Стратегическое планирование работы организации

Содержание

Введение

1. Процесс стратегического управления

1.1 Стратегическое управление на предприятии: сущность, этапы

1.2 Стратегическое планирование: сущность, типы внутрифирменного планирования

2. Общая характеристика ООО «Сибирь-Алтай»

2.1 Краткая характеристика ООО «Сибирь-Алтай». Анализ внешней и внутренней среды организации

2.2 Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планировании деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным. Оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента и наряду с формальными, количественными методами использует творческий подход, основанный на опыте и сумме знаний управляющего.

Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии развития. Стратегия признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия, в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов - маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т. п. С другой стороны, в условиях ужесточения конкуренции, сокращения длительности жизненного цикла товаров и услуг, значительно возрастает роль стратегии в управлении фирмой.

Менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда и какие производить изменения. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей фирмой.

Данная тема хорошо раскрыта в литературных источниках. В работе использованы труды И. Ансоффа, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, Г. Минцберга - это основоположники стратегического менеджмента, они разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. В журнальных статьях по туризму отмечается тенденция к увеличению в заинтересованности данной проблемой и ее решением, т.е. стали чаще публиковаться статьи, связанные с положительным влиянием стратегического управления на деятельность предприятия.

Предмет исследования - существующая система стратегического планирования и управления на исследуемом предприятии.

В качестве объекта исследования выбрана фирма ООО «Сибирь-Алтай». Она занимается турагентской и туроператорской деятельностью. Как туроператор она представляет активные маршруты и отдых в Горном Алтае. В качестве дополнительного предложения, то есть как фирма-агент, предлагает туры на Черноморское побережье и в Горную Шорию.

Цель работы - показать, как должно осуществляться стратегическое управление и планирование на предприятии, а также разработать оптимальную стратегию для исследуемой фирмы - «Сибирь-Алтай».

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1 . Изучить теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией.

2 . Охарактеризовать и проанализировать деятельность туристской фирмы ООО «Сибирь-Алтай».

3 . Разработать основные направления формирования стратегии туристской фирмы ООО «Сибирь-Алтай».



1 Процесс стратегического управления

1.1 Стратегическое управление на предприятии: сущность, этапы

Стратегия основана на комплексе конкурентных действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движений и программы действий для достижения желаемых результатов.

Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, финансы, закупки, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки. Каждая из них играет свою роль в стратегии. Задача разработки стратегии состоит в подготовке в согласованной форме всех деловых решений и конкурентных действий на всех уровнях организации.

Разработка стратегии - это основная управленческая функция, т.е. - хорошо разработанная стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

- Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

- Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

- Разработка стратегии достижения поставленных целей.

- Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

- Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии и методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

На рисунке 1 показан этот процесс, а также пять составляющих, определяющих то, что понимается под термином «стратегическое управление».

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

Рисунок 1 - Пять задач стратегического управления

Формирование стратегического видения и миссии компании.

Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?» Поиск обоснованного ответа на этот вопрос заставит руководителей выяснить, каков характер бизнеса компании и каким он должен быть, а также разработать направления развития компании в следующие 5 - 10 лет. Ответ руководителей на вопрос: «Кто мы есть, что мы делаем и куда направляемся?» проложит курс организации и поможет сформировать ее уникальный характер и неповторимое организационное лицо. «Что компания намерена делать и чем стать?» - в этом и состоит миссия компании. Заявление о миссии определяет характер бизнеса и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывают направления ее развития в будущем.

Постановка целей.

Задача установления целей заключается в преобразовании заявления руководства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий. Стремление ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами работы делает организацию более изобретательной, стремящейся быстрее улучшить финансовые и рыночные позиции, а также более энергичной и сконцентрированной на осуществлении необходимых действий. Таким образом, чтобы защититься от самоудовлетворенности, пассивности и внутренней несогласованности действий в каждом конкретном случае, руководство должно выбирать напряженные, но достижимые цели.

