Процесс стратегического планирования на турфирме ООО "Счастливый билет"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы. Важнейшей задачей стратегического планирования в условиях рынка является обеспечение предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, актуализация возможностей бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, доступность современных технологий, повышение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Разработанность темы исследования. Проблемы стратегического управления и стратегического планирования исследуются в трудах следующих отечественных экономистов Г.Л. Багиева, М. Бухалкова, С.В. Валдайцева, О.С. Виханского, В.Н. Волковой, А.В. Воронцовского, В.В. Глухова, А.П. Градова, И.Б. Гуркова, В. Горемыкина, Р. Фатхутдинова и др.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей, например, выхода в лидеры, закрепления среди конкурентов, избежать банкротства и т.п.

В условиях рынка эффективная деятельность предприятий возможна лишь при условии разработки оптимальных планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития, особую значимость при этом имеет управление персоналом. При этом планы должны соответствовать стратегии развития бизнеса и максимально быть адаптированы к условиям рынка.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Стратегическое планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

В работе были использованы следующие методы исследования: аналитический, методы и приемы экономического и статистического анализа, анализ методической, научной, учебной и справочной литературы.

Объектом исследования в работе является туристическая фирма.

Предметом исследования в работе является процесс стратегического планирования на турфирме.

Целью работы является анализ процесса стратегического планирования на фирме.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи работы:

Изучить теоретические основы стратегического планирования в организации: рассмотреть стратегическое управление и стратегическое планирование;

Изучить этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании;

Выявить стратегические альтернативы, рассмотреть выбор стратегии;

Провести стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»: дать характеристику деятельности туристической фирмы;

Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, провести конкурентный анализ; подвести итоги стратегического анализа,

Разработать стратегию туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Информационной базой исследования послужили материалы из следующих печатных изданий: «Бизнес-журнал», «Маркетинг в России и за рубежом», «Управление собственностью: теория и практика», а также материалы информационной сети Интернет.

Практическая значимость работы. Результаты исследования и выработанные рекомендации могут быть использованы при организации стратегического планирования на предприятии.

Первая глава освещает теоретические основы стратегического планирования в организации: его сущность и виды, формирование стратегии, и процесс стратегического планирования. этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании; стратегические альтернативы, критерии выбора стратегии.

Во второй главе дана характеристика деятельности туристической фирмы, проанализированы внешняя и внутренняя среда организации, проведен конкурентный анализ; подведены итоги стратегического анализа,

В третьей главе разработана стратегия туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

1.1 Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». Стратегическим управлением называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются как организации, так и отдельные их функциональные зоны.

Предметом стратегического управления являются:

- задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;

- задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

- задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.

Стратегическое планирование является неотъемлемым элементом деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Термин «стратегическое планирование» был введен в оборот зарубежными исследователями. Рассмотрим некоторые из определений стратегического планирования в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Определения понятия «стратегическое планирование»

Автор	Определение
Ильин А.И. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005- с.13.	Инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению
Владимирова Л.П. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие-М.: Издательский Дом «Дашков и К°».-2011-С.42.	Набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития
Басовский Л.Е.	Комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия
Корчагин А.П., Соловьёв В. В. Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2011.-С.44.	Набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду, охватывающих наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии
Д.Н.Даниленко Даниленко Д.Н. Стратегическое планирование как фактор развития металлургического предприятия. Автореферат дисс.. кандидата экономических наук.- Ижевск - 2010.-С.23.	особый многоаспектный вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды; снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды; разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов».
Голубков Е.П. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007.-С.34.	процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях
Якимов А.В. Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования // Бизнес-журнал. - 2010. - №5.- С.23.	Стратегическое планирование - это процесс оптимизации всех видов ресурсов, позволяющий организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия -- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» Дафт Р. Менеджмент- СПб.: Питер, 2008-С.19..

Г. Минцберг считает, что: «Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений». Сходной позиции придерживается и Дж. Барни: «Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны» Боумян К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010.-С.34..

Одни ученые отождествляют «стратегическое планирование» с долгосрочным (перспективным), другие - противопоставляют эти виды планирования, третьи говорят о смене долгосрочного (перспективного) стратегическим планирования, четвертые - набором действий и решений менеджмента по разработке специфических стратегий для достижения долговременных целей, пятые - формализованным средством прогнозирования будущего. Можно прийти к выводу о том, что единого определения у специалистов не существует.

Мы считаем, что наиболее полно раскрывает сущность «стратегического планирования» определение данное Забелиным П. В. и Моисеевым Н.К., которые считают, что «…планирование - это формирование образа будущего состояния объекта (предприятия, организации, продукта, услуги, коллектива и др.) в сознании субъекта. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами» Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2012-С.34..

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

стратегическое планирование туристический

1.2 Этапы разработки стратегии развития организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором, анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. -- М: Омега-Л, 2012. С.26.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде, и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организации придают следующие факторы: Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие.- М.: Мастерство. 2013. С.87.

1) Миссия, отражающая существующие приоритеты и потребности общества, при изменении которых стратегия должна корректироваться.

2) Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности в сравнении с соперниками, или к которым стремится (высокое качество продукции, ее соответствие общественным запросам, низкие издержки и т.п.). Конкурентные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых.

3) Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4)Организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации).

5)Материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в будущие проекты.

6)Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов.

7) Культура управления, уровень предприимчивости и компетентности руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

--» Формулировка миссии организации --> Постановка целей --> Оценка и анализ внешней среды --> Управленческое обследование организации --» Анализ стратегических альтернатив --> Выбор стратегии.

На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и выбора ее вариантов.

