Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественного менеджмента всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиции разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей. Стратегическое управление в сложившихся экономических условиях в России представляет собой сложную много уровневую задачу для руководителей и менеджеров высшего звена. Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений. Но не смотря на возрастающий интерес к стратегическому планированию, его развитие в России находится в плачевном состоянии. И связано это с переходной экономикой, от полного контроля и планирования в СССР к отсутствию такового в «молодой» России.

Стратегическое планирование необходимо в растущей нестабильности среды, потребность в разработке более сложных и детализированных систем управления. Ответом на изменчивость окружающей среды и становится стратегическое планирование. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Все это составляет систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении, но в то же время представляет собой искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

Актуальность данной курсовой работы является неотъемлемость стратегического планирования от успешного развития бизнеса, достижения высоких результатов, завоевания доли рынка и удержания его.

Цель курсовой работы раскрыть этапы стратегического планирования и рассмотреть стратегический план как главный документ стратегического управления.

Объектом исследования выбрано ООО «РуфСистем» строительная компания, занимающаяся продажей кровельных и фасадных материалов и их монтажом. Предмет исследования - анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

Задачи работы:

1. Раскрыть сущность значения стратегического планирования.

2. Определить перспективы развития организации.

3. Выбор дальнейшей стратегии развития организации.



Глава 1 Развитие стратегического планирования и его основные понятия

1.1 История развития стратегического планирования

Термин «стратегия» пришел в управление из воинского искусства. Секреты успеха в борьбе были предметом постоянного изучения и совершенствования. И лишь во второй половине ХХ века понятие «стратегия» входит в число управленческих терминов. Этому способствует необходимость управления с учетом неожиданных изменений окружающего мира, привносящие коррективы как собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей. И если в военном деле стратегия была азбукой, то в управленческом деле пришлось доказывать необходимость стратегии в успешном развитии бизнеса.

Развитие системы управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали все новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие -- удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было новшество которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом -- высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и не воспринималось. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование -- программирование--составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

На начальных этапах развития стратегический подход в управлении предприятием часто претерпевает существенные изменения. Изменяются условия ведения бизнеса , появляются потребности в новых решениях в достижении целей, в новых подходах к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления предприятием обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегия управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор касающийся того, в каком бизнесе находится, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения , способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения предприятия к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент , который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом , решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.[2,с. 12]



1.2 Понятия и этапы стратегического планирования

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[2,с.44]

В теоретическом менеджменте различают понятия « стратегическое планирование » и « стратегическое управление » . Под стратегическим управлением понимают стратегическое планирование с обратной связью.[4,с.111] Окружающая среда претерпевает стремительные изменения и намеченные цели и стратегии их достижения необходимо вовремя корректировать. Для этого создаются формальные и не формальные способы получения обратной связи о том:

· насколько намеченные цели соответствуют изменившемуся внешнему окружению;

· в каком состоянии ресурсы и их потенциал;

· не устарели ли стратегии.

Формальной обратной связью может служить проверка выполнения (или невыполнения) текущих и оперативных планов. Эти планы тесно увязаны со стратегическими планами.

Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед и более. [4,с.112 ]

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления человеческим потенциалом, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей. Дает возможность гибко реагировать и проводить своевременные изменения в организации, отвечающие изменениям со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться и все больше и больше компаний , представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов. Эти процессы логически вытекают ( или следуют )один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического планирования. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход )

· превращение ресурсов в продукт ( преобразование )

· передача продукта во внешнюю среду ( выход )

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. При нарушении баланса организация встают на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это отражается в структуре стратегического планирования в анализе среды. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Рис.1. Структура стратегического планирования

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения ) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления ,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно - технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направленность деятельности предприятия. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность получения прибыли, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные. операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.[2,c.18]

Определение миссии и целей

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Выбор стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленной цели. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении возможности дальнейшей реализации принятой стратегии и достижения поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

1.3 Школы и модели стратегического планирования

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минтцбергом. Он широко известен своим неоднозначным и критическим подходом к предмету управления. Генри Минтцберг выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

По Г. Минтцбергу существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.