Идеальным является тот случай, когда установленные руководством задачи включают как кратко-, так и долгосрочные цели. Как правило, в тех ситуациях, когда необходимо найти компромисс между кратко - и долгосрочными целями, предпочтение следует отдавать долгосрочным. Компании редко добиваются успеха, систематически жертвуя долгосрочными перспективами ради улучшения краткосрочной работы.

С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели. Финансовые цели важны потому, что при отсутствии приемлемой финансовой деятельности риски будут поглощать ресурсы, необходимые для роста и преуспевания организации (рост прибыли, доход на инвестиции, кредитоспособность и т.д.). Стратегические цели важны потому, что они указывают руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего бизнеса и его конкурентных позиций (конкурентоспособность, рыночные позиции и т.п.). Стратегические цели указывают на то, что руководители должны не только обеспечить хорошее финансовое функционирование организации, но также увеличить ее конкурентную силу и улучшить долгосрочные перспективы.

Разработка стратегии.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов, т.к. неправильный диагноз или его отсутствие повышают риск того, что будут предприняты непродуманные стратегические действия.

Задача руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменение предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. С учетом этих факторов стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды. При формировании стратегии компании угрожают две опасности. Одной из них является выбор устаревшей стратегии. Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических корректировок. Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении, т.е. руководители часто избегают риска и сопротивляются изменению курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты, при этом они с запозданием делают ответные ходы и полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное. Наоборот, необходимо быстро и энергично реагировать на изменения ситуации, принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии. Разработка стратегического видения и миссии, установление целей и принятие стратегии - основные задачи процесса выработки направлений развития. Они указывают, куда должна двигаться организация, устанавливают краткосрочные и долгосрочные цели деятельности, определяют внешние и внутренние действия, которые будут предприняты для достижения поставленных целей. Все это вместе образует стратегический план. В некоторых крупных компаниях существует и регулярно пересматривается стратегический план на следующий год (пять лет).

Внедрение и реализация стратегии.

Функция внедрения стратегии состоит в том, чтобы определить, как запустить стратегию в работу и получить необходимые результаты в планируемое время. Внедрение стратегии - это в основном практическая, близкая к жизни административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты:

1. Создание организации, способной успешно реализовать стратегию.

2. Разработка финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие области.

3. Создание мотивации для людей, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей.

4. Увязывание системы вознаграждения с результатами достижения поставленных целей.

5. Создание культуры и делового климата, которые способствовали бы успешной реализации стратегии.

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается и тем, что необходимо выполнить. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Задача реализации стратегии, вероятно, самая сложная и требующая наибольших затрат времени, она связана со всеми сторонами управления.

Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение корректив.

Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации/

Поскольку каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянных оценок и решений для того, чтобы определить, продолжать ли работу в принятом направлении или вносить изменения, руководитель не имеет возможности отвлекаться от этой работы. В процессе стратегического управления нет ничего окончательного - все ранее предпринятые действия являются объектами внесения исправлений в тех случаях, когда изменяются условия окружающей среды или возникают новые идеи. Стратегическое управление - это процесс, наполненный движением. Внутренние, внешние или все вместе изменения положения организации создают необходимость стратегических корректировок. Поэтому на рис.1 показан замкнутый характер процесса стратегического управления.

Задача оценки деятельности и инициирования корректирующих действий является одновременно началом и концом цикла стратегического управления. Для руководства всегда является обязательным стремление к улучшению работы, т.е. к поиску путей совершенствования существующей стратегии или улучшения ее использования. Обычно корректировки предполагают «тонкую подстройку», однако иногда возникают потребности в значительной переориентации в результате крупных изменений во внешней окружающей среде или из-за острых финансовых проблем.

1.2 Стратегическое планирование: сущность, типы внутрифирменного планирования

Существует два варианта оценки понятия «планирование». Первый, широкий способ понимания определяет планирование с точки зрения микроэкономики в целом. Второй, узкий рассматривает планирование как вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта. Обе эти стороны тесно связаны между собой: возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы микроэкономических процессов, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

С точки зрения микроэкономики в целом, планирование - это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты - фирмы, домашние хозяйства - как участники рыночной системы вынуждены подчиняться механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеют возможности отменить его действие.

