Разработка стратегии организации

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

Специфические рыночные возможности и угрозы;

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это:

1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Классификация стратегии по уровням иерархии управления

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.

1.5 От разработки стратегии к ее внедрению

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

· Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

· Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

· На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

· Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

· Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

ГЛАВА2. ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕИ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика предприятия как объекта управления

ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования» имеет репутацию одного из авторитетных и старейших предприятий-производителей медицинского оборудования в России и странах СНГ.

Досчатинский завод медицинского оборудования - крупный завод, основанный в 1934 по указанию НаркомЗдрава СССР с целью производства медицинских изделий для лечебно-профилактических учреждений страны.

Завод расположен на живописном берегу реки Оки в поселке Досчатое Выксунского района Нижегородской области.

Общая заводская производственная площадь ОАО «ДЗМО» составляет 9,87 га.

Общая численность работающих на предприятии 500 человек.

Согласно распоряжению главы администрации г. Выксы Нижегородской области № 117 от 12 февраля 1993г зарегистрировано акционерное общество открытого типа (ОАО «ДЗМО») регистрационный № 14 (ОГРН 1025201635205).

Наименование предприятия: Досчатинский завод медицинского оборудования.

Сокращенное название «ОАО «ДЗМО».

Вид деятельности: производство медицинского оборудования.

Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое акционерное общество.

ОАО «ДЗМО» занимает лидирующие позиции по производству медицинского оборудования на Российском рынке и рынке СНГ по таким позициям, как стерилизационное оборудование и оборудование для гинекологии и акушерства.

Предприятие состоит из действующего производства, строящейся площадки, а так же имеет объекты гражданского строительства: клуб и база отдыха.

Действующее производство состоит из:

Механо-сварочного производства

Производства стерилизационного оборудования

Сборочного производства

Участка малых серий

Вспомогательного производства

В целях производственной необходимости из сборочного производства выделен в отдельное структурное подразделение гальванический цех, предназначенный для производства гальванических покрытий изделий собственного производства и оказание услуг гальванопокрытий сторонним организациям.

Выделен в отдельную структуру опытно-конструкторский отдел, работа которого направлена на быстрейшее внедрение идей по расширению ассортимента медицинской продукции, создание опытных образцов новых видов изделий и внедрение их в серийное производство.

Структура управления предприятием относится к классической функциональной организационной структуре (приложение1). Данная структура имеет ряд недостатков:

В подразделениях больше заинтересованы в решении вопросов своих подразделений и потому требуется мудрость руководителей предприятия каждый вопрос и проблему рассмотреть в комплексе, в том числе со всеми возможными побочными эффектами и последствиями.

Несмотря на кажущуюся стройность структуры, она не гарантирует покрытия всех функций требуемых для нормального функционирования предприятия.

Несоответствие функций предложенных для решения, согласно структуры, фактической подготовке специалистов и вообще наличие должностей по выполнению закрепленных функций в штатном расписании.

Одной из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия является сохранение и развитие своего производственно-экономического потенциала.

ОАО «ДЗМО» одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей.

В настоящее время ОАО «ДЗМО» является монополистом в России по выпуску коробок стерилизационных прямоугольных с фильтром, кресел гинекологических, кроватей акушерских и др.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Полный перечень продукции ОАО «ДЗМО» представлен в приложении №2 (прайс-лист предприятия).

ОАО «ДЗМО» имеет широкую номенклатуру производимой им продукции:

Стерилизационные коробки

Дезинфекционные кипятильники

Оборудование для гинекологии и акушерства

Кровати функциональные

Столики инструментальные

Кушетки

Тележки универсальные

Тележки для перевозки больных

Прочее оборудование: ширмы, штативы, шкафы и др.

