.	-повышение прибыльности.	-рентабельность; -объем продаж.
Производство	-повышение эффективности.	-повышение уровня автоматизации.	-производительность труда; - показатели качества продукции.
Персонал	-повышение квалификации; - уровня зарплаты.	-обучение персонала.	-увеличение доли квалифицированных работников.
Организационный потенциал	-повышение эффективности организационной структуры.	-изменение организационной структуры.	-создание центров ответственности; -внедрение; -бюджетирование.

Анализ отрасли

Потенциальный размер отрасли наружной рекламы города Иванова составляет: 29 900 (100%) организаций и индивидуальных предпринимателей находящихся в г. Иванове, а так же 2500 национальных известных брендов, которые имеют потенциальную возможность производить размещение своей рекламы на конструкциях в г. Иванове.

Доступный рынок составляет около 14 800 (49%) организаций и индивидуальных предпринимателей с высоким уровнем доходов.

Квалифицированный доступный рынок совпадает с доступным рынком, поскольку потребители доступного рынка хорошо осведомлены о существовании и характеристиках услуг предприятия и не существует законодательных ограничений, которые могли бы ограничить возможность приобретения услуг предприятия.

Целевой рынок составляет около 6 000 (20%) организаций и индивидуальных предпринимателей

Освоенный рынок составляет примерно 4 000 (13%) организаций и индивидуальных предпринимателей.

В табл. 2.2 и на рис. 2.2. приведены доли ёмкости всех сегментов рынка, рассматриваемых в разрезе их статуса.

Таблица 2.2. Ёмкость отраслевого рынка в процентном соотношении

Типы ёмкости рынка	Ёмкость рынка, %
Потенциальный	100
Доступный	49
Квалифицированный	20
Освоенный	13

Рис 2.1. Емкость рекламного рынка г. Иванова

Таким образом отрасль является быстро растущей

Конкурентный анализ проводят с помощью модели М.Портера получившей название «5 сил». С помощью модели проводится анализ интенсивности конкретности.

Рисунок 2.2. - Модель М.портера

· Угроза появления новых конкурентов.

Данная СЗХ отличается тем, что потребители предъявляют требования к продукции с постоянно усовершенствуемыми характеристиками, так называемым инновационным продуктам. Нацеленным на проведение научно-исследовательских работ. Не все компании готовы проводить такие затратные мероприятия, которые подразумевают наличие квалифицированного персонала. Поэтому входными барьеры можно считать высокими.

· Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли.

Компания имеет зарекомендовавшее себя имя на рынке производства электротехнического оборудования. Соотношения цена - качество и лейбл компании заставляют покупателей интересоваться моделями продукции данной компании в отличие от других российских производителей.

Конкуренты компании приведены в таблице 2.3.

Конкурентами данной компании являются Галерея, Проспект, ДИРЕКТ, Реклама - сервис, Билборд, Панорама. Каждая из компаний имеет свою долю рынка. Основным конкурентом является компания «Галерея». Судя по представленным данным, это рекламное агентство устанавливает более низкие цены на размещение рекламных щитов (почти на 10%), поэтому имеет большую заполняемость. Однако компания в своем составе имеет квалифицированный персонал, научные группы занимаются постоянным усовершенствованием продукции.

Описание конкурентов.

· Компания « Галерея».

Галерея- одна из лидеров в области рекламного рынка в г.Ростове. Штат компании насчитывает около 75 человек.

· Компания « ДИРЕКТ».

«ДИРЕКТ» является не только производителем и поставщиком современного рекламного продукта для российских предприятий, осуществляет комплексную поддержку заказчика при решении разнообразных производственных и технических задач.

Компания работает по всем традиционным направлениям своей деятельности, предлагая продукты, услуги и комплексные решения для промышленности, энергетики, здравоохранения и защиты окружающей среды

· Компания «Проспект».

Основным направлением деятельности компании является продажа рекламных мест. Благодаря крепким партнерским отношениям как с производителями рекламы, так и с крупнейшими дистрибьюторами брендов этой отрасли, компания имеет возможность вести эксклюзивную ценовую .

Компания «БРЭНД ПЛЮС» работает в условиях серьезной конкуренции, в основном конкурентами являются местные компании. Все эти фирмы имеют хорошую репутацию по качеству своей продукции, профессиональные проектные отделы и возможность работы «под ключ». Но корпоративная политика и принципы производства продукции по размещению рекламы позволяют компании быть пока широко востребованными на рынке.

Сама отрасль находится на стадии зрелости.

Основные угрозы, которые могут помешать расширению компании:

· Угроза товаров-заменителей.

· Угроза усиления власти покупателей.

· Угроза усиления рыночной власти поставщиков.

Выводы по итогам анализа с помощью 5 факторной модели Портера:

- необходимо постоянно следить за уровнем квалификации персонала. При необходимости проводить курсы повышения квалификации. Так как интеллектуальный труд преобладает в данной сфере деятельности.

2.2 Выбор конкурентной стратегии

Целевая аудитория и процесс исследования

Целевой группой были выбраны 300 респондентов - люди в возрасте 20 -- 50 лет с доходами не менее 20 000 рублей на одного члена семьи. Для того, чтобы респондент был включен в выборку, он должен был посетить центр города в течение последних 14 дней, по крайней мере, один раз. Опрос проводился в ноябре2012 года. Интервью респондентов осуществлялось в наиболее людных местах Иванова.

Во время интервью респондентам были заданы следующие вопросы:

1. Видели ли Вы постеры, указанные на рисунке? Сколько раз?

2. Воспользуетесь ли вы предлагаемой услугой, если возникнет такая необходимость?

3. Идентифицируете ли Вы себя с целевой группой?

4. Оценка постера в целом (по 5-ти бальной шкале)

5. Какой из перечисленных факторов, на Ваш взгляд, наиболее эффективен, в восприятии и запоминаемости рекламного постера?

· Яркие и контрастные цвета

· Необычные решения (креатив)

· Частота размещения

Так же респонденты получали фотографию постера для того, чтобы ответить на вопросы №2 и №5. Изображения постеров представляют собой копии фотографий, сделанные на четырехцветном копировальном аппарате.