Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Иркутской области

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Иркутской области «Иркутский колледж автомобильного транспорта и дорожного строительства»

Курсовой проект

Выполнил (а):

Елистратов О.Э.

Научный руководитель:

Багинова А.А.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание стратегического планирования

1.2 Основные этапы и методы стратегического планирования

1.3 Проблемы разработки системы стратегического планирования

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОЙОТА ЦЕНТР ИРКУТСК»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Анализ стратегического планирования организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения проблем стратегического планирования состоит в нестабильности условий работы российских организаций. Неподготовленность руководителей к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к разрыву хозяйственных связей, невыполнению договорных обязательств, взаимным неплатежам, снижению инвестиционной активности и т. д.

Развитие автомобильных продаж в России идет довольно быстрыми темпами. Это приводит к необходимости постоянного укрепления конкурентных преимуществ автосалонов и автоцентров, и их позиций на рынке. Наиболее эффективным в данном случае является правильно спланированное стратегическое управление организации. Зачастую стратегии развития разрабатывают в основном крупные компании, а вот организации среднего бизнеса ограничиваются долгосрочным планированием. Это приводит к тому, что условия внешней среды оказывают на автосалоны сильнейшее влияние и приводят его к убыточной деятельности.

При этом функционирование любой организации связано с движением денежных средств и направлено на получение максимального эффекта от этой деятельности. В связи с этим, формирование и реализация системы стратегического планирования является важнейшей задачей для руководства, которое стремится к достижению цели при минимальной затрате ресурсов. Однако детальным практическим разработкам всегда предшествует рассмотрение теоретических аспектов. Именно поэтому следует сформировать представление о стратегическом планировании, раскрыть его назначение и определить основные принципы и методы реализации. Именно поэтому так актуальна тема стратегического планирования, которой сегодня посвящается масса публикаций.

Изучением стратегического планирования занимались такие отечественные и зарубежные авторы, как Алексеева Н.И., Гончарова О.Ю., Капацинский М., Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А., Щетинина Н.Ю., Шмелева А.Н., Филатова С.Э., Тетерин Ю.А., Фомичев А.Н., Хакстебл Э., Рыжикова Т.В. и другие.

Таким образом, цель курсовой работы - рассмотреть теоретические и практические аспекты стратегического планирования организации на примере ООО «Тойота Центр Иркутск».

Для достижения поставленной цели, были поставлены задачи:

- определить сущность, содержание, этапы, методы и современные проблемы стратегического планирования;

- провести анализ и предложить мероприятия по улучшению стратегического планирования исследуемой организации.

Объектом исследования является процесс реализации системы стратегического планирования в ООО «Тойота Центр Иркутск».

Предмет исследования - система стратегического планирования ООО «Тойота Центр Иркутск».

В качестве методов исследования применялись: методы сравнения, наблюдения, детализации, группировки и обобщения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы из 20 источников. Работа изложена на 36 страницах, имеет 2 рисунка, 6 таблиц.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание стратегического планирования

Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Разработка стратегии компании - это постановка более глобальной цели [12]. Стратегия заключается в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).

Стратегический план развития - это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться. Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием [15].

В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.

В этом плане учитываются возможности компании и её шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности), за счет качественной внутренней координации.

План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.

На рисунке 1 представлен пример разработки плана стратегии компании.

Рисунок 1 - Разработка стратегии развития бизнеса

Стратегия комплексного планирования на предприятии - это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум) [17]:

- определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;

- внутренние структурные преобразования;

- оптимизация финансовой деятельности;

- операционные нововведения.

Нужный эффект от стратегического планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.

Поэтому стратегическое планирование имеет следующие цели:

1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.

2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.

В соответствии с рассмотренными целями выделяются наиболее важные задачи в данном типе планирования [13]:

- анализ процесса роста деятельности компании с самого начала, а также соответствия намеченным стратегическим планам;

- оценка внешнего и внутреннего развития компании на сегодняшний день;

- корректировка миссии и видения компании в своей сфере деятельности;

- постановка общих целей развития; анализ основной проблемы при управлении предприятием и разработка метода устранения;

- разработка концепции предприятия; поиск возможностей и путей их осуществления для перевода компании в активную сферу;

- создание и распределение инициативных действий по осуществлению стратегического плана;

- доработка определенных нюансов и положений в сферах деятельности компании, зависящих от стратегического планирования: инвестициях, финансах, маркетинге и т.д.

Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности [6]:

- для него характерен постоянный анализ деятельности вовне для выявления потенциальных рисков, проблем, которые могут повлиять на работу, а также тенденций, альтернатив развития и т.д.;

- хозяйственная деятельность предприятия легко подстраивается под меняющиеся обстоятельства;

- все время идет процесс оптимизации поставленных задач;

- оно ориентировано на наиважнейшие сформированные цели и этапы развития фирмы;

- планирование в компании оптимально распределено от высших должностей к низшим;

- идет постоянная корреляция тактических и стратегических планов.

