Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования

"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

ЮРГИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и автоматизированных систем управления

Курсовая работа

по курсу: "Менеджмент"

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Выполнил:

студент гр. 17381

Петрученя П.М.

Руководитель: Холопова Л.А.

Юрга 2013



• Реферат
• Курсовая работа 34с., 3 рис, 1 табл., 7 источников.
• Ключевые слова: стратегическое управление, макроокружение, внутренняя среда, метод SWOT, миссия организации, эталонные стратегии бизнеса, выполнение стратегии.
• Объектом исследования является стратегическое планирование спортивного клуба CrossFit Berloga.
• Цель работы - исследование процесса стратегического управления и предложения стратегии ведения бизнеса спортивной организацией CrossFit Berloga.
• В процессе работы исследовались факторы внешней и внутренней среды, а именно рентабельность предприятия, организационная структура, ее миссия и цели.
• Степень внедрения: предложенные в данной работе решения по стратегическому планированию организацией будут применены на практике.
• Эффективность предложенных решений будет апробироваться в процессе внедрения.
• 
• Содержание
• Введение
• 1. Общая характеристика стратегического управления
• 1.1 Сущность стратегического управления
• 1.2 Система стратегического управления
• 2. Анализ среды
• 2.1 Анализ внешней среды
• 2.1.1 Макроокружение
• 2.1.2 Непосредственное окружение
• 2.2 Анализ внутренней среды
• 2.3 Метод SWOT
• 3. Миссия и цели организации
• 3.1 Миссия организации
• 3.2 Цели организации
• 4. Стратегия фирмы
• 4.1 Эталонные стратегии бизнеса
• 4.2 Разработка стратегии фирмы
• 4.2.1 Шаги определения стратегии
• 4.2.2 Выбор стратегии
• 4.2.3 Оценка выбранной стратегии
• 4.3 Выполнение стратегии
• 4.3.1 Стадии выполнения стратегии
• 5. Практическая часть
• 5.1 Основные понятия
• 5.2 История развития
• 5.3 Сфера деятельности клуба CrossFit Berloga
• 5.4 Исследование внешней среды клуба CrossFit Berloga
• 5.5 Исследование структуры клуба CrossFit Berloga
• 5.6 Миссия и цели клуба CrossFit Berloga
• 5.7 Выбор стратегии для клуба CrossFit Berloga
• Заключение
• Литература
• 

Введение

Актуальность данной темы сложно переоценить. Она имеет огромное значение ведь это молодое и очень перспективное в бизнесе направление, широко применяемое за рубежом и постепенно вводимое в России. Осваивая приемы стратегического управления менеджеры смогут в разы увеличить конкурентоспособность своего предприятия, грамотно оценивая ситуацию и принимая необходимые решения.

Стратегическое управление - главное условие успешного управления организацией.

Стратегия управления включает в себя: финансы, кадры, снабжение, производство, научные исследования и разработки, маркетинг.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Ведь в условиях современного рынка, для того чтобы вести конкуренцию, а не остаться за пределами океана возможностей для своей компании, менеджер должен предугадывать поведение внешней среды и готовить свой ответ.

Целью данной работы является исследование процесса стратегического управления и предложения стратегии ведения бизнеса спортивной организации CrossFit Berloga.



1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации;

· ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[4, c.13]

1.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.[4, с. 17]



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Структура стратегического управления



2. Анализ среды

Стратегического управления начинается с анализа среды. Он создает исходные данные для определения миссии и целей.

Анализ среды включает изучение двух ее частей:

1) анализ внешней среды:

· макроокружения,

· непосредственного окружения;

2) анализ внутренней среды.

2.1 Анализ внешней среды

2.1.1 Макроокружение

Макроокружение представляет собой среду обитания организации.

Изучение экономической составляющей макроокружения ответит на вопрос о там, как создаются и распределяются ресурсы. Оно включает определение таких составляющих, как:

· величина ВНП;

· величина инфляции;

· уровень безработицы;

· производительность труда;

· процент по налогообложению и т.п.

Изучение правового регулирования, позволит организации определить свои права и возможности во взаимоотношениях с другими субъектами права.