С другой стороны субъекты микроэкономики не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большой мере является осознанным. Определим сферы микроэкономики, где применяется планирование: во-первых, это внутренняя среда хозяйствующих субъектов; во-вторых, сфера хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности.

Соответственно, можно выделить две формы планирования в микроэкономике: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становится возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, в том числе временем (протяженностью) сотрудничества и интенсивностью (глубиной) сотрудничества.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

- не понимают будущих задач;

- не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный
процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

- не в состоянии определить основные потребности рынка;

- оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней
среде;

- улучшает координацию действий в организации;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой
информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Можно было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

1. степень неопределенности в планировании;

2. временная ориентация идей планирования;

3. горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.

Временная ориентация идей планирования.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

· долгосрочное планирование;

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование.

Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени -- от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано далее.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Горизонт среднесрочного планирования равняется 3 годам.

Краткосрочное планирование -- это разработка планов на 1-- 2 года (обычно краткосрочные планы -- это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительныхпланах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности).

Тактическое планирование

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования -- чегохочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, какорганизация должна достигнуть такого состояния, то есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целямии средствами. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рисунок 2).



СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Обратная связь

Рисунок 2 - Процесс планирования в организации

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, проводит сбор и отслеживание информации, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой и обратной связью.



2 Общая характеристика ООО «Сибирь-Алтай»

2.1 Краткая характеристика ООО «Сибирь-Алтай». Анализ внешней и внутренней среды организации

Туристская фирма ООО «Сибирь-Алтай» зарегистрирована в государственных органах в 1998 году. В то время в штат ее сотрудников входило 4 человека, включая директора. Фирма специализировалась на зарубежных турах и Алтаю. К концу года компания определила для себя приоритетное направление - Алтай и стала туроператором. В течение долгого времени фирма зарабатывала авторитет в лице агентств. На сегодняшний день фирма имеет большую агентскую сеть и налаженную работу. В 2002 году штат фирмы расширился до 7 человек (в высокий сезон фирма приглашает еще двух менеджеров по работе с туристами) и она начала предлагать туристам отдых на Черноморском побережье, а в 2004 и Горную Шорию.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Сибирь-Алтай»

ООО «Сибирь-Алтай» действует на основании устава, в котором заявлены следующие виды деятельности:

1. Туроператорская деятельность.

2. Турагентская деятельность.

Как туроператор фирма представляет направление Горный Алтай. Схемы основных туристских маршрутов рассчитаны как на кандидатов в мастера спорта, так и на просто отдыхающих. Здесь представлены пешеходные (Мультинские озера, К подножию Белухи), комбинированные (Путешествие в страну Беловодья, Алтайская Одиссея- автомобиль, вода, пешком), конно-водные (Караташские озера, район Телецкого озера), конные (К Каракольским озерам, Мультинские озера -подножие Белухи) и другие маршруты. Кроме того Сибирь-Алтай организует отдых клиентов в пансионатах (Эдем), туристских и гостиничных комплексах (Берель, Манжерок, Рафт-Премьер, Золотое озеро, Новая Империя Туризма и др.)

Практически все базы и гостиничные комплексы располагаются по берегам реки Катунь и не далеко от живописного озера Ая. Удачное расположение - рядом со стремительной Катунью и в непосредственной близости от теплого озера привлекает сюда как любителей экстремальных водных путешествий, так и любителей просто отдохнуть и покупаться. Множество баз позволяет удовлетворить самый придирчивый вкус. Например, турбаза «Шамбала» расположена по соседству с турбазой «Империя туризма». Она хороша для семейного отдыха: в уютной обстановке здесь можно уединиться после шумных развлекательных мероприятий, которые предлагаются на соседних базах.