Преимущества данного вида планирования следующие [7, 10]:

1. Планы строятся на обоснованных вероятностях и событийных прогнозах.

2. Руководство компании имеет возможность постановки долгосрочных целей.

3. Принимать решения возможно, основываясь на поставленных стратегических планах.

4. Риск при принятии того или иного решения при этом уменьшается.

5. Объединяет поставленные цели и их исполнителей.

Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков. Например:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего.

2. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.

3. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана.

4. В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.

Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании. Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач. Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах в целом.



1.2 Основные этапы и методы стратегического планирования

Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.

Этап 1. Определение миссии предприятия. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности [8, с.331].

Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.

Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования организации. Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда.

При изучении макросреды анализируются следующие элементы [14]:

- экономическая деятельность и ее уровень развития;

- правовое обеспечение;

- социальное и культурная сферы жизнедеятельности;

- уровень технического и научного развития;

- уровень инфраструктуры;

- политическое состояние общества;

- уровень ресурсов, состояние окружающей среды.

Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:

а) фирмы-поставщики;

б) фирмы-потребители производимой продукции;

в) организации-посредники, в том числе между изучаемой компанией и государством (налоговая служба, страховые компании и т.д.);

г) предприятия-конкуренты;

д) различные общества, коммерческие и нет, которые влияют на формируемый общественный имидж компании (к примеру, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т.д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. При этом анализ и изучение проводят в следующих областях [16]:

- маркетинговой;

- производственной;

- исследовательско-новаторской;

- распространения продукции;

- ресурсных возможностей.

Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации.

Этап 6. Выбор стратегии. Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.

Этап 7. Реализация стратегии. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки.

Для полноценной реализации выполняют следующие действия [19]:

- ознакомляют сотрудников компании с поставленными целями для того, чтобы они

- принимали участие в процессе их достижения;

- компания всегда предоставляет ресурсы, необходимые для успешной реализации, подготавливает план для ее проведения;

- при осуществлении деятельности по выполнению поставленных целей руководители на каждом уровне действуют согласно своим полномочиям и поставленным задачам.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии. Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать это процесс и вносить изменения в случае необходимости.

Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций [4]:

- анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;

- определение позиции фирмы в отрасли;

- целеполагание;

- построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;

- изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;

- финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;

- прогнозирование будущего компании;

- проведение комплекса работ для достижения намеченных целей [4].

На основании представленных этапов выделяются следующие методы стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.

Метод 1. SWOT-анализ. Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки [2]. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.

Метод 2. «Дерево целей». Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач.

Метод 3. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста [10]. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании, на развитие, какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси. Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ.

Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить [14]. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.

Метод 5. Матрица Ансоффа - матрицей товара-рынка. Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси - рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки. Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции [19]. Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.

1. Охват новых рынков - выход на новые рынки сбыта с существующим продуктом. При этом рынки предполагаются разных масштабов - международного, регионального, национального;

2. Развитие на настоящем рынке сбыта - проведение различных мероприятий из маркетинговой сферы с целью укрепить позиции продукта на рынке;

3. Развитие ассортимента продукции - предложение новой продукции на существующем рынке с целью усиления позиций компании;

4. Диверсификация - расширение рынков сбыта, привлечение новых рынков, а также расширение ассортимента продукции [19]. Однако следует опасаться распылять усилия.

Метод 6. Сценарное планирование - не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария, как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты [20]. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.

1.3 Проблемы разработки системы стратегического планирования

Все проблемы разработки стратегического планирования деятельности компаний можно разбить на три основные группы [1]:

1. Концептуальные проблемы. Это проблемы связанные с выбором основной методологической базы планирования.

2. Системные проблемы. Они включают трудности системного описания объекта стратегического планирования, его окружающей рыночной среды, правил выбора и оценки оптимальных альтернатив развития.

3. Маркетинговые проблемы. Эти проблемы связаны с повышением достоверности оценки реального положения дел на рынке товаров, работ и услуг компании.