Изучение политической составляющей макроокружения должно сосредоточиваться на определении программ, которые будут воплощаться в жизнь, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых.

Изучение социальной части макроокружения направлено на выяснение отношения людей к работе и определения общего уровня жизни. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию. [4, с. 22]

Изучение технологической составляющей макроокружения позволяет определить новые возможности для усовершенствования производимой продукции. Очень важно своевременно улучшить свою продукцию, ведь опоздав организация вероятнее всего потеряют свою долю рынка, что приведет к экономическим потерям.

При анализе элементов макроокружения, важно помнить, что:

· все части макроокружения очень сильно взаимодействуют, поэтому трансформации в одном из элементов вызывают модификации в других.

· уровень влияния некоторых элементов окружения на различные организации различен.

Для успешного изучения состояние компонентов макроокружения, создается специальная система наблюдения за внешней средой.

2.1.2 Непосредственное окружение

При исследовании непосредственного окружения внимание уделяется тем элементам, с которыми организация находится в непосредственном соприкосновении.

Исследование непосредственного окружения следует начинать с изучения потребителей. Это даст информацию о том является - ли производимый товар или услуга востребованной и популярной среди населения, какой объем продаж следует ожидать, насколько потребители преданы продукту именно данной организаций.

Исследование поставщиков сосредоточено на обнаружении тех, которые обеспечивают организацию сырьем более эффективно, чем остальные. Но нельзя забывать, что если организация попала в большую зависимость от поставщика, то он сможет ей удаленно управлять или даже потопить. Поэтому при налаживании отношений с поставщиками нужно определить его политику и силу, создать условия для общения на равных.

Особое место в стратегическом управлении занимает изучение конкурентов. Оно направлено на определение сильных и слабых сторон конкурентов. На основе полученных данных планируется своя стратегия конкурентной борьбы. Также на конкурентную среду организации влияют организации из смежных сред. Дело в том, что они могут производить продукцию, которая может заменить продукцию рассматриваемой организации, что также приводит к экономическим потерям. Для эффективного противодействия фирмам, производящим замещающий продукт, организация должна накопить достаточный потенциал, для перехода к производству продукта нового типа.

Изучение рынка рабочей силы необходимо для определения наличия необходимых для решения задач организации кадров.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя (эндогенная) среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации, оказывая постоянное и самое непосредственное воздействие, с одной стороны на функционирование на рынке, с другой - может стать источником кризисов и даже гибели организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов:

· кадровый. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и содержание отношений между работниками;

· организационный срез включает коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархию подчинения;

· производственный срез включает изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок;

· маркетинговый срез - это политика продукта, его ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

· финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же должна быть изучена в процессе анализа внутренней среды организации. [1, с. 57]

Представление об организационной культуре складывается из того как сотрудники ведут себя на своих рабочих местах, как они общаются, о чем разговаривают. Организационной культуре выше, если продвижение по карьерной лестнице имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается тем, кто эффективно трудиться в коллективе.

Подводя итог к рассмотренному выше, можно сказать, что изучение среды, нацелено на определение угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, присущих данной организации. Для достижения данных целей разработаны приемы анализа среды, широко применяемые в стратегическом управлении.



2.3 Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. [4, с. 30] Данная методика сначала определяет сильные и слабые стороны организации, наличие угроз и возможностей, далее формируется стратегия организации из установленных связей. Для того, чтобы определить данные связи, прибегают к помощи матрицы SWOT, которая имеет вид, представленный на рисунке 2.

	Возможности	Угрозы
	Возможности 1. 2. 3.…	Угрозы 1. 2. 3.…
Сильные стороны 1. 2. 3.…	Поле “СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.…	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

Рисунок 2. Матрица SWOT

Как видно из рисунка шапку матрицы составляют возможности и угрозы, которые были определены в результате анализа внешней и внутренней среды. Слева располагаются сильные и слабые стороны, которые также были определены в результате анализа внешней и внутренней среды. На пересечении каждого раздела образовались 4 поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). В каждом поле образуются пары. Необходимо рассмотреть каждую из них для построения стратегии.