Наибольшую часть в номенклатуре продукции ОАО «ДЗМО» занимают кровати функциональные для больных разных возрастов с различными заболеваниями:

Кровати функциональные для взрослых больных

Трехсекционная для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФ 3-4,

Трехсекционная (с регулировкой панелей при помощи пневмопружин) для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем

КФ 4 -3 М

Трехсекционная для больных с травмами и ортопедическими заболеваниями

КТ 4-2

Трехсекционная для больных костно-суставным туберкулезом КК 4-2

Трехсекционная внутрипалатная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФВ-01

Двухсекционная внутрипалатная на колесах / без колес с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФВП

Кровати функциональные для детей от 5 до 14 лет

Трехсекционная для больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФД 3-2

Трехсекционная для больных с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 3-2

Двухсекционная для больных костно-суставным туберкулезом КК 3-2

Двухсекционная внутрипалаьтная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФД - 01

Кровати для детей от 1 года до 5 лет

Функциональная для больных детей с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФД 2-2

Функциональная для больных детей с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 2-2

Функциональная для детей больных костно-суставным туберкулезом КК 2-2

А также:

Кровать акушерская для родовспоможения КА-2

Кроватка для новорожденных КН-1

Ключевым этапом для всего процесса разработки стратегии развития организации является постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели, по сути, касаются только двух аспектов товаров и рынков: какие товары мы хотим продать и на каких рынках. Основная цель ОАО «ДЗМО» - продажа медицинского оборудования на российском рынке. Наряду с этой целью решаются и параллельные задачи: освоение новых рынков и выпуск новых товаров как медицинского, так и немедицинского направления.

На текущий момент предприятие переживает не лучшие свои времена. Динамика объемов продаж и размеров прибыли за последние несколько лет отрицательна. Все жестче становится конкуренция. Имеются проблемы на организационном и управленческом уровнях. Однако у предприятия есть резервы для преодоления негативных тенденций и улучшения своего финансового положения.

Деятельность всех служб направлена на выполнение общих целей предприятия ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ОАО «ДЗМО» целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решение, влияющее на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга.

Главные задачи маркетинга заключаются в следующем:

оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продукции;

разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

оперативное информационное обеспечение о маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно- сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия, улучшению качества продукции, видоизменению в конструкциях изделий и т.д.

выработка рекомендаций по установлению контактов с внешнеторговыми организациями стран СНГ и дальнего зарубежья, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими предприятиями, организациями, ведомственными структурами. Порядок и уровень подобных контактов определяется руководством предприятия.

создание для ОАО «ДЗМО» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

2.2 Цели и критерии развития организации

В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели:

- краткосрочную цель - на 1 год;

- среднесрочную цель - на 2- 3 года;

- долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет

Краткосрочные цели.

1. Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. - 10,5 млн. руб.

2. Расширение рынка сбыта продукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран СНГ на 10% и выхода на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.

3. Освоить рынок продукции немедицинского назначения и довести объем продаж к концу года до уровня 10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента.

Задачи

1. Увеличить за год долю продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Северо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

2. Увеличить на 10% долю на рынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерской компании на базе ЗАО «Медтехника» г.Алматы.

3. Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Беларуси, Украины, Латвии, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.

4. Провести маркетинговые исследования рынка продукции немедицинского назначения, определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать ассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии.

5. Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции - кресел гинекологических, коробок стерилизационных, тележек для уборки помещений, тележек для перевозки пищи за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности.

6. Провести поиск партнеров и заказов на услуги по гальванопокрытию изделий.

Среднесрочные цели.

Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудования РФ.

Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО «ДЗМО» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.

Расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки стран СНГ.

Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001.

Закрепление своих позиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения.

Задачи

Провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции медицинского назначения, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых медицинских изделий.

Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей.

Провести маркетинговые исследования рынков Латвии, Эстонии, Киргизии и Молдавии, стран дальнего зарубежья: Монголии, стран Африки, выявить потребности в медицинском оборудовании данных рынков, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

Изучить потребности рынка в товарах немедицинского назначения промышленного назначения, проработать возможность их поточного производства на предприятии.

Долгосрочные цели.

1. Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей медицинского оборудования

2. Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского и немедицинского назначения.

3. Обеспечить ОАО «ДЗМО» устойчивый ежегодный рост прибыли.

Рис. 1. Цели и критерии развития организации

2.3 Практическое использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия

Миссия предприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.