Анализ проблем реализации стратегического планирования и пути их решения представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Основные проблемы разработки системы стратегического планирования и варианты их решения [1, 3, 18]

Проблема разработки	Возможные варианты решение
Концептуальные проблемы
Трудности выбора базы для проведения стратегического анализа.	Определение присущего для предприятия типа культуры: стратегического или оперативного.
Системные проблемы
Отсутствие оценки вероятных стратегических альтернатив.	Анализ версий развития организации и выбор наилучшего варианта.
Проблема разработки	Возможные варианты решение
Проблема оценки текущего положения компании и определения стратегических вызовов.	Использование SWOT-анализа, портфельного анализа и пр.
Маркетинговые проблемы
Психологическая неготовность персонала компании к сбору информации о рынке, положении фирмы и т.д.	Проведение «стратегических диалогов» между менеджерами и работниками.
Проблема комбинации качественных и количественных параметров в процессе стратегического целеполагания.	Использование концепции стратегического маркетинга и /или менеджмента.

Большинство проблем, возникающих в процессе стратегического планирования можно предупредить, если:

- руководство организации перед разработкой стратегии решит вопросы о необходимости в стратегическом планировании;

- среда менее подвижна, то достаточно использовать оперативные планы, в число которых входит и долгосрочный план. При этом выбор между стратегическим и оперативным планированием будет зависеть, от типа культуры, присущей конкретной организации.

Стратегический тип культуры означает, что в специальном подразделении будет проводиться анализ и вырабатываться стратегические решения в виде вариантов стратегического плана. Среди них руководитель организации выберет наиболее приемлемый [1].

Оперативный тип культуры предполагает разработку плана отделом экономического планирования с детализацией по годам и формирование мероприятий по достижению этого плана другими подразделениями. Таким образом, благодаря определению своего типа культуры организация решит проблему выбора методологии планирования.

В первом случае базой будет являться требования внешней среды. А во втором случае - создание отчетов и прогнозов.

Однако самой главной проблемой разработки системы стратегического планирования является формальное соблюдение процедур, предписываемых методологией разработки стратегического плана. А это зачастую приводит к выхолащиванию содержания работы. В итоге стратегия сводится к копированию стратегии конкурента. Поэтому для преодоления стремления менеджеров к излишней формализации необходимо наряду с количественными параметрами стратегических целей формировать еще и качественные показатели.

Таким образом, при рассмотрении сущности, содержания, этапов, методов и современных проблем стратегического планирования можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Этот план учитывается возможности компании и шансы на перспективу. Представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды за счет качественной внутренней координации. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании. При этом при правильной стратегии планирования будет происходить увязка будущего с настоящим, если в ней есть осмысление целей и путей их достижения. При этом при разработке, выборе и реализации стратегии важен здравый смысл. Именно здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие, казалось бы, очевидного, но неправильного стратегического решения.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОЙОТА ЦЕНТР ИРКУТСК»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Компания «Тойота Центр Иркутск» была создана в июне 2007 года, тогда же был подписан дилерский договор с «Toyota Motor Corporation», а уже в августе были заключены первые договоры с клиентами [11]. В октябре 2008 года состоялось торжественное открытие большого дилерского центра построенного в соответствии с самыми строгими стандартами предъявляемыми «Toyota Motor Corporation».

Тойота Центр Иркутск - это общество с ограниченной ответственностью, действующее на основании Устава (ООО «Тойота Центр Иркутск»). стратегический планирование бизнес миссия

Услуги, которые предоставляет дилерский центр - разнообразны, но все они напрямую связаны с автомобилем Тойота:

- продажа автомобилей (продажа автомобилей со склада в Иркутске и на заказ в индивидуальной комплектации);

- сервис - техническое обслуживание автомобилей Тойота;

- продажа запасных частей аксессуаров;

- автомойка.

Преимущества работы «Тойота Центр Иркутск»:

- широкий выбор автомобилей модельного ряда «Тойота» в наличии и под заказ с доставкой в течение 1,5-2-х месяцев;

- квалифицированная консультация и профессиональное обслуживание;

- кредитование в ведущих банках с минимальными годовыми ставками;

- лизинг/финансовая аренда;

- пробная поездка, позволяющая оценить все преимущества интересующего автомобиля;

- страхование автомобиля в более 10 компаниях на выбор;

- TRADE IN - прием любого автомобиля Тойота в зачет стоимости нового на максимально выгодных для Вас условиях;

- заказ индивидуальной комплектации автомобиля;

- постановка автомобиля на учет в ГИБДД;

- бесплатная тех. помощь на дорогах Иркутска.

Основным рынком сбыта ООО «Тойота Центр Иркутск» является рынок города Иркутска и Иркутской области.

Потребителями данных услуг и товаров жители данных территорий.

В целом, можно отметить тот факт, что в настоящий момент автомобильный рынок Иркутской области можно охарактеризовать как слаборазвитый. Все это позволяет ООО «Тойота Центр Иркутск» оставаться официальным и единственным дилерским центром «Toyota Motor Corporation» в городе Иркутске и Иркутской области.

Всего в организации на 01.01.2018 г. работает 29 штатных единицы, из них 7 человек управленческого персонала.