Формируя стратегию, нельзя забывать, что возможности и угрозы могут меняться местами. Например, упущенная возможность может перерасти в угрозу, если ее не упустит конкурент.



3. Миссия и цели организации

Организация - это объединение людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий. [1, с. 34] Организации создаются для реализации целей людей, входящих в нее. Из этого следует, что цель у организации возникает еще до ее появления. Поэтому люди с одинаковыми или схожими целями и группируются в организации. Также люди из внешней среды организации (клиенты, партнеры, поставщики и.т.п.), добиваются собственных целей, используя данную организацию. Так формируется целевое начало в деятельности организации. Целевое начало организации включает в себя два элемента: миссия и цель.

3.1 Миссия организации

В широком смысле миссия представляет собой философию организации, объединяет в себе смысл существования организации. Философия организации почти никогда не меняется, ведь она включает в себя принципы и ценности, которые чтятся в ней, определяет то какой организация планирует быть.

В узком смысле миссия это то, что отличает организацию от ей подобных. Грамотно выраженная миссия должна выражать то, что делает ее незаурядной. На практике миссия это не просто красивые слова и афоризмы. Миссия имеет практический смысл, имея следующие функции:

1) Презентация. Знаю миссию организации, ее партнеры и клиенты могут сформировать общее представление о ней, уяснить для себя чем организация занимается, какие средства использует, чего хочет добиться. Из этого формируется имидж организации.

2) Объединение. Зная миссию организации, в которой работает сотрудник, он имеет представление об общей цели ориентируя свои усилия на ее достижении.;

3) Эффективность. Рост эффективности посредством определения мисси достигается за счет того, что:

· миссия становится фундаментом целей, которые, в итоге, не противоречат ей а напротив, являются отправной точкой для формирования стратегии организации.

· миссия четко определяет смысл деятельности сотрудника, открывая возможности для использования более широкого набора приемов мотивирования.

Миссия не определяет что, как и в какие сроки следует делать организации. Она определяет важнейшее направление курса организации.

3.2 Цели организации

Цели - это желаемое состояние определенных характеристик организации. Их воплощение в жизнь и является основой деятельности организации.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Ведь цели выступают как исходная точка планирования; используемая в организации система построения мотивирования основывается на целях; цели являются эталоном, с которым сравнивается нынешнее состояние.

В практике имеют место быть следующие виды целей:

- стратегические или долгосрочные (цели, которые планируется достигнуть в течении пяти и более лет);

- среднесрочные (от года до пяти);

- тактические или краткосрочные (до одного года)

Краткосрочным и среднесрочным целям присуща гораздо большая, чем тактическим, конкретизация и детализация в отношении того, как кто, что и когда должен сделать.

Цели, в основном, формируются в следующих четырех сферах:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Не трудно заметить, что эти сферы касаются всех участников взаимодействия с организацией.

Краткосрочные цели следуют из долгосрочных, являясь как бы конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Достижение краткосрочных целей продвигает организацию в направлении долгосрочных целей.

В крупных организациях имеет место быть такое определение как иерархия целей. Она выступает в роли декомпозиции целей от более высокого уровня цели в более низкий уровень. При правильном построении иерархии целей каждое подразделение, достигая поставленных перед собой целей вносит вклад в обще дело.

Трудно переоценить важность таких целей для стратегического управления организацией, как цели роста. Данные цели характеризуют такие данные, как соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли на рынке в целом. В зависимости от этого соотношения, организации может иметь:

· быстрый темп роста;

· стабильный темп роста

· сокращение роста.

Самой желаемой для достижения является цель быстрого роста, но также эта цель является самой сложной. Поэтому стремиться к этой цели целесообразно, если организация имеет все необходимые предпосылки для ее достижения.

Цель стабильного роста заключается в сохранении неизменными размера своей прибыли и доли рынка.

К цель сокращения организация стремиться тогда, когда она планирует развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Наличие такой цели не означает, что для организации наступил кризис. необходимость постановки такой цели может возникнуть после быстрого роста.

Все описанные выше цели роста являются совершенно различными по своей направленности, но, как не странно это звучит, они могут спокойно, последовательно сочетаться во времени, сменяя друг друга причем в любой последовательности.