Для оценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.

В процессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:

? маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства,

активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;

? финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных и заемных средств,

финансовая устойчивость и ликвидность;

? производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;

? персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;

? культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.

К проведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ОАО «ДЗМО» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительный директор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:

1 - очень слабое влияние;

3 - слабое влияние;

5 - существенное влияние;

7 - значительное влияние;

9 - сильное влияние.

Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР - анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 1.

Таблица 2.

STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ДЗМО»

Для расчета важности критерия используется критерий Фишберна.

Расчет P(S_i) для функции «маркетинг»:

Расчет P(S_i) для функции «финансы»:

Расчет P(S_i) для функции «производство»:

Расчет P(S_i) для функции «организация и кадры»:

Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью STEP - анализа можно сделать следующие выводы:

- наибольшую значимость для предприятия ОАО «ДЗМО» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры (5,8), маркетинг (4,9265) на третьем месте производство (4,6), и финансы (4,5);

- в подсистеме организация и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства и квалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют рыночная доля и репутация; в подсистеме производства самыми значимыми являются резервы использования мощностей и использование современных технологий; в подсистеме финансы наиболее значимы уровень прибыльности и рентабельность инвестиций.

2.4 Ближняя внешняя среда

Охватывает рынок труда, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Основным рынком сбыта производимой продукции нашего предприятия является вся территория России. Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинское оборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям, которыми являются лечебные учреждения. При этом посреднические фирмы, как правило, берут на себя гарантийное обслуживание, что невозможно было бы осуществлять предприятию - изготовителю на огромной территории России.

Все посреднические фирмы можно разделить на две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и по условиям работы с предприятиями:

Крупные оптовые фирмы, такие, как «КИЛЬ-М» (Москва), «Владмедпоставка» (Москва), «ВЦМИ» (Ворсма), «Медкомплекс А.В.К.» (Москва). Доля этих фирм в объеме продаж предприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.

Прочие региональные оптовые фирмы. Несмотря на относительно небольшие среднемесячные объемы продаж этим клиентам, некоторые участвуют и выигрывают в региональных тендерах с продукцией ОАО «ДЗМО». Доля этой группы клиентов в общем объеме продаж составляет 59%.

ОАО «ДЗМО» является производителем медицинского оборудования по следующим направлениям:

· Стерилизация;

· Неонатология

· Акушерство и гинекология;

· Медицинская мебель;

Основной рынок сбыта производимой продукции - Россия. Также продукция продается в страны СНГ.

На основном рынке сбыта существует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализацией всей производимой продукции. Рынок медицинского оборудования подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок - это конечные потребители нашей продукции, к которым относятся лечебные учреждения. Вторичный рынок - это оптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на вторичном рынке.

Спрос на первичном рынке неэластичен, на вторичном - эластичен по цене.

Эластичность спроса по цене - это чувствительность, реагирование спроса на изменение уровня цен.

Клиенты предприятия делятся на три группы по способу взаимодействия и объему закупок: 1) дилеры, 2) прочие оптовые клиенты и 3) лечебные учреждения. Доля последних очень мала в общем объеме продаж и они отличаются неэластичностью спроса.

Среди конкурентов в качестве основных выделяются 6 фирм

Таблица 3.

Значение доли, занимаемой ОАО «ДЗМО» и его конкурентами на рынке сбыта.

Наиболее сильную конкуренцию предприятию они создают по простым изделиям, таким, как ширмы, штативы и т.п.

Подавляющее большинство в ассортименте товаров стандартизировано, поэтому переход покупателя к другому поставщику происходит практически без каких-либо потерь для покупателя.

На текущий момент на российском рынке медицинского оборудования накапливается неудовлетворенный спрос по причинам недостаточного финансирования здравоохранения, связанным с реорганизацией министерств и ведомств, с проектом перехода на амбулаторный метод лечения.

Однако, одновременно это же обстоятельство позволяет характеризовать рынок медицинского оборудования как перспективный.

2.5 SWOT-АНАЛИЗ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.