Большинство менеджеров - с большим опытом работы в продажах. В компании очень слаженная команда, которая помогает новичкам и поддерживает сотрудников. Кто-то обучается заочно, кто-то уже имеет высшее образование.

Средний возраст сотрудников организации - 32 года. Молодость и энергичность команды помогает с легкостью преодолевать сложности, увеличивать продажи год от года.

Стоит отметить, что менеджеры по продажам и генеральный директор дополняют оклад сдельной заработной платой - 1,5% от стоимости продажи. Таким образом, коллектив автоцентра напрямую заинтересован в увеличении объема продаж. Организационная структура ООО «Тойота Центр Иркутск», как видно из рисунка 2-линейная.



Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Форд Центр Иркутск»

За три последних года дилерский авто центр «Тойота Центр Иркутск» сумел очень многого достичь в своём развитии, в частности, начал сотрудничество с другими производителями. Компания начала работать с элитной премиум-маркой «Jaguar» и легендарным американским брендом «Cadillac». В настоящее время «Тойота Центр Иркутск» представляет в Иркутске восемнадцать марок - «Ford», «Jaguar», «Land Rover», «Volkswagen», «Skoda», «Chevrolet», «Hyundai», «УАЗ» и другие [11].

2.2 Анализ стратегического планирования организации

В соответствии с положениями, рассмотренными в теоретической части курсовой работы проанализируем стратегическое планирование ООО «Тойота Центр Иркутск». Анализ стратегии будем проводить в соответствии с классической схемой стратегического планирования.

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Любая организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды [9].

Миссия ООО «Тойота Центр Иркутск» - предоставлять людям, организациям и обществу решения проблем связанных с выбором, приобретением, финансированием, страхованием, обслуживанием, реализацией, восстановлением автомобильного транспорта.

Предоставлять эти решения с превосходным качеством, максимально удовлетворяя потребности клиентов, снижая их затраты в независимости от стоимости услуг или автомобиля.

Клиент для ООО «Тойота Центр Иркутск» является высшей ценностью. Это те люди, для которых компания работает, совершенствует свои процессы, прилагает свои усилия [11].

Цель деятельности ООО «Тойота Центр Иркутск» - это дальнейшее удержание лидерских позиций, но уже не за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней культуры.

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается генеральный директор дилерского центра ООО «Тойота Центр Иркутск».

ООО «Тойота Центр Иркутск» зарекомендовал себя как организация, занимающая уверенные позиции на автомобильном рынке Иркутской области. Данный дилерский центр завоевал особое отношение к себе, выраженное в сокращении сроков поставки и увеличении скидок на поставляемые автомобили. Поэтому «Тойота Центр Иркутск» удается первому предлагать иркутским покупателям новинки мировой автомобильной промышленности, значительно опережая в этом предложения некоторых автосалонов и других дилерских центров области.

Следующим этапом является анализ внешней среды дилерского центра ООО «Тойота Центр Иркутск», которое будет осуществляться на базе следующих категорий:

- общая экономическая среда, природа и границы организации;

- отличительные характеристики и общая привлекательность в будущем;

- экономические показатели работы организации, составные части, структура и её взаимосвязи;

- информация о специфических конкурентных рынках, на которых организация планирует работать.

Дилерский центр «Тойота Центр Иркутск» стремится соответствовать современным автомобильным стандартам и быть на максимальной связи с потенциальными потребителями. Поэтому на сегодняшний день генеральным директором ведутся официальные аккаунты в социальных сетях «Вконтакте» и «Instagram». На страницах в данных сетях рассказывается о деятельности ООО «Тойота Центр Иркутск», выгодных предложениях, акциях, скидках, освещаются различные инструменты сделок по продаже автомобилей и автозапчастей, а также сервисных услугах центра.

Для анализа возможностей развития стратегического планирования дилерского центра «Тойота Центр Иркутск» проведем PEST-анализ, который представляет собой анализ внешней среды по различным существенным для организации факторам макросреды: политическим, экономическим, социальным и технологическим. Поскольку многие граждане, стремятся обеспечить себя индивидуальным средством передвижения, предпочитая его общественному транспорту, таким образом, модели марки «Тойота» отечественного производства оптимально вписываются в концепцию «автомобиль-средство передвижения при минимальной стоимости». Кроме того, все больше на рынке продаж автомобилей внедряются современные Интернет-технологий, обеспечивая тем самым компаниям, применяющим их, наибольший объем продаж.

Технологии позволяют потребителю, не выходя из зоны комфорта, оценить линейку автомобилей, представленных в автосалонах, ознакомиться с характеристиками представленных автомобилей, уточнить детали, узнать список документов, необходимых для совершения сделки [5, с.118].