Чтобы поставить правильные цели, которые выведут организацию на ведущие положения на рынке, необходимо следовать следующим принципам:

1) Принцип достижимости целей. Конечно цели не должны быть слишком простыми, ведь в них должен быть заключен некий вызов. Но и нереальные цели демoтивируют сотрудников. В некоторых сферах рынка с этим высказыванием можно поспорить. Например в цифровых технологиях. Ни для кого ни секрет, что основатель Apple Inc Стив Джопс за время своей жизни ни раз переворачивал представление человечества о возможностях технологий. Мотивацией для его команды служила безоговорочная вера в своего лидера, который верил в, казалось бы, невоплотимые в жизнь проекты.

2) Принцип гибкости целей. Этот принцип подразумевает, что цели следует формировать таким образом, чтобы было место для маневра, чтобы цели можно было изменить, ведь внешняя и внутренняя среда организации изменчива и очень динамична.

3) Принцип измеримости цели. Здесь иметься в виду, что цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить. Неизмеримые цели порождают разные толкования, усложняют процесс оценки результатов деятельности;

4) Принцип конкретности целей. Это означает, что цели должны однозначно определять, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Она должна однозначно обуславливать, чего необходимо добиться в результате деятельности, сколько есть на выполнение времени, кто несет ответственность за выполнение. Чем больше конкретики в цели, тем проще создать стратегию по ее достижению.

5) Принцип совместимости целей подразумевает, что по оценке временной составляющей долгосрочные цели вытекают из миссии, а краткосрочные цели вытекают из долгосрочных. Но временная составляющая не является исчерпывающим направлением определения совместимости целей.

6) Принцип приемлемости целей, в первую очередь для тех, кто будет их достигать. Конечно, при составлении целей трудно угодить всем субъектам, участвующим в жизни организации. Владельцы ждут прибыль и выгоду, сотрудникам необходима высокая зарплата и достойные условия труда, клиенты не хотят переплачивать за продукцию, общество требует от организации обеспечить безопасность в экологическом плане.



4. Стратегия фирмы

Фундаментов стратегического управления является стратегия. Ее выбор и воплощение в жизнь составляют центральную часть стратегического управления. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. [4, с. 44] Стратегия характеризует как, с помощью чего организация достигнет поставленных целей, помогает двигаться в направлении задуманного результата, сохраняя свободу выбора способов, что очень важно в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

4.1 Эталонные стратегии бизнеса

Наиболее надежные, осуществимые и популярные типы стратегий в бизнесе называются базисными или эталонными. Они делятся на четыре категории, отличающиеся друг от друга подходами к росту фирмы.

Категория №1 включает в себя стратегии концентрированного роста. Такое название имеют стратегии, изменяющие продукт и (или) рынок.

Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:

· стратегия укрепления на рынке, при которой организацией делается все чтобы захватить весь рынок;

· стратегия развития рынка, содержит в себе способы нахождения новых рынков для своего продукта;

· стратегия развития продукта, включает себя способы модернизации продукта и продажи его уже на знакомом рынке.

Категория №2 включает в себя предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур (стратегии интегрированного роста).

Различают два главных вида стратегий интегрированного роста:

· первый вид включает стратегии, увеличивающие контроль над поставщиками;

· второй вид включает стратегии усиливающие контроль над системами оптовой и розничной продажи. Это очень выгодно, при высоких запросах посредников и (или) их малом профессионализме.

Третья категория эталонных стратегий развития бизнеса применяется в тех случаях, когда организация больше не может получать достаточную прибыль в данном сегменте рынка (стратегии диверсифицированного роста).

Стратегии сокращения являются четвертым типом эталонных стратегий. Стратегии такого типа применяются в тех случаях, когда после длительного роста или из-за снижения эффективности организация нуждается в перегруппировке. Существует четыре типа стратегий сокращения. Крайней мерой является стратегия ликвидации, применяемая в случае, когда организация не может вести бизнес. Следующая стратегия применяется к убыточному в долгой перспективе бизнесу, который не принесет больших дивидендов после продажи, но может принести доходы во время так называемого «сбора урожая». Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля получить максимальную прибыль от уже имеющейся продукции. Следующая стратегия подразумевает, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений не являющихся перспективными в долгосрочном периоде. И последней является стратегия подразумевающая уменьшение расходов. Основным ее смыслом является нахождение способов снижения издержек. Многие фирмы применяют сразу несколько стратегий для достижения лучшего результата.