Школа дизайна. Представителем данной школы является К. Эндрюс. Основные положения школы дизайна были опубликованы в 1982 году в его работе «Business policy: text and cases». Минтцберг считает, что это "наиболее распространенный взгляд на процесс формирования стратегии", не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, но и потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и других материалах по предмету. Хотя этот подход обычно ассоциируется с Harvard Business School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг считает, что "ноги растут" не оттуда. Источником он называет ранние работы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х.

Школа Модели, как он ее называет, считает, что "большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная "лучшая" стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, но и "выстраивает" стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной "полной" стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике.

Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет "мысль" от "дела".

Школа планирования. Основателем данной школы принято считать Игоря Ансоффа. Основные идеи школы планирования были опубликованы в работе Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году.

Девиз школы планирования - предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции - и вот он результат - корпоративная стратегия».

Последователями данной школы формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить "инновационные" стратегии. По его мнению, стратегическое планирование - это оксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.

Школа позиционирования. Основные идеи изложены в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия», которая была опубликована в 1980 году. В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.

Однако, по мнению Минтцберга, истоки основанной на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как "военные правила". В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах. Работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х дали новую жизнь идеям школы. Портер поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет "детерминизм в одеждах волюнтаризма".

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не "уникальный взгляд". В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии.

Все три перечисленные выше школы Генри Минтцберг назвал предписывающими. В описании Предписывающих Школ Г. Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными.

Школа предпринимательства. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Хотя Минтцберг дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формирования стратегии - провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важно частью процесса оживления организации. С точки зрения обучения, поскольку процесс формирования стратегии является продуктом одного ума, то он остается "черной коробкой". Стратегия также имеет шанс стать жертвой капризов одного индивида, который может быть помешан на контроле и не намерен делиться властью. С другой стороны, стратегия может оказаться инновационной и последовательной. Эта школа регулярно находит свое отражение в публикациях Fortune наподобие "успех бизнеса обязан видению генерального директора, а провал отсутствию такового".

Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что "ее важность может привести к созданию такой школы". Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, "как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию". К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам. Включение в список этой предполагаемой школы - скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии.

Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс. Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", - Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем. Минтцберг сам "адепт" этой школы, которая описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание школы обучения, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения". Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах. "Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии "давайте попробуем и посмотрим, что выйдет".

Школа власти. Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров. Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда "молодежь" хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы.

Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

Школа культуры. Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.

Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение - Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Школа окружающей среды. В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа "выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики". Эта первоначальная идея затем была дальше развита "популяционными экологами", верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что "организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают". В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это исключает свободу воли: "таким образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство - это миф".

Минтцберг мало внимания уделяет этим экстремистским взглядам, потому что убежден, что стратегическое управление отличает от других видов управления "именно сам фокус на стратегическом выборе - как его найти, где найти, как создать, если нельзя найти, и как использовать". А уже после этого можно вновь обратиться к окружающей среде, чтобы узнать больше о внешних обстоятельствах, и как они могут ограничить стратегический выбор.

Школа конфигурации (Структурная школа). Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций. Как считали представители данной школы, формирование стратегии - это процесс трансформации. Из всех перечисленных выше школ, на наш взгляд, основной вклад в развитие теории стратегического планирования внесла школа планирования и ее основатель И. Ансофф. Представителями данной школы были разработаны основные методы стратегического планирования, рекомендации по выбору стратегий. Кроме того, в отличие от большинства других школ, в данном учении выбор стратегии представляет собой научный процесс, основанный на грамотном и всестороннем исследовании окружающей среды, проведении стратегического анализа и использовании наглядных инструментов выбора стратегии - матриц стратегического планирования. Структурная Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система. Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью "постепенного" подхода. Вместе с тем, подход, предложенный И. Ансоффом, получил более широкое распространение в мире. Стратегическое планирование внедряется сейчас на многих как зарубежных, так и отечественных предприятиях.



Глава 2 Стратегическое планирование на примере организации ООО «РуфСистем»

2.1 Характеристика предприятия

стратегический планирование управление

Общество с ограниченной ответственностью «РуфСистем» создано и действует на основании решения учредителя от 10 апреля 2005г в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и действующим законодательством. Форма собственности - частная.

Располагается по адресу: 432008, Ульяновская область, город Ульяновск, Автозаводская ул., д. 36. Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Руководство осуществляется генеральным директором Белкиным Алексеем Сергеевичем.