PEST-анализ ООО «Тойота Центр Иркутск» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - PEST-анализ макросреды ООО «Тойота Центр Иркутск»

Р - Политика	Е - Экономика
Законодательство, регулирующее деятельность дилерских центров, не подвергается изменению. Отсутствует жесткое государственное регулирование деятельности. Отсутствует государственного регулирования конкуренции в отрасли.	Нестабильность курса национальной валюты. Уровень безработицы по-прежнему высок, в т.ч. в иркутской области. Стабильные цена на энергоресурсы, их изменения не значительны.
S - Социология	T - Технология
Снижение численности трудового населения отрицательно влияет на спрос на автотовары. С каждым годом увеличивается уровень потребления автотоваров. По данным Росстата 2017 году практически каждая вторая семья имеет автомобиль.	Активное внедрение новинок автопрома во все сферы деятельности дилерского центра. Появляются новые технологические автопродукты. Рост создания и внедрения интернет-шоурумов, позволяющий во всех подробностях рассмотреть конкретную марку автомобиля.

Таким образом, анализ ситуации в таблице 2 показал, что наличие двух тенденций, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на продажи автомобили и доступность автокредитов. Лидерами будут становиться производители, которые имеют собственные заводы в России. Автопроизводителям и автодилерам, таким как «Тойота Центр Иркутск» придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах. Возможно также сокращение импорта автомобилей, так как компания «Тойота» несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращает производство по всему миру.

Следующая этап оценки стратегического планирования деятельности дилерского центра «Тойота Центр Иркутск» является анализ выявления сильных и слабых сторон. Данный анализ будет проводиться с помощью SWOT - анализа. В условиях экономического положения данного дилерского центра на Иркутском рынке автомобилей крайне необходимо.

SWOT-анализ ООО «Тойота Центр Иркутск» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ деятельности ООО «Тойота Центр Иркутск»

Сильные стороны	Слабые стороны
Стабильное положение на рынке. Высокое качество автотоваров. Разумная ценовая политика. Устоявшийся бренд, чье имя синонимично высочайшему качеству и непрерывному совершенствованию. Конкурентное преимущество, заключающееся инновационном технологическом развитии. Вклад в защиту окружающей среды. Полное устранение потерь на производстве благодаря системе «точно в срок».	Пассивная рекламная компания. Стандартизированный набор услуг. Низкая доля продаж автоуслуг на Иркутском рынке.
Возможности	Угрозы.
Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей. Появление молодого квалифицированного персонала. Увеличение доли рынка. Расширение ассортимента товара и услуг. Колебание цен на энергоносители.	Жесткая конкуренция на данном рынке. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях. Колебание цен на энергоносители.

Как видно из матрицы SWOT-анализа (табл.3), сильных сторон у ООО «Тойота Центр Иркутск» больше, чем слабых. К основным сильным сторонам относится сложившиеся впечатление у покупателей о центре, разнообразие модельных линеек автомобилей, высокое качество товара. На данный момент дилерский центр сохраняет конкурентоспособность за счет команды профессионалов, непосредственно предоставляющих услуги с использованием всестороннего показа автомобиля и его характеристик.

Основным слабыми сторонами является пассивная рекламная компания и стандартизированный набор услуг, что характерно для всех дилерских центров концерна Ford.

Главной угрозой дилерского центра ООО «Тойота Центр Иркутск» является жесткая конкуренция на Иркутском авторынке.

Основной возможностью - расширение ассортимента авто-товаров и авто-услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей.

Дилерский центр «Тойота Центр Иркутск» представляет собой успешную организацию, которая даже в кризис смогла удержать свои позиции на рынке. Поэтому дилерского цента на данный момент имеется множество возможностей в отношении дальнейшего развития. Необходимо выбрать наиболее эффективные варианты для долгосрочного развития компании, и ее укрепления как лидера на рынке по продаже автомобилей. Изменение необходимо выполнить в максимально сжатые сроки для того, чтобы не дать фору предприятиям конкурентам для их развития в момент преобразований в ООО «Тойота Центр Иркутск».

Для определения возможностей предприятия необходимо проанализировать технико-экономические показатели организация. Для этого рассмотрим показатели организации в динамике за последние несколько лет (табл.4).