4.2 Разработка стратегии фирмы

4.2.1 Шаги определения стратегии

Разработка стратегии объединяет в себе: осмысление нынешней стратегии; исследование выпускаемой продукции; выбор новой стратегии фирмы и оценку новой стратегии.

Нельзя разрабатывать новую стратегию без четкого понимания нынешней. Существует огромное множество схем уяснения нынешней стратегии. Рассмотрим одну из них, а именно схему Томпсона и Стрикланда. Следуя данной схеме следует начинать с изучения пяти внешних и внутренних факторов, влияющих на фирму.

К внешним факторам относятся:

· масштабы деятельности организации и степень ограниченности ее продукции;

· степень получения прибыли организацией в данном сегменте рынка;

· недавние покупки и продажи совершенные организацией;

· структура и характер деятельности в последнее время;

· последние поставленные цели; наличие внешних угроз.

Внутренние факторы включают в себя:

· цели фирмы;

· принципы разделения ресурсов и сформировавшаяся схема вложений капитала в продукцию;

· взгляд на риски в финансовом плане;

· величина и уровень сосредоточения усилий в сфере научно-исследовательских работ;

· тактика некоторых функциональных областей (маркетинг, производство, люди, финансы).

Исследование выпускаемой продукции. С помощью исследования выпускаемой продукции отлаживается взаимодействие таких существенных факторов, как риск, зачисление денег, обновление.

Выделяются следующие шаги проведения исследования выпускаемой продукции:

· определение уровней в организации для исследования продукции. иерархия уровней исследования должна начинаться с отдельного продукта и заканчиваться на верхнем уровне организаций.

· вычисление переменных матриц исследования выпускаемой продукции. Данный шаг необходим для внесения однозначности в отношении сбора нужной информации, и для выбора переменных, по которым будет осуществляться анализ продукции.

4.2.2 Выбор стратегии

Ответственность за принятие новой стратегии фирмы берет на себя руководство фирмы. Решение принимается по результатам исследования главных моментов, описывающих состояние фирмы.

При выборе стратегии особое внимание должно быть уделено следующим ключевым моментам:

При выборе стратегий роста фирмы сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы играют определяющую успех роль. Могущественным фирмам тактически правильно максимально использовать возможности, которые им открываются в следствии их лидирующих позиций для упрочнения этих позиций. Но не стоит забывать о том, что к упадку может придти сегмент рынка, в котором лидирует фирма, поэтому очень важно изыскивать потенциал для построения бизнеса в несвойственных для фирмы перспективных для роста сегментах рыках.

Другие решения должны принимать слабые фирмы. Необходимо увеличивать их силу, изыскивая для этого подходящие стратегии. В случае отсутствия таких стратегий целесообразнее покинуть данную отрасль.

Томпсон и Стрикланд [2, c.83-84] предложили такую матрицу выбора стратегии которая учитывает динамику роста рынка и конкурентные возможности фирмы. Данная матрица представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица Томпсона и Стрикланда [2, c.231]

4.2.3 Оценка выбранной стратегии

Главный вопрос, на который должна ответить оценка выбранной стратегии это: достигнет ли фирма поставленных перед собой целей с помощью этой стратегии. Если это так, производится более глубокая оценка.

В первую очередь проверяется степень согласованности новой стратегии с требованиями субъектов среды, в которой находится фирма. Проверяется учтены ли факторы динамического развития рынка и принесет ли данная стратегия новые преимущества.

Далее оценивается то, насколько отвечают возможности персонала данной стратегии, способна ли существующая структура благополучно воплотить в жизнь новую стратегию, согласована ли программа реализации стратегии во времени.

И в заключении проводится оценка оправданности риска. Исследуется риск по 3м направлениям:

· реалистичность исходных данных, по которым и выбиралась стратегия;

· какие ожидаются последствия в случае провала стратегии;

· покрывает ли ожидаемы результат все возможные риски.