Основная деятельность предприятия - поставка кровельных и фасадных материалов, битумной черепицы, водосточной системы, кабельной системы обогрева кровли, материалов для плоских кровель их продажа и монтаж, консультации. Комплектация объектов сухими строительными смесями Литокол. Производство и расчет работ по строительным конструкциям, выполнение фасадных работ, поставка и монтаж любой сложности.

Главная цель предприятия - улучшение финансового состояния, получение максимально высокой прибыли. Предприятие определяет цели в разных направлениях: положение на рынке, в области использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), рентабельности подразделений и др. Они подразделяются на экономические и неэкономические.

Философия (базовые взгляды и ценности предприятия - основа для создания системы мотивации) - это повышение культуры обслуживания покупателей.

Миссия и цели предприятия отображены на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «РуфСистем»

Анализ среды предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения или макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды. Определение стратегии предприятия всегда будет связано с развитием внешней среды, которая его окружает.

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Степень правовой защищенности на территории РФ на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Это существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов ООО «РуфСистем» в установленные сроки.

Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно , но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Увеличение спроса на строительные работы объясняется активным оживлением на строительном рынке, повышение спроса , выхода региона из застойного периода. Благодаря этому организация получает новые контракты и большие заказы. Активное участие в жизни города Ульяновска создает предприятию ООО «РуфСистем» эффективную рекламу и дает возможность выхода на региональный уровень. Организация принимала участие в благотворительной акции «Чужих детей не бывает!» за что было вручено благодарственное письмо от детских домов «Дом детства» и «Соловьиная роща», УРБОФ «Мама». Также ООО «РуфСистем» принимала активное участие в VIII Межрегиональной выставке - ярмарке «Стройка и ремонт». Данная выставка важный шаг для компании в продвижении своей продукции и услуг на строительном рынке региона. Возможность демонстрации применяемых технологий, материалов, изделий и конструкций, современного оборудования для их производства, технических решений.

Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития. Это позволяет ООО «РуфСистем» производить безопасную продукцию с улучшенными техническими характеристиками и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству. При повышении цен на сырье ООО «РуфСистем» будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из - за ценовой конкуренции в отрасли.

Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: 1. Покупатели (спрос, платежеспособность); 2.Поставщики; 3. Конкуренты.

Спрос на продукцию ООО «РуфСистем» в данный период растет, о чем свидетельствует увеличение товарооборота предприятия. Кроме того, продукция и услуги предприятия не подвержены сезонным колебаниям спроса, что увеличивает ее возможности сбыта.

Ценовая политика ООО «РуфСистем» направлена на потребителя с разным уровнем дохода. Ее услугами пользуются как государственные организации, так и коммерческие, и частные лица. Соотношение высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности для потребителей и расширения рынка сбыта.

Рынками сбыта ООО «РуфСистем» являются Ульяновская область и г.Ульяновск. Вполне развитая транспортная инфраструктура позволяет осуществлять доставку и монтаж своевременно, бесперебойно.

Участие в таких масштабных проектах как «Александровский парк» ООО «СП ВИС - МОС», получение заказа от ГУ МЧС по Ульяновской области и множестве мелких заказов от частных лиц, говорит о востребованности, и уверенном завоевании рынка.

Изучение и анализ конкурентных сил в данной сфере деятельности позволяет предприятию выявить свои слабые и сильные стороны и в итоге выбрать оптимальную конкурентную стратегию, занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

В анализе внешней среды предприятия рассмотрены благоприятные и опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел организации. Рзультаты анализа зафиксированы в матрице (Приложение Б.)

Проведенное обследование предприятия позволяет приступить к разработке стратегических планов.



2.3 Порядок разработки стратегических планов

Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:

I.Экономические цели ООО «РуфСистем»:

- увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2013г.;

- увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрение современных методов обслуживания на 2% к 2013г.;

- увеличить прибыль предприятия в 2011г на 2,3 % по отношению к 2010г.;

- увеличение оборотных средств на 2,5% к 01.01.2013г.;

- увеличение доли рынка на региональном уровне.

II.Неэкономические цели предприятия:

- улучшение условий труда;

- повышение благосостояния работников предприятия.

Цели бывают долгосрочные - устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - на период до года.

Долгосрочные цели ООО « РуфСистем» :

- улучшение финансового состояния предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;

- развитие инвестиционного потенциала;

- улучшение позиций предприятия на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2018 году.

Среднесрочные цели предприятия:

- постепенный переход на частичное самостоятельное производство;

- покупка производственного оборудования;

- привлечение инвестиций для расширения и укрепления позиций предприятия на рынке.

