Двустороннее влияние

Операционные стратегии (регионы и районы,

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

1.3. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. (13, c.75)

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. (10, c.97)

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализ среды

2. определение миссии и целей

3. выбор стратегии

4. выполнение стратегии

5. оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95)

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис-сии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3. выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис-сия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от-крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;

2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4. корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.4. Стратегическое планирование в организации

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. (21, c.341)

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение. (19, c.361)

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

- технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

- оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

- структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

- организационные задачи отдельных групп и лиц;

- внутренние системы и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

- умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

- мотивацией участия в стратегической деятельности.

- Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.(19, с. 251)

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. (15, c.241)

В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.5. Концепция многоуровневого развития фирмы

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности - определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности - определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности - позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений. (19, c.241)

Принцип экономичности - многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Социально-экономический портрет Унечского района как среды

Унечский муниципальный район - муниципальное образование, со-стоящее из 1 городского и 8 сельских поселений, объединенных общей территорией, в соответствии с За-коном Брянской области от 09 марта 2005 № 3-3 «О наделении муници-пальных образований статусом го-родского округа, муниципального района, городского поселения, сель-ского поселения и установлении границ муниципальных образований в Брянской области», наделено ста-тусом муниципального района.

Границы территории муници-пального района установлены За-коном Брянской области от 9 марта 2005 № 3-3 «О наделении муници-пальных образований статусом го-родского округа, муниципального района, городского поселения, сель-ского поселения и установлении границ муниципальных образований в Брянской области».

Официальным документом, фик-сирующим границы муниципального района, являются схема территории муниципального района и описание границ, данные в Законе Брянской об-ласти от 9 марта 2005 № 3-3 «О на-делении муниципальных образова-ний статусом городского округа, му-ниципального района, городского по-селения, сельского поселения и уста-новлении границ муниципальных об-разований в Брянской области».

Унеча сегодня, как и вся страна, переживает нелегкие времена. Все промышленные предприятия района приватизированы, работники стали как бы их собственниками, но экономическое положение пока далеко от стабильности: спад производства не приостановлен. К сожалению, растет безработица, В сельском хозяйстве сложилась ситуация, когда реализационные цены на продукцию неадекватны ценам на энергоносители, промышленные товары.

Район по этим и другим показателям вошел в число ведущих районов области. Эффективно ведут хозяйствование труженики сельхозпредприятия "Павловское", колхозов "Дружба", имени 1 Мая, совхоза "Аленовский". Заметных успехов район добился в сфере строительства: введено вдвое больше жилья, чем в предыдущем году. Рост капитальных вложений составил почти 200 процентов.

Перевыполнена запланированная программа газификации. Свыше километра газопровода проложено в селе Брянкустичи, частично газифицированы села Рюхово, Красновичи, Писаревка. К этому времени газифицированы практически все центральные усадьбы коллективных хозяйств района. Приметой дня стало открытие в селе Красновичи детского приюта, где дети из неблагополучных семей ощутили, наконец, внимание и заботу. В 1996 году открыта школа-детский сад в селе Брянкустичи. Это, кстати, не единственная новая школа во всей области, в 2001 году сдана в эксплуатацию школа в селе Павловка.

Город развивается согласно генеральному плану застройки. Четверть площади будущей капитальной многоэтажной застройки приходится на усадебные строения. Изменение концептуального подхода к решению жилищной проблемы заставило прибегнуть к услугам проектного института урбанистики г. Санкт- Петербурга. Основными площадками размещения капитального строительства являются центральный и юго-западный районы. Будет продолжаться капитальная застройка в квартале АО "Омега" и в квартале, примыкающем к хлебокомбинату по улице Совхозной на свободных территориях. Для улучшения транспортной связи между отдельными районами города запланировано строительство ряда магистралей. Это принципиально новые магистральные сети, которые должны связать крайние жилые районы, промышленную зону, зону отдыха и обеспечить выходы на трассы направлением Сураж и Мглин.

Крупными и средними предприятиями района за первый квартал 2005 года выпущено товаров и услуг в фактических ценах на 255,3 млн. рублей. Более 55% при-ходится на предприятия промыш-ленности. Ими произведено про-дукции на 139,3 млн. рублей, отгру-жено--на 131,7 млн. рублей, то есть 94,5% от произведенной. На 120,5 млн. рублей произведе-но потребительских товаров, в том числе промышленными пред-приятиями на 118,5 млн. рублей.