4.3 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии это активное приведение ее в жизнь, а не рутинная работа. Интересен тот факт, что даже при правильном выборе стратегии, но неправильном, вялом воплощении ее в жизнь организация определенно получит меньшие результаты, чем при активном исполнении неправильной стратегии. Безукоризненное воплощение стратегии в реальность имеет способность сглаживания негативных результатов, которые могут возникать из-за имеющихся у стратегии или из-за возникновения в среде непредсказуемых изменений.

4.3.1 Стадии выполнения стратегии

При воплощении новой стратегии в жизнь в фирме возникают условия, необходимые для осуществления мероприятий, которые требует выбранная стратегия. Необходимость и глубина преобразований зависят от готовности организации к эффективному воплощению стратегии. Существует 4 типа преобразований:

1) Перестройка организации. Она подразумевает крупномасштабные изменения, затрагивающие, в некоторых особо тяжелых случаях, ее миссию. Обычно перестройка имеет место при смене отрасли и, соответственно, производимой продукции и рынка. При перестройке возникают самые большие затруднения со следованием стратегии.

2) Радикальное преобразование организации. Применяется в случае больших изменений, явившихся следствием, например, слиянием со схожей организацией. Здесь особое внимание уделяется организационной структуре.

3) Умеренное преобразование. Применяется в случае предоставления организацией нового продукта, с целью увеличения интереса покупателей к продукту. Изменения претерпевает производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения. Такие изменения малосущественны, подразумевают преобразования в маркетинге, целью которых является поддержания интереса к продукту.

5) Неизменяемое функционирование организации. Имеет место при неизменной стратегии. Здесь очень важно следить за динамикой внешней среды организации.



5. Практическая часть

5.1 Основные понятия

Кроссфит - это система тренировок, включающая в себя постоянно варьируемые функциональные движения, выполняемые с высокой интенсивностью.

Функциональные движения это те движения, которые используют универсальные шаблоны моторного рекрутирования и позволяют развить большую мощность.

Сертификация (в кроссфит) - это официальное обучение тренера методике данной системы с целью повышения его профессионального уровня и предоставления ему права на открытие аффилиата.

Аффилиат - официальный кроссфит-зал.

5.2 История развития

стратегический управление бизнес спортивный

С момента своего создания Грегом Глассманом в конце 80-х годов тренировочная методика кроссфит предназначалась для силовых структур США, но в 2000 году попала в открытый доступ и с огромными темпами набрала популярность по всему Миру. В России кроссфит движение первым начал Алексей Снурницин. В 2010 г. он прошел сертификацию, а уже в феврале 2011 г. открыл аффилированое отделение CrossFit NSK. После ребрeндинга в 2012 году CrossFit NSK приобрел новое имя - CrossFit Berloga. В ноябре 2012 года была сформирована команда профессиональных атлетов. В январе 2013 был подписан договор на сотрудничество с корпорацией "Сибирское Здоровье". Это стало основной вехой в развитии кроссфита в Сибири. В мае был открыт новый специализированный зал для занятий кроссфитом и был приобретен первый в России собственный стационарный ДропБокс. Всего через несколько месяцев в августе 2013 года клуб CrossFit Berloga удостоился звания Home of the champion (перевод с англ. - дом чемпионов), так как на проводимом в Москве чемпионате России все призовые места были заняты атлетами клуба.

5.3 Сфера деятельности клуба CrossFit Berloga

Сфера деятельности клуба CrossFit Berloga постоянно расширяется, так как из-за возрастающей популярности данной тренировочной системы создаются новые клубы, оказывающие конкуренцию на рынке предоставления фитнес услуг. Основными видами деятельности клуба CrossFit Berloga являются:

· предоставление профессиональным атлетам и любителям спорта услуг по повышению функциональных возможностей организма посредством применения в их тренировочном процессе принципов передовой методики кроссфит;

· популяризация занятий спортом среди населения посредством проведения соревнований разного уровня, от внутриклубных с символическими призами, до всероссийских и международных с многомиллионными бюджетами;

· предоставление услуг по покупке, продаже и доставке специализированной одежды и оборудования, из-за рубежа, в том числе из Соединенных Штатов Америки, Китая, Финляндии посредством интернет-магазина;

· подтверждение высокой эффективности предлагаемой программы достижениями атлетов профессионально команды CrossFit Berloga на всероссийском уровне;

· укреплении позиций Российской Федерации на международной спортивной арене посредством воспитания и выведения на европейский уровень атлетов профессионально команды CrossFit Berloga.

