Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: [3]

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. [4]

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. [5]

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [6]

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [7]

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

· Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

· Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

· Решения по поводу организационной структуры.

· Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

2.1 Характеристика ООО ДПМК "Вилегодская"

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности организации

Как видно из таблицы, предприятие, хоть и не очень быстрыми темпами, но наращивает производство, и при достаточно низкой себестоимости продукции, обеспечивает конкурентную рыночную цену изделий. При этом, ассортимент продукции на протяжении трёх лет не меняется, не изменяются и сами товары по своему технологическому уровню, при стабильных технологиях производства. Это отчасти обусловлено ориентацией производителя на сегмент потребления с низкими ценами на продукцию.

Комплексная оценка интенсификации и эффективности производства важна для характеристики динамических показателей производства. При комплексной оценке интенсификации и эффективности производства решаются следующие проблемы экономического анализа: учет и оценка интенсивности, количественные методы определения влияния факторов интенсификации на результаты производства, построение обобщающего показателя всесторонней интенсификации производства.

Количественное соотношение экстенсивности и интенсивности развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, объем основных производственных фондов, величина израсходованных предметов труда, объем авансированных оборотных средств. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т.е. производительность труда (трудоемкость), материалоотдача (материалоемкость), фондоотдача (фондоемкость), количество оборотов оборотных средств.

Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи продукции

Выполнение поставленных перед ООО ДПМК "Вилегодская" задач по производству возведение земельного полотна, укрепление экономики хозяйства, использование имеющегося производственного потенциала в решающей степени зависят от наличия трудовых ресурсов, их полного и рационального использования.

На уровень использования рабочей силы и эффективность сельскохозяйственного производства влияет обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами. Недостаточность рабочей силы может привести к нарушению сроков выполнения запланированных работ, что в конечном итоге приводит к сокращению объёма производства. Чрезмерно высокая обеспеченность трудовыми ресурсами приводит к неполному использованию рабочей силы и снижению производительности труда