На всех базах к услугам туристов предлагается разнообразная экскурсионная программа: автомобильные и пешеходные экскурсии, сплавы по Катуни на надувных плотах, скальные восхождения. На территориях имеются автостоянки, спортивные и детские площадки и пр., а также работают бани и душевые.

Для размещения туристам предлагаются благоустроенные коттеджи, летние домики с удобствами на территории и гостиницы. Скидки предусмотрены для детей и при размещении на дополнительных местах. Питание может быть включено в стоимость путевки или организовано за отдельную плату.

Активные маршруты - это предложение для тех, кому недостаточно экскурсий предлагаемых на туристских комплексах. Они пролегают по живописным местам Горного Алтая. Путешественники могут увидеть стремительную Катунь, хвойные леса и безлесые степи, водопады, высокие горы, величественное Телецкое озеро и насладиться чистым воздухом. Многие, побывав здесь, возвращаются вновь. Маршруты предоставляют блестящую возможность увидеть «весь» Алтай за короткое время и совместить в одном туре прелести нескольких видов активного отдыха - автомобильных путешествий, пеших походов и захватывающего сплава. Продолжительность туров - от 2х до 14 суток. Протяженность - от 170 км по Алтаю до 2100 км от Новосибирска. На маршрутах работают 1-4 инструктора. Некоторые туры предлагаются в двух вариантах, отличающихся друг от друга уровнем обслуживания.

Таким образом, фирма предлагает разнообразные по уровню обслуживания и цене турпродукты, которые смогут удовлетворить самый различный спрос.

Кроме маршрутов по Алтаю, Сибирь-Алтай предлагает отдых на Черноморском побережье и в Горной Шории. Здесь можно не только отдохнуть, но и поправить здоровье. К услугам туристов также разнообразные экскурсионные программы, организуются посещения концертов звезд российской эстрады.

Данные туры формируют дополнительное предложение, и по ним компания выступает турагентом. Ориентация на юг России обусловлена направлением интересов потребителей.

Большое значение для любой организации имеет анализ внешней и внутренней среды, поэтому далее рассмотрим факторы влияния на исследуемую организацию.

Анализ среды организации - это процесс определения наиболее важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы, при этом используются такие методы изучения среды как PEST и SWOT - анализ.

Анализ основных факторов макросреды (дальнее окружение, общая среда) называют PEST- анализ. Он затрагивает и изучает политико-правовые, экономические, социально-культурные и технологические факторы, каждый из которых, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Рассмотрим факторы макросреды, влияющие на организацию:

Таблица 1 - Модель влияния факторов внешней среды на фирму (PEST)