По договорам строи-тельного подряда вы-полненный объём ра-бот в первом кварта-ле 2005 года составил 10424,8 тысячи руб-лей, или 32,2% к янва-рю--марту 2003 года. Организация-ми района хозспособом выполнено строительно-монтажных работ на 167,8 тыс. рублей. За три первых месяца года пост-роено 10 квартир общей площадью 1081 кв. метр, что составляет 89,5% к уровню прошлого года.

Оборот розничной торговли продо-вольственными товарами составил 26,1 млн. рублей, или 65,2% в общем объёме. Оборот вещевых, продоволь-ственных и смешанных рынков со-ставил 19,8 млн. рублей. Доля про-дажи товаров на рынках в обороте розничной торговли составила 14.4%. Объём платных услуг составил 20,7 млн. рублей. К уровню прошло-го года более, чем в 2,6 раза возрос-ло оказание жилищных услуг, в 1,3 раза образования. На одного жите-ля района в среднем оказано услуг на 450-рублей.

Кредиторская задолженность организаций, финансируемых за счёт средств федерального бюджета на 1 марта 2005 года, составила 5,6 млн. рублей. Около 45% от этого приходится на оплату труда служащих.. Из отраслей народного хозяйства наибольшую задолжен-ность имеют учреждения здравоохранения, физкультуры и социально-го обеспечения--46,9% в общем объёме. Дебиторская задолжен-ность сложилась в размере 0,3 млн. рублей.

Кредиторская задолженность орга-низаций, финансируемых за счёт средств бюджетов субъектов РФ, на 1 марта 2005 года составила 2,9 млн. рублей, из неё 24,5% приходит-ся на долг по оплате коммунальных услуг. В январе--феврале 2005 года организациями района получена прибыль 5,2 млн. рублей. Удельный вес убыточных предприятий соста-вил 50%. Сумма убытков-- в млн. рублей. Общая кредиторская задолжен-ность сложилась в размере 427,6 млн. рублей, из неё просроченная-- 97,3 млн. рублей. Кредиторская за-долженность составляет 214,1 млн. рублей (50,1% в общем объёме).

Задолженность по платежам в бюджет составила 27,6 млн. рублей, в том числе просроченная--20, 1 млн. рублей. Дебиторская задолженность со-ставила на 1 марта 2005 года 301,9 млн. рублей, в том числе просро-ченная--47,4 млн. рублей. Задол-женность покупателей составила 205, 9 млн. рублей, из неё просро-ченная--38,7 млн. рублей.

Начисленная заработная плата на крупных и средних предприяти-ях за январь--март 2005 года в районе составила 3847,3 рубля и возросла по сравнению с прошлым годом на 34,8%. По сравнению со среднеобластной (3926,7 рубля) она на 2,1% ниже. По сравнению с другими района-ми области заработная плата ра-ботников Унечского района значи-тельно выше. Так, в Мглинском районе она составляет 1848,6 руб-ля, в Стародубском--2302,7 рубля, в Суражском-- 2531,6 рубля.

На 1 апреля 2005 года просрочен-ная задолженность по зарплате составила 6,2 млн. рублей и пре-высила месячный фонд предприя-тий-должников в 1,3 раза. В расчё-те на одного работника долг со-ставляет 3,2 тысячи рублей. Наи-большая задолженность по зарпла-те сложилась в отрасли сельского хозяйства -- 2,1 млн. рублей. За-долженности по зарплате в бюд-жетной сфере нет.

Среднесписочная численность работников на крупных и средних предприятиях составила 10,3 ты-сячи человек и возросла по срав-нению с прошлым годом на 1,2%. Ниже уровня прошлого года сложи-лась численность работающих в сельском хозяйстве -- на 9,8%, на транспорте -- на 4%, в торговле-- на 7,5%. В службе Занятости на 1 апреля 2005 года состоял 271 человек, ищущий работу, что меньше на 30,9% прошлогоднего. Уровень регистрируемой безра-ботицы на 1.04.2005 г. по району составил 1,3%. Численность постоянно проживающего в районе населения на 1 января 2005 года составила 46 тысяч человек, в том числе городско-го -- 28,7, сельского -- 17,3 тысячи. Естественная убыль населения остаётся на уровне прошлого года -171 человек. С начала года в районе родилось 102 младенца, умерло 273 челове-ка, в том числе 2 ребёнка в возра-сте до одного года. За первый квартал года в район прибыло 105 человек, выехало из района 163 человека. Подвиж-ность населения составляет 6 че-ловек на 1000.