Специализированный CrossFit Berloga находится по адресу город Новосибирск, ул. Кирова, 82. [7]

5.4 Исследование внешней среды клуба CrossFit Berloga

В январе-марте 2013 года размер средней зарплаты в Новосибирской области составил 23 328 рублей, что на 10,9% выше показателя за аналогичный период прошлого года, сообщили в региональном Министерстве труда, занятости и трудовых ресурсов [5]. В ближайшее время ожидается рост заработной платы, что является хорошей новостью для клуба, ведь кроссфит является одним из самых дорогих видов фитнеса из-за своей сложности, специфики и требований к залам и оборудованию. Учитывая, что коммунальные услуги среднестатистическому новосибирцу обходятся в 2000 рублей, а продуктовая корзина на месяц обойдется в 10000 рублей возможно ожидать прирост потока тренирующихся в клуб CrossFit Berloga, так как самый дорогой месячный абонемент в клуб стоит 3500 рублей, что является самой низкой ценой в России, а следовательно и в мире. Также увеличение притока клиентов следует ожидать из-за активной агитационной работы клуба; возрастающей популярности кроссфита посредством увеличивающегося количества тематических видеороликов в сети интернет и другой информации в СМИ.

Конкурентом клуба CrossFit Berloga может стать кроссфит зал Extreme Fitness, дата открытия которого запланирована на февраль 2014 года. Единственным фактором, способствующим образованию конкуренции является низкая цена занятий в клубе Extreme Fitness. Но клуб CrossFit Berloga имеет все права на проведение данной деятельности, в отличие от Extreme Fitness, так как является аффилиатом, тренеры клуба обладают высоким профессионализмом и авторитетом, признаваемым во всей России. Клуб CrossFit Berloga имеет наработанную клиентскую базу.



5.5 Исследование структуры клуба CrossFit Berloga

Структура организации - это взаимоотношения уровней управления, построенных в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации [4, с. 58]. Клубу CrossFit Berloga присущ линейный вариант организационной структуры, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура CrossFit Berloga

Здесь строго выполняется принцип единоначалия. Руководителю клуба Алексею Снурницину предоставлены широкие права и полномочия. Но все достоинства и недостатки присущие линейной организационной структуре, имеют место быть в структуре клуба. К достоинствам можно отнести высокую четкость взаимных связей, быстроту реакции и обратной связи. К недостаткам относится перегруженность руководителя, отсутствие органа по планированию и внесению предложений по улучшению функционирования. Этот факт является слабой стороной клуба CrossFit Berloga.

5.6 Миссия и цели клуба CrossFit Berloga

Миссией клуба CrossFit Berloga является признание клуба лучшим в Мире по версии CrossFit Journal. Стратегической целью является завоевание титула лучшего клуба по версии CrossFit Journal Europe в 2014 году. Тактическими являются следующие цели:

· регистрация атлетов CrossFit Berloga на участие в CrossFit Open 2014;

· подготовка к соревнованиям;

· вхождение в топ 60 лучших атлетов Европы по результатам CrossFit Open 2014 для отбора на следующий этап игр CrossFit Regionals 2014;

· изыскание средств для организации поездки на CrossFit Regionals 2014 в Будапешт;

· достойное выступление на CrossFit Regionals 2014 (не ниже 20-го места);

· регистрация на Чемпионат России по Кросситу 2014;

· подготовка к Чемпионату России;

· изыскание средств для организации поездки на Чемпионат России 2014 в город Москва;

· занятие призовых мест на Чемпионате России.

5.7 Выбор стратегии для клуба CrossFit Berloga

На основе данных исследования деятельности клуба CrossFit Berloga проведен SWOT анализ, который сведен в таблицу 1.