Фактор	Влияние на фирму в настоящее время	Прогноз
1	2	3
Политико-правовые факторы
Изменения в налоговом законодательстве	Государство поддерживает все формы бизнеса, сейчас также имеется много льгот и отсрочек в уплате налогов для малого бизнеса	Ужесточатся правила и нормы ведения бизнеса. С расширением сфер влияния в будущем у организации и увеличатся обязанности перед государством.
Государственное регулирование в туризме	Основой государственного регулирования в туристской индустрии является стандартизация, лицензирование и сертификация.	Туристская индустрия в РФ развивается быстрыми темпами, поэтому повысится планка требований для всех туристских организаций, чтобы Россия стала конкурентоспособной на мировом рынке
Инвестиционное законодательство	Государство, как правило, поддерживает крупные проекты. Компания "Сибирь-Алтай" осуществляет финансовые вложения в некоторые туристские базы в Горном Алтае, тем самым поддерживая привлекательность региона для туристов.	В качестве приоритетов государственной политики является активизация инвестиционной политики, создание предпосылок инвестиционного развития предприятий. Этот процесс безусловно коснется и туристской отрасли.
Законодательство по охране окружающей среды	Туристская и экскурсионная деятельность не должны оказывать пагубного влияния на состояние окружающей среды. Организация действует в согласовании с федеральными и региональными программами по защите окружающей среды	В 2005 году РФ стала членом Киотского протокола, согласно которому она должна бережно относится к природным ресурсам
Экономические факторы
Темпы экономического роста	Оказывают влияние на организацию с2х сторон: 1)его повышение оказывает положительное влияние на потребность населения в отдыхе; 2)из-за роста в экономике, повышаются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление в привлекательной растущей отрасли. В этом году темп экономического роста составил 4 и более %	В Российской федерации намечается положительная тенденция темпов экономического роста. В связи с этим доходы населения возрастут, а также возрастет их заинтересованность в отдыхе.
Уровень инфляции	Темп инфляции в 2005 году - 11,7%, но рост цен отечественных производителей составил 28,2%, что связано с монопольными тенденциями	Будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции оказывается менее предсказуемой затрудняя планирование в организации
Инвестиционная активность		Т.к. туристский бизнес развивается быстрыми темпами и РФ становится все более привлекательной для туризма, то в скором времени ожидается увеличение вложений в туристскую индустрию.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие возможности могут открыться для нее. Поэтому организации следует концентрировать внимание на угрозах и возможностях, которые таит в себе окружающая среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и использовать возможности необходимо знать и определять сильные и слабые стороны внутренней среды организации.Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Применяемый для анализа среды метод SWOT, является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Таблица 2 - Модель факторов влияния на конкурентоспособность фирмы (SWOT)

	Возможности: 1) Невысокий уровень конкуренции. 2)Рост рынка тур услуг. 3)Возможность выхода на внешний рынок. 4)Агенты удобнее работать с системой on-line. 5) Отслеживая свои экономические показатели, повысить возможность в привлечении финансовых средств. 6) Повышение спроса на услуги гостеприимства, отдыха и развлечений. 7) Широкие возможности разработки турпродуктов по новым направлениям (Байкал, Хакасия, Саяны). 8) С увеличением темпов экономического роста повысится платежеспособный спрос населения и потребность в отдыхе	Угрозы: 1)Высокие налоги; 2)Сложность в привлечении финансовых ресурсов. 3)Изменение предпочтений потребителей 4)Снижение платежеспособного спроса населения. 5) Изменение предпочтений потребителей. 6)Повышение мировых цен на энергоносители и последствия этого
Сильные стороны: 1) Увеличение объема продаж за счет системы бронирования, а также высокая комиссия для агентов. 2)Ценовые преимущества; 3)Качество ТП на высоком уровне. 4)Сильная организационная культура. 5)Постоянное пополнение предложения 6)Большая сбытовая сеть 7) Демократичная ценовая политика. 8)Хороший имидж.	- Укрепление и расширение позиций на рыке за счет широкого спектра предоставляемых услуг. - Завоевание новых рынков за счет предоставления услуг высокого качества и наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов в отдыхе и развлечениях. - Обновление предоставляемых услуг с учетом изменения предпочтений потребителей. - Привлечение большего количества клиентов за счет дифференциации цен на услуги. - Улучшать инфраструктуру баз отдыха и санаториев, путем инвестирования, тем самым, повышая привлекательность этих мест, получать за это льготы и бонусы, т.е. ценовые преимущества перед конкурентами	- Проведение маркетинговых исследований с целью отслеживания изменений потребительских предпочтений. - Привлечение постоянных клиентов за счет льгот и скидок. - Проведение рекламной кампании - Привлечение новых клиентов за счет оптимального соотношения цены и качества - Укрепление конкурентных преимуществ фирмы.
Слабые стороны: 1)Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом. 2) Недостаток финансовых средств для развития и расширения бизнеса. 3) Возможность неправильного выбора стратегии развития бизнеса.	- Продуманная рекламная политика фирмы. - Применение стратегического подхода в управлении деятельностью фирмы. - Поиск и привлечение партнеров по бизнесу. - Использование инновационных технологий.	- Поиск дополнительных финансовых источников. - Эффективная рекламная кампания - Поиск новых прибыльных направлений деятельности, развитие сопутствующих услуг. - Более качественное предоставление услуг, лучший сервис, более привлекательные цены в сравнении с конкурентами