Согласно статистике, уменьшается естественный прирост населения, что обусловлено продолжаю-щимся снижением рождае-мости, высоким уровнем смертности и сокращением продолжительности жизни. С этими факторами напря-мую связана проблема зак-репления на селе молодых специалистов. В настоящее время их численность в возрасте до 30 лет в сельхоз. предприятиях области составляет всего 8,5 % от общего числа. Причина зак-лючается, прежде всего, в том, что сельская молодежь практически не ощущает на себе заботу государства, не видит перспектив в работе на селе и стремится уехать из деревни. В нестоящее время в сельско-хозяйственном производ-стве работает 34,7 тыс. че-ловек, или менее 5 % от все-го трудоспособного населе-ния области. Но лишь 63 % руководителей, 39 % глав-ных специалистов и 11 % ру-ководителей среднего звена, занятых в АПК, имеют выс-шее образование.

Далее, целесообразно дать краткую характеристику основным производственным предприятиям. К ним относится Унечский экспериментально-механический завод, который был одним из немногих в России, специализирую-щихся на изготовлении оборудования и запасных частей для птицеводчес-кой отрасли Брянской и соседних областей. Затем произошло существенное переосна-щение и теперь основной вид дея-тельности - изготовле-ние лёгких металлоконст-рукций, изделий общего машиностроительного производства и оказание посреднических услуг, в том числе и за рубежом. Затем рассмотрим ОАО "Унечский хлебокомбинат", на котором за сутки производится 7 тонн хлеба, 2,5 тонны булок, баранок, сушек, сухарей -всего 15 наименований. Кро-ме этого, там работает конди-терский цех, где готовятся пирожные, торты, "Нежность", "Медо-вый", "Брянский" и другие.

Далее, для осуществления характеристики, можно привести некоторые параметры бюджета г. Унеча, которые формировались на 2005 год. Бюджет райо-на на 2005 год равнялся по расходам в сумме 201064500 руб. исхо-дя из объе-ма доходов в сумме 193565500руб. Объем теку-щих расходов бюджета рай-она составил 191392900 руб., объем капитальных расхо-дов составил 9671600 руб. Доходы бюджета района, поступаю-щие в 2005 году, формировались за счет:

-доходов от уплаты феде-ральных и региональных на-логов и сборов в соответ-ствии с нормативами отчис-лений, утвержденных Законом Брянской области «Об областном бюджете на 2005 год»;

-земельного налога в разме-ре 100% в соответствии с действующим законодатель-ством;

-арендной платы за земли городских поселений, земли иных категорий, за земельные участки для целей жилищного строительства в соответ-ствии с установленными нор-мативами отчислений;

-платы, получаемой от пре-доставления бюджетных кре-дитов;

-сумм денежных взысканий (штрафов) в соответствии с законодательством Российс-кой Федерации;

-доходов от сдачи в аренду имущества, находящегося в муниципальной собственно-сти;

-налога на имущество физи-ческих лиц;

-процентов от сельхозтова-ропроизводителей по товар-ному кредиту 1995 года;

В заключении можно сказать, что в социально-экономическом развитии Унечского района начинают прослеживаться позитивные тенденции, что говорит о первых шагах по выходу из кризисной ситуации.

2.2. Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности МУП-35

Муниципальное унитарное предприятие - Аптека №35 образовано в процессе выделения из состава Государственного предприятия «Брянскфармация» и является правопреемником его структурного подразделения Унечской аптеки №35, относящейся к учреждениям (организациям) Минздрава РФ в соответствии (на основании) раздельного баланса на 01.07.94 г., в сумме 117021670 рублей. Из них основных средств 92211471 рубль, денежных и прочих средств 4716443 рубля и правопреемником муниципального предприятия «Аптека -35». Генеральной целью создания является создание финансово устойчивого аптечного предприятия. (приложение 1)

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

49

Рис. 1. - Организационная структура предприятия

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учредителем предприятия от имени Унечского района является комитет по управлению муниципальным имуществом Унечского района. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Брянской области, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителю по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; администрации района и Учредителю по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Унечского района; иным органам исполнительной власти Унечского района по вопросам относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством. Место нахождения предприятия: 243300 г. Унеча, Брянская область, ул. Октябрьская, д. 5

Предприятие приобретает права юридического лица с момента его дарственной регистрации. Предприятие имеет филиалы (обособленные подразделения). Перечень данных обособленных подразделений целесообразно представить в табличной форме:

Таблица 1 - Филиалы МУП «Аптека №35»

Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств Предприятия осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Брянской области, а также Уставом.