Краткосрочные цели предприятия:

- участие в IX межрегиональной выставке - ярмарке «Стройка и ремонт»;

- привлечение инвесторов, заключение новых крупных договоров;

- увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда.

Предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Результаты SWOT- анализа ООО «РуфСистем» отображены в приложении.

Их можно использовать следующим образом: проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес организации… Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

На основании проведенного SWOT- анализа проведем оценку выбранных стратегий ООО «РуфСистем»:



1. Конкурентная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Анализ динамики издержек позволяет выявить резервы; 2.Активизация маркетинговой деятельности позволит увеличить объем продаж.	1.Повышение квалификации персонала потребует дополнительных издержек.

1. Производственная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Реконструкция и модернизация основных фондов привлечет покупателей, улучшит условия труда, обеспечит сохранность материальных ценностей; 2.Улучшение условий труда; 3.Рост рентабельности; 4.Снижение физического и морального износа основных средств.	Реконструкция и модернизация основных фондов потребует крупных инвестиций.

2. Финансовая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Прозрачность финансовой отчетности и контроль над использованием денежных средств; 2.Ускорение оборачиваемости капитала.	Дополнительные затраты.

3. Стратегия управления персоналом:

Преимущества	Недостатки
1.Повышение квалификации персонала повысит производительность труда; 2.Улучшение условий труда приведет к улучшению здоровья кадров, снижению простоев.	1.Сокращение численности персонала; 2.Возможность возникновения производственных конфликтов.

4. Маркетинговая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Рост товарооборота; 2.Рост рентабельности; 3.Повышение привлекательности.	Повышение квалификации персонала, активизация рекламы потребует дополнительных издержек.



5. Стратегия информатизации:

Преимущества	Недостатки
1. Повышение эффективности управления; 2.Повышение рентабельности.	Дополнительные затраты.

По окончании анализа должен разрабатываться комплекс стратегий.

Необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.



Заключение

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

Исследованиями, проведенными в части организации стратегического планирования на ООО «РуфСистем» выявлено следующее:

Предприятие работает прибыльно, его финансовое положение является устойчивым, но имеется высокий финансовый риск зависимости от кредиторов. Оно является ликвидным, то есть платежеспособным: своими активами способно погасить все имеющиеся долговые обязательства. Общество широко использует заемные средства, вовремя погашает свои обязательства по кредитам, имеет хорошую репутацию в деловом мире.

Система управления текущей деятельности ООО «РуфСистем» организована в виде бизнес - процессов, т.е. регулярно выполняемых циклических операций. Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них было сконцентрировано внимание, и отделить их от текущей деятельности. Для решения перечисленных проблем, улучшения показателей деятельности предприятия (прибыли, рентабельности, увеличения объемов продаж, оборачиваемости, эффективности использования персонала и других) разработаны следующие рекомендации:

Провести инвентаризацию материальных запасов с целью выявления неликвидных запасов, с низкой оборачиваемостью. За счет снижения цен следует снизить сумму материальных запасов, тем самым высвободив средства для уменьшения кредиторской задолженности.

Чтобы избежать последствий невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Регулярно проводить анализ финансовой устойчивости предприятия с целью выявления тенденций, принимать меры по повышению устойчивости предприятия; привлекать к выполнению анализа специалистов всех уровней.

Улучшить маркетинговую деятельность предприятия путем активного использования рекламы, анкетирования, изменения структуры товарооборота в пользу товаров, имеющих наибольшую доходную ставку. Чтобы избежать невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Провести модернизацию оборудования, обновление технической базы.

Привлекать к грузоперевозкам частных предпринимателей, предоставляющих более дешевые транспортные услуги. При заключении договоров на перевозку грузов использовать наиболее выгодный договорной тариф.

Разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда.

Повышение уровня квалификации персонала на курсах переподготовки, дополнительного профессионального образования, на семинарах, тематических совещания.

Активнее изучать положительный опыт торговых предприятий в России и за рубежом при помощи специальной литературы, публикаций в периодической печати по специальности; использовать его в работе ООО «РуфСистем».

Организовать стратегическое планирование на основе SWOT- анализа, выявляя слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, разрабатывать детальный комплексный план по совершенствованию деятельности.

Используемая литература

1.Устав ООО «РуфСистем».

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2007. - 296с.