Таблица 4 - Технико-экономические показатели деятельности ООО «Тойота Центр Иркутск»

№ п/п	Показатели	Год	Изменение 2017 г./2015 г.
		2015	2016	2017	Абс., +;-	Отн., %
1	2	3	4	5	6	7
1	Продано автомобилей, ед.	837	845	850	13	1,6
2	Средняя цена на автомобиль, тыс.руб.	731	825	939	208	28,5
3	Выручка от реализации, тыс. руб.	611 847	697 125	798 150	186 303,0	30,4
4	Прочая реализация (автозапчасти, услуги, автомойка), тыс.руб.	42 829	55 770	67 843	25 013,5	58,4
5	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	563 319	608 958	687 540	124 220,7	22,1
6	Прибыль от реализации, тыс. руб. (п.3+п.4-п.5)	91 357	143 937	178 453	87 095,8	95,3
7	Рентабельность, % (п.6/(п.3+п.4)*100%))	14	19	21	7	47,7
8	Среднесписочная численность, чел.	27	28	29	2	7,4
9	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	9 176	10 640	12 098	2 922,0	31,8
10	Производительность труда, тыс.руб./чел.(п.3+п.4)/п.6))	22 661	24 897	27 522	4 861,4	21,5
11	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5 698	5 698	6 876	1 178,0	20,7
12	Фондоотдача, руб./руб. ((п.3+п.4)/п.9)	114,9	132,1	125,9	11,0	9,6
13	Фондоёмкость руб./руб. (п.9/(п.3+п.4)2)	0,009	0,008	0,008	-0,001	-8,8
14	Среднемесячная заработная плата, тыс.руб. (п.9/п.8/12 мес.)	28,32	31,67	34,76	6,4	22,8

Таким образом, анализ данных в таблице 4 показал, что объём продаж увеличился от 30,4% до 58,4% по разным направлениям работы или в целом на 211 316,5 тыс.руб. за три года деятельности ООО «Тойота Центр Иркутск». Увеличение объясняется набором конкурентоспособности дилерского центра, нахождением своего потребителя, качественным набором автоуслуг и подбором команды профессионалов.

Среднегодовая стоимость основных фондов стабильно увеличивается. Это обусловлено тем, что организация сумела за весь период существования на рынке сохранить и приумножить основные фонды, вкладываясь в свое развитие на рынке по продаже автомобилей. Фондоотдача увеличивается из-за роста выручки компании, который на прямую связан с увеличением цен на авторынке Иркутской области [11].

Среднегодовая численность работающих менялась из года в год. Из таблицы 4 видно, что в период набора оборота продаж компания подбирала профессиональную команду. Значение увеличилось на 87 095,8 тыс.руб, прирост составил за три года 95,3% за счет расширения предоставляемого спектра услуг и увеличением ассортимента продаж.

Рентабельность компании выросла на 7 пунктов или 47,7%. Это обусловлено ростом продаж и их объемами.

Если на первоначальном этапе дилерский центр «Форд Центр Иркутск» занимал озирающуюся позицию, присматривалась к конкурентам и особенностям рынка, то на сегодняшний день компания занимает достаточно прочные позиции.

Четвёртый этап стратегического планирования представляет собой анализ выбранной стратегии. Для ООО «Тойота Центр Иркутск» характерна стратегия устойчивого развития в целом. Данная стратегия отражает тот факт, что вопросы устойчивого развития являются частью сложной системы, объединяющей продукцию марки «Тойота», средства производства, людей и сообщества. Высокотехнологичные автомобили, но вместе с тем экологичные производственные решения являются фундаментом долговременного успеха компании в России.

После завершения выбора, организация начинает осуществлять данную стратегию, при помощи программы - бизнес-план. Который является одним из важнейших разделов стратегического плана развития дилерского центра ООО «Тойота Центр Иркутск» на прогнозируемый период.

Бизнес-план компании ООО «Тойота Центр Иркутск» составляется на трехлетний период и представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Бизнес-план ООО «Тойота Центр Иркутск»

Показатели	Факт	Прогноз
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.
1	2	3	4	5
Выручка от реализации, тыс. руб.	798 150	1 117 873	1 501 447	1 876 809
в том числе;
существующий ассортимент	798 150	917 873	1 101 447	1 376 809
новый ассортимент	0	200 000	400 000	500 000
Прочая реализация (автозапчасти, услуги, автомойка), тыс.руб.	67 843	108 019	131 283	159 539
в том числе:
существующий перечень	67 843	78 019	91 283	109 539
новый перечень	0	30 000	40 000	50 000
Итого объем реализации	865 993	1 225 892	1 632 730	2 036 348
Средняя наценка на продукцию	20%	25%	30%	35%
Средняя наценка на услуги	25%	30%	35%	35%
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	687 540	735 668	809 235	930 620
Прибыль от реализации, тыс. руб.	178 453	490 224	823 495	1 105 728
Управленческие расходы	9 000	9 500	10 500	12 000
Прибыль от деятельности	169 453	480 724	812 995	1 093 728
Проценты за кредит	10 500	6 500	4 000	2 000
Прочие доходы	1 500	1 000	2 000	1 500
Прибыль до налогообложения	160 453	475 224	810 995	1 093 228
Налог на прибыль	32 091	95 045	162 199	218 646
Чистая прибыль	128 362	380 179	648 796	874 583
Рентабельность бизнеса	20,6	40,0	50,4	54,3
Уровень операционных расходов	79,4	60,0	49,6	45,7

Как свидетельствуют данные бизнес-плана (табл.5), стратегия развития дилерского центра ООО «Тойота Центр Иркутск» и целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. ООО «Тойота Центр Иркутск» ведет прибыльный бизнес, его операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж. А за счет роста чистой прибыли дилерский авто центр может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Таким образом, это позволяет добиться поставленных на начальном этапе стратегического планирования целей организации.