Использование SWOT-анализа в стратегическом управлении предприятием должно способствовать усилению конкурентных преимуществ. Исходя из данных таблицы 2, организации следует обратить особое внимание на следующее: в первую очередь фирме необходимо повысить свою узнаваемость среди населения, путем проведения различных маркетинговых мероприятий, прежде всего - это интенсивная реклама в различных средствах массовой информации и на улицах города. Кроме того, сделать акцент на опросы и анкетирование как клиентов, так и потенциальных потребителей услуг, чтобы понять, чем заинтересовать туристов и скорректировать уже имеющиеся туры.

Сложность в привлечении финансовых средств можно ликвидировать, если компания будет уделять внимание состоянию своих финансовых показателей и тенденциям их изменений. Кроме того, обязательно делать анализ и разрабатывать пути повышения экономического состояния.

Ответы на вопросы (Есть ли у фирмы стратегический план, какая ценовая стратегия у вас принята?) заданные руководителю отдела бронирования и сотрудникам, дают понять, что персонал организации до конца не понимает (или просто не знает) для чего существует и функционирует организация. У них нет определенного пути развития. Поэтому руководителю фирмы предлагается четко сформулировать миссию и цели, это поможет в развитии компании, сплотит коллектив и определит направление концентрации и распределения усилий.

«Сибирь-Алтай» - одна из крупных фирм, занимающихся отдыхом на Горном Алтае. Ей принадлежит 25-30% на рынке Новосибирска. Основными конкурентами по этому направлению являются: туристская фирма «Алые Паруса», «Кокс-Тревэл», «Жемчужина Алтая», «Олимпия Райзен Сибирь», «Братья Говор». По оценкам самой фирмы: «конкуренция на этом сегменте рынка (Алтай) пока не очень высокая, но и не низкая». По моему мнению, компания не совсем чувствует конкуренцию, т.к. считает что, находится «впереди идущих» и обладает такими конкурентными преимуществами как: разнообразие предложений, доступные цены для потребителей, собственные перевозчики. Но этого не достаточно, так как хоть сколько-нибудь существующая конкуренция в первую очередь влияет на качество тур продукта, т.е. под влиянием сил соперников фирма должна постоянно повышать качество услуг и тем самым гарантировать потребителю заявленный уровень обслуживания.



2.2 Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации

Успех современной компании связывают с различными по природе факторами. Одни считают, что это - просто удачливые бизнесмены. А другие уверены, что успешность можно запрограммировать, просчитать и спланировать еще до образования компании.

Процесс разработки стратегии это очень сложный процесс. При этом каждый руководитель должен учитывать множество факторов и различные условия, уметь предвидеть влияние окружающей среды, использовать все возможности и сильные стороны для достижения целей организации, для ее развития и дальнейшего эффективного функционирования.

В «Сибирь-Алтай», как уже было сказано, не уделяется внимание стратегическому управлению. Поэтому с учетом данных и исследований, проведенных внастоящей работе, предложим следующее развитие компании.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации.

Для эффективного управления и достижения лучших результатов, компании необходимо анализировать состояние внешней среды. Для этого нужно создать в организации специальный отдел или назначить ответственных людей, которые будут отслеживать изменения окружения и предлагать варианты реагирования, а также корректировать разработанную стратегию в соответствии появляющимися изменениями.

Данная структура будет использовать инструментарий анализа внешней среды (PEST, SWOT) и производить постоянный мониторинг положения организации на рынке. Также кроме известных методов анализа им необходимо использовать такие посылки изменений внешней среды, как слабые сигналы. Слабые сигналы - события, по которым имеется ограниченная или неточная информация, но которая может иметь важное значение для предприятия в будущем. Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности предприятия высок. Об уровне нестабильности внешней среды, в которой функционирует туристская фирма «Сибирь-Алтай» можно говорить исходя из того, что она находится в молодой динамично развивающейся отрасли и количество факторов, которые влияют на организацию очень велико. Однако внешние факторы на меняются быстро или неожиданно, их влияние с определенной точностью можно предсказать, поэтому состояние внешней среды определяется как «сложная - нестабильная».