Таблица 1. SWOT-анализ

Сильные стороны	Возможности
Относительная монопольность	Захват рынка
Профессиональные тренеры	Рост доверия клиентов
Профессиональное оборудование	Рост тренированности клиентов
Заинтересованность других организаций в партнерстве	Открытие новых залов
Сильнейшие атлеты	Авторитет среди профессиональных спортсменов
Высокая сплоченность коллектива	Рост количества клиентов
Растущая прибыль от интернет-магазина	Увеличение благосостояния сотрудников
Слабые стороны	Риски
Недостаточная реклама в местных средствах СМИ	Снижение потока новых клиентов
Загруженность руководителя	Упущение важных элементов из вида
Загруженность тренеров	Снижение спортивных результатов
Значительное время простоя зала в дневные часы	Потеря прибыли
Отсутствие медицинского сопровождения	Травмы среди атлетов

Для занятия лидирующего положения на рынке фитнес услуг города Новосибирска клубу CrossFit Berloga необходима эффективная, соответствующая его потенциалу стратегия. Несмотря на то, что клуб CrossFit Berloga существует уже достаточно давно, у него нет четко выраженной стратегии развития. В связи с этим будут предложены следующие рекомендации по усовершенствованию его деятельности.

1) Клубу необходимо следовать стратегии концентрированного роста, а именно: во-первых стратегии укрепления на рынке и во-вторых стратегии развития продукта. Достигнуть этого можно следующими способами:

· оказании должного внимания рекламе предоставляемых услуг в местных СМИ;

· предоставление новых видов тренировок, таких как Силовой Кроссфит;

· усовершенствовав процесс обучения атлетов на начальном уровне;

2) Эффективность работы клуба на 80% зависит от тренера, ведущего тренировку. От того насколько разнообразны и продуманны комплексы, насколько хорошо тренер преподнес тренировку, зависит главное - удовлетворенность клиентов и их готовность приходить в зал снова. Чтобы увеличить качество тренировки необходимо следующее:

· повысить дисциплину тренирующихся, а именно добиться от них планировать свой приход не позднее назначенного времени;

· организовать тренирующихся в группы от 5 до 15 человек, если пришло менее нижнего предела - тренировку не проводить, если более - увеличить оплату этого часа для тренера на 20%;

· внести в расписание получасовой перерыв для тренера каждые два часа;

· планировать на более загруженные дни (понедельник, среда, пятница) более простые в техническом плане тренировочные комплексы, не требующие большого количества оборудования, но оказывающие чувствительный тренировочный эффект (лучше для этого подходят комплексы аэробного характера);

· обеспечить медицинское сопровождение профессиональным атлетам.

3) Провести некоторые реконструкции в структуре организации. Передать обязанности, в данный момент возлагаемые на руководителя в ведение тренеров, такие как:

· обговаривания времени первой тренировки с новыми клиентами;

· частичное принятие управления интернет ресурсам клуба.

Соблюдение вышеперечисленных рекомендаций поспособствует повышению эффективности деятельности клуба CrossFit Berloga, позволит ему добиться поставленных целей.



Заключение

В данной курсовой работе было проведено исследование такого понятия, как стратегическое управление. Были использованы работы российских и зарубежных специалистов, активно использовались ресурсы сети интернет. В результате проведения этой работы был дан ответ на следующие вопросы:

· что такое стратегическое управление;

· этапы стратегического управления;

· что такое миссия и цели организации;

· эталонные виды стратегического управления.

Из проведенной работы следуют следующие выводы:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

Главным результатом работы является то, что были подготовлены предложения по стратегическому планированию развития реального объекта, которые несомненно будут представлены руководителю организации и в ближайшее время воплотятся в реальность.



Литература

1. Холопова Л.А. - Современный менеджмент: Теория и практика - Издательство Томского Политехнического Университета, 2013 - 213 с.

2. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

4. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

5. http://academ.info/news/24322 - веб-страница новосибирского городского сайта.

6. www.smanagement.ru - веб-страница о стратегическом менеджменте.

7. http://crossfitberloga.com - веб-страница клуба CrossFit Berloga

Размещено на Allbest.ru