2.3 Основные мероприятия по улучшению стратегического планирования в организации

С целью улучшения реализации стратегического планирования в ООО «Тойота Центр Иркутск» предусмотрены следующие меры:

- для обеспечения поддержки стратегии коллективом решено постоянно информировать персонал об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации;

- организовать обучение персонала с привлечением ведущих специалистов компании Тойота;

- привлечь наиболее квалифицированных специалистов к работе по реализации основной стратегии, обеспечить четкое распределение ответственности за реализацию принимаемых мер;

- осуществлять планирование внедрения мероприятий с указанием ответственного при внесении изменений в стратегию и в первую очередь, по срокам и объемам финансирования;

- внести необходимые изменения в оргструктуру - ввести специализированный отдел - отдел разработки стратегии и IT-технологий.

Созданный отдел должен обратить особое внимание на мониторинг внешней среды и формирование благоприятного имиджа, что позволит сохранить имеющиеся объемы работ и найти новые рынки сбыта.

Для этого воспользуемся визуализации показателей реализации стратегического плана развития ООО «Тойота Центр Иркутск», в котором будут указаны (табл.6):

- общие направления стратегии дилерского центра в Иркутской области;

- план для подразделений организации;

- ключевые области реализации стратегии;

- целевой показатель для каждого направления стратегии. 

Таблица 6 - Анализ направлений стратегии развития ООО «Тойота Центр Иркутск»

Направление стратегии	План для подразделений	Ключевая область	Целевой показатель
1	2	3	4
Обеспечить конкурентное преимущество на Иркутском рынке продаж автомобилей	Увеличить долю организации на рынке	Клиенты	Доля рынка не менее 25%
		Финансы	Объем реализации не менее 2 млн. руб.
	Оптимизировать операционные издержки	Финансы	Снижение операционных расходов до 20% от объема продаж
Обеспечить конкурентное преимущество на Иркутском рынке продаж автомобилей (продолжение)	Повысить рентабельность бизнеса	Финансы	Рентабельность бизнеса не менее чем в 25%.
		Финансы	Уровень средней торговой наценки не ниже 17%.
Предоставить покупателям широкий модельный ряд автомобилей	Увеличить модельный ряд авто	Клиенты	В рамках программы развития компании «Тойота».
		Потенциал компании
	Мониторинг удовлетворенности покупателя	Клиенты	Средняя оценка удовлетворенности покупателей не ниже «Хорошо».
	Увеличить объем работ сервисной службы	Потенциал компании	Укомплектовать квалифицированным персоналом сервисную службу до 01.06.2018 г.
		Внутренние процессы	Организовать работу сервисной службы до 01.06.2018 г.
Обеспечить высокое качество автотоваров	Усилить контроль за качеством автомобилей и запасных частей дилерской программы	Клиенты	Сформировать и внедрить в практику работы перечень доверенных поставщиков.
		Внутренние процессы	Снизить отзыв автомобилей до уровня не выше 5%.
	Провести модернизацию оборудования сервисного центра	Внутренние процессы	Модернизировать линию диагностики до 01.07.2018 г.
	Перевести систему менеджмента качества на стандарт ISO 9001:2015	Внутренние процессы	Получить сертификат соответствия СМК компании требованиям стандарта 1509001:2015 до 01.06.2018 г.
Организовать предоставление покупателям авто товаров в удобной форме	Создать IT-подразделение	Клиенты	Создать и укомплектовать всеми ресурсами IT-подразделение
	Расширить перечень существующих сервисных услуг покупателям	Клиенты	Предоставлять покупателям услуги по оформлению авто через сайт с 01.02.2018 г.
	Открыть пинию консультации для покупателей	Клиенты	Открыть на сайте онлайн-консультаций с 01.03.2018 г.

Согласно представленной характеристики ООО «Тойота Центр Иркутск» и на основе полученных результатов анализа хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что данная организация имеет прочные позиции на рынке.

Продаваемые товары и услуги пользуется большим спросов у жителей Иркутской области, так как товары имеют высокое качество и приемлемую для потребителя цену.