Предложим несколько вариантов влияния факторов на организацию, и ее ответную реакцию:

1 Изменение моды в сторону южных приморских стран, таких как Турция, Греция, ОАЭ, Египет. В этом случае, организация должна информировать покупателей, о том, что у нее в ассортименте имеется отдых на Черноморском побережье и доказать, что здесь не менее комфортабельно и безопасно.

2 Улучшение инвестиционной привлекательности отрасли. Здесь непременно нужно бороться за финансовые вложения, путем обоснования устойчивого положения фирмы и прибыльности вложений в нее.

3 Вход на рынок новых конкурентов. Фирме следует использовать свои ресурсы для того, чтобы удержать долю рынка.

Потенциал организации.

Стратегические ресурсы (стратегический потенциал) - те ресурсы, которые предоставляют возможности для достижения стратегических целей. Эти возможности открываются при использовании имеющихся материальных средств, категорий работников системы управления, технологий.

Из таблицы 3 видно, что основным необходимым стратегическим ресурсом является персонал и умение им управлять, ориентировать его действия будет залогом эффективного существования исследуемой организации.



Таблица 3 - Стратегические ресурсы «Сибирь-Алтай»

Возможности, составляющие стратегический потенциал предприятия	Ресурсы
	Финансовые	Информационные	Кадровые Управленческие	Организационные
Возможности проведения анализа рынка	На проведение исследований необходимо выделять определенный бюджет, на вознаграждение сотрудников		От работников требуется иметь определенные навыки и уметь правильно делать выводы	Руководителю следует правильно подобрать команду и организовать ее работу, определить меру ответственности и вознаграждения
Умение выявлять запросы потенциальных потребителей		На основе анкет делать рекомендации	Работники должны правильно составлять опросники, чтобы выявить слабые места в предлагаемых услугах	Следить за тем, чтобы каждый турист был опрошен после поездки
Способности реагирования на конъюнктуру рынка и принятие управленческих решений		Следить по журналам, статистическим сборникам и рекламным газетам о появлении новых фирм. Структурировать данную информацию	С учетом изменения конъюнктуры, руководитель и начальники отделов должны определять ценовую и товарную политики	Руководитель должен уметь организовывать и направлять действия своих подчиненных
Расширение ассортимента	Вложение фин. Средств в разработку и внедрение новых туров, для их качественности и четкости	Использовать всю имеющуюся информацию и ориентиры на запросы потребителей	Знание основ планирования туров и принципов ГОСТов	Заключение договоров с надежными поставщиками
Конкурентоспособность фирмы	Повышение финансовых показателей до планируемых	отслеживать поведение конкурентов	Повышение квалификации персонала для более четкой и слаженной работы	Четкая организация управления во всех структурах
Инвестиционные возможности	Путем повышения финансовых характеристик привлекать инвесторов и гарантировать им получение прибыли на вложенный капитал	Отслеживать информацию о потенциальных инвесторах		Поиск инвесторов с более выгодными условиями

Используя матрицу «Shell», и позиционируя фирму на рынке по отдельным направлениям, предложим альтернативные пути развития «Сибирь-Алтай».

7 Черноморское побережье. Фирма занимает слабые позиции по привлекательному направлению. Здесь необходимо удержаться и инвестировать, чтобы бороться за лидирующие позиции, если компания хочет стать здесь туроператором.	4 Алтай. Направление привлекательно, но фирма занимает здесь среднее положение. Так как качество услуг и репутация достаточно высоки, то предприятие может превратиться в лидера по данному направлению, если разместит свои ресурсы надлежащим образом и привлечет большие инвестиции.	1
8	5	2
9	6 Горная Шория. «Сибирь-Алтай» занимает средние позиции по мало привлекательному направлению. Туры сюда популярны в зимний сезон и это обеспечивает фирме доход, когда «летние» направления не пользуются особым спросом. Здесь нужно удерживать свои позиции именно ради этого.	3

Конкурентоспособность направлений Алтай, Горная Шория и Черноморское побережье

Компания «Сибирь-Алтай» работает на рынке туристских услуг в целях разработки и реализации комплексного туристского предложения, направленного на широкие слои населения в возрасте 16 - 70 лет с уровнем доходов от 5000 до 15000 рублей в месяц на члена семьи.