На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из них принимается в качестве базового. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На основе выработанной стратегии строится курс действий- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он придает единство разным видам стратегий и планов, в то же время, он должен предоставлять и определенную свободу поведения.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Стратегия развития предприятия должна содержать и раскрывать:

- миссию, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;

- оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие предприятия за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;

- определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ предприятия, которые обеспечат достижение целей и задач;

- перспективы, политику и принципы сотрудничества с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками;

- основные направления политики по продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики на период действия стратегии развития;

- основные задачи в области привлечения и размещения ресурсов и пути их достижения, а также политику в области развития работ и услуг;

- основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности, которые предполагается достичь в период действия стратегии развития;

- цели и задачи, стоящие перед организацией в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации деятельности предприятия.

На Западе в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов:

1) Суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.

2)Функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации и позволяет искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов,

3) Экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий. Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Сделаем выводы. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: Формулировка миссии организации --> Постановка целей --> Оценка и анализ внешней среды --> Управленческое обследование организации --» Анализ стратегических альтернатив --> Выбор стратегии. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет основные направления деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели; стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы.

2. Исследование процесса стратегического планирования

2.1 Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель -- выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. При этом используются различные виды анализа и их комбинации: Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2012.- С.122.

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации -- анализ фактов, или фактический анализ;

анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее -- анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

анализ, проводимый на базе будущей информации -- анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

- Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения Забелин П.В., Моисеева Н. К. Указ.соч.- С.129..

- Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг -- аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

- Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

-Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS). Анализ полей бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

-Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого метода сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

-Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа -- показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

-Также различают количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Рассмотрим анализ деловой обстановки. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка -- вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация. Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая. Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный. Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия. Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы. По периоду упреждения - промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные. Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. Мескон М., Альберт М., Хедоуори Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело. 2008.- С.286.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его Котлер Ф. Маркетинг- менеджмент. Пер.с англ. Волкова Л.А, Ю. Н. Каптуревского. -СПб.: Питер. 2008. -С.99. Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, он помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны: Дойль П. Маркетинг- менеджмент и стратегии. 3-е издание /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб.: Питер, 2008-С.23. компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Таким образом, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 2.2.1.

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
	п.	п.
Сильные стороны 1. 2.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
п.
Слабые стороны 1. 2.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»
и.

Рис.2.2.1 Матрица SWOT

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1. «СИВ» (сила и возможности);

2. «СИУ» (сила и угрозы);

3. «СЛВ» (слабость и возможности);

4. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» -- самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Перевод с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Изд-во Питер, 2009.- С.221.

2.2 Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами, которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Основными стратегическими альтернативами являются: Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Трофимовой -- СПб.: Питер, 2010. С. 216.

1. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

3. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках Действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, организация может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности организации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Пионерские стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс и поставленные перед предприятием задачи должны пересматриваться в связи с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии. На основе результатов оценки происходит корректировка стратегии.

В Российской Федерации на уровне промышленных предприятий в целях стратегического планирования активно используются широко известные инструменты, такие как SWOT-анализ, метод построения стратегических матриц, экспертные методы. Но развернутые стратегические планы развития в РФ имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно свободных финансовых ресурсов. Проблемы стратегического планирования приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Причины неудач стратегического планирования

Причина	Решение
Стратегическое планирование не является цельной системой	Совершенствование системы управления. Стратегический контроль. Поощрения
Деятельность по выбору стратегии конкурирует с текущими вопросами	Стратегический бюджет. Больше управляющих высшего звена
Компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией	Аналитическая система прогнозирования внешней среды
Отсутствие навыков стратегического управления	Подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрении
Угроза организационной структуре и образу мышления	Структура управления, способствующая изменениям. Образ мышления, способствующий изменениям. Совместное планирование. Управление сопротивлением

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии; конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала; отсутствие банка стратегических данных. Четвертая причина имеет поведенческий и организационный характер. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина - это сопротивление изменениям.

Сложность решения задач стратегического планирования в современных условиях обусловлена целым рядом факторов, ключевыми из которых являются:

- большая размерность задач стратегического планирования, вызванная масштабом как производственно - сбытовой системы предприятия, так и окружающей его среды;

- неопределенность большого числа элементов задачи управления - от концептуальной схемы работы предприятия до механизмов реализации управленческих решений;

- необходимость выбора плана стратегического развития за достаточно короткий отрезок времени.

- простое копирование инструментария разработки и реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя в зарубежных государствах, без учета отечественной специфики (например, крайне высокого уровня деловой коррупции, неразвитой инфраструктуры, особого менталитета организации бизнеса и т.д.);

- несогласованность стратегических планов государства и частного бизнеса;

- отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов, недостаточно совершенный методический инструментарий.

Сделаем выводы.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель -- выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица General Electric - МакКинзи. На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план. Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы. Применение в стратегическом планировании современных инструментов и методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Наиболее популярными методами анализа являются: функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг, анализ цепочки создания стоимости, анализ полей бизнеса, сравнительный анализ деятельности предприятий, сравнительный отраслевой анализ, количественный и качественный анализ состояния внешней среды.

Вариантами стратегии являются: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии, комбинированная стратегия.

Кроме анализа внешней и внутренней среды проводится анализ деловой обстановки, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

3. Стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»

3.1 Характеристика деятельности туристической фирмы ООО «Счастливый билет»

Туристическая компания ООО «Счастливый билет» работает на туристическом рынке г.Казани с 2009 года. Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал.

В 2006 году туристическая фирма прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Цель турфирмы - стать основным провайдером услуг в сфере туристско-экскурсионных программ в Республике Татарстан. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены. ООО «Счастливый билет» специализируется в области внутреннего туризма.

Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов.

График реализации туров (ед.) за 2013год в турфирме ООО «Счастливый билет» приведен на рисунке 2.1.1.

Рис. 3.1.1 График реализации туров (ед.) за 2013 год ООО «Счастливый билет»

Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.