Анализ стратегического планирования ООО «Тойота Центр Иркутск» показал, что организация способна реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки Иркутской области, так и за ее пределами. А так как спрос автомобили марки «Тойота» увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности организации.

У организации существуют и негативные черты в реализации планов ООО «Тойота Центр Иркутск». К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продаж, а также мировые кризисные явления связанные санкциями против российских предприятий.

При этом ООО «Тойота Центр Иркутск» борется с данными проблемами, находит компромиссные решения и продолжает эффективно функционировать на автомобильном рынке. Поэтому для дилерского цента предлагается разработать новый стратегический план развития, который станет основой для выбора долгосрочных целей организации и путей их достижения. Предусмотренные в плане мероприятия помогут эффективно распределять и использовать ресурсы организации для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены сущность и содержание, основные этапы и методы стратегического планирования. Дана характеристика проблемам разработки системы стратегического планирования российских организаций. Проведен анализ стратегического планирования на конкретном примере и предложены мероприятия по улучшению стратегического планирования организации.

Анализ различных источников, связанных с рассмотрением вопросов стратегического планирования организации позволил сделать в работе следующие выводы.

Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование организации, которое позволяет разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели на разных временных отрезках и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. В этом плане учитываются возможности организации и шансы на перспективу. При этом данный вид планирования представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды за счет качественной внутренней координации.

Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.

Было выявлено, что основными проблемами стратегического планирование развития предприятия являются следующие: существующие технологии разработки стратегических планов очень громоздки. Методы слишком статичны, механистичны, не обладают нужной гибкостью. Поэтому на определенных этапах построенная модель оказывается неактуальной.

Третьей причиной является чисто российская проблема, которая заключается в том, что основой стратегического планирования в бизнесе становится прирост капитала и прибыли. Причем отношение к поставленным стратегическим задачам у этих двух сторон (инвестора и акционера) обычно в корне разнится. Первый тип в итоге хочет максимально выгодно продать свой пакет акций, поэтому ему важен прирост капитала. Стратегия, разработанная под влиянием такого посыла, можно сказать, обесценивает сам факт постановки стратегических целей.

В практической части курсовой работы был проведен анализ существующего стратегического планирования в ООО «Тойота Центр Иркутск».

ООО «Тойота Центр Иркутск» - это дилерский авто центр, расположенный в г. Иркутск. Услуги, которые предоставляет дилерский центр - разнообразны, но все они напрямую связаны с автомобилем Тойота

Стратегическое планирование в организации хорошо развито, поскольку во внешней среде для автоцентра имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития.

Существующее стратегическое планирование ставит целью дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться ООО «Тойота Центр Иркутск» в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее приемлем для данного вида бизнеса.

Дилерский авто центр «Тойота Центр Иркутск» постоянно проводит стратегические исследований, у него имеется отлаженная программа продвижения автомобилей и сопутствующих услуг.

Так как именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше процессы изучения покупателей, планирования товарного ассортимента, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Поэтому компания так быстро вошла на Иркутский автомобильный рынок и быстро развивается.

Однако существуют и негативные черты в реализации планов ООО «Тойота Центр Иркутск». К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продаж, а также мировые кризисные явления связанные санкциями против российских предприятий. Поэтому с целью улучшения реализации стратегического планирования в ООО «Тойота Центр Иркутск» были предложены следующие мероприятия: оперативное информирование персонала об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации, организация обучения персонала с привлечением ведущих специалистов компании Тойота, привлечение наиболее квалифицированных специалистов к работе по реализации основной стратегии, обеспечение распределения ответственности за реализацию принимаемых мер, планирование внедрения мероприятий с указанием ответственного при внесении изменений в стратегию, внести изменения в оргструктуру - ввести специализированный отдел.

Таким образом, можно констатировать, что перспективы развития стратегического планирования организаций есть, но искать их надо не в копировании моделей западного бизнеса и теорий бизнес-школ, а в проведении научных исследований и разработок в данной отрасли на отечественном рынке. Стратегии в качестве верхушки управленческой модели нужна идеологическая подпитка от собственников бизнеса, но только этим дело не исчерпывается. И хоть отечественный бизнес находится в глобальной бизнес системе, он имеет свою ярко выраженную специфику. Есть вероятность, что в ближайшее время он будет все больше национализироваться. В связи с этим разработка новой системы постановки стратегических целей может создаваться с применением, как государственной идеологии, так и новых методов развития в бизнесе. Если бы государство нашло способ проспонсировать изучение и разработку новых концепций, дополнить стратегический менеджмент новыми исследованиями, то это бы способствовало большему и лучшему прорыву наших компаний в сферу международной экономики.