Миссия компании: осуществление качественного, разностороннего и удобного во всех отношениях туристского и рекреационного обслуживания, привлечение к внутреннему туризму все более значительного числа заинтересованных клиентов, расширение знаний российских граждан об отдельных регионах России, их культуре, традициях, ландшафтно-географических и климатических особенностях, с предоставлением им максимально удобных условий для отдыха и путешествий, и как следствие, улучшение эмоционального и физического состояния клиентов.

Цели компании следует ставить в определенной последовательности и определить их количественное значение, которое необходимо достичь. Это позволит устранить неразбериху в реализации стратегических решений, а также даст ориентиры, по которым можно будет судить о деятельности фирмы.

Первыми формулируются цели, относящиеся к положению на рынке:

1. Стать самой крупной компанией в Новосибирске, получив крупнейшую или вторую по величине долю рынка по всем направлениям, по которым работает фирма.

2. Улучшить репутацию и имидж среди потребителей за счет соотношения «цена - качество».

3. Проникнуть на новые сегменты рынка.

4. Добиться высокого уровня удовлетворения запросов потребителей.

5. Повысить уровень обслуживания как в офисе, так и на маршрутах на 40 %.

6. Признание лидирующей компанией.

Затем формулируем желательные продажи и финансовые цели:

7. Увеличить ежегодные продажи на 13%.

8. Стать производителем услуг с самыми низкими затратами. Снижение в год на 7 %.

9. Создать для инвесторов надежную область вложения финансовых средств с очень высокими доходами. Достижение прибыли на используемый капитал не менее 24%.

10. Увеличение потоков денежных средств. Прирост на 15%.

11. Повысить рентабельность на 10%.

Стратегическими приоритетами компании должны стать непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте. При этом компания должна оставаться эффективным и высококачественным производителем, предлагающим ценную продукцию и эффективный маркетинг, в том числе и рекламу, которой в настоящее время уделяется мало внимания.



Заключение

Для успешного выполнения работы по управлению требуются правильное стратегическое мышление и превосходное стратегическое управление. Современный руководитель должен уметь мыслить стратегически о том, каково положение его компании и какое влияние на это положение оказывают изменения условий. Реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.

Преимущества стратегического управления включают в себя: 1) лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»; 2) повышение чувствительности руководителей к новым возможностям и опасному развитию событий; 3) предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использования трудовых ресурсов (инвестирование должно осуществляться только в дающие результаты области); 4) координация действий и управленческих решений по всей организации; 5) повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Во второй части работы проведен анализ основных финансовых показателей деятельности. Он показал, что компания на сегодняшний день находится в хорошем положении, но по сравнению с прошлым годом эти показатели несколько отстают от нормативных. Это может быть результатом неэффективного управления и распределения ресурсного потенциала, и отсутствия анализа результатов деятельности и правильного руководства.

В третьей части разработанная стратегия была сформулирована в соответствии с теоретическими принципами, предложенными в первой главе. То есть здесь сохранена последовательность формирования стратегии на предприятии: проведен анализ внешней и внутренней среды фирмы, формулировка миссии и целей, а также непосредственно описание стратегии и действий по достижению конкретных целей и задач, также приведен перечень рисков, с которыми может столкнуться компания в ходе реализации данной стратегии.

Список использованной литературы

1. Анисимов Ю.П. Стратегия и тактика предприятий при переходе к рынку. - М.: Инфра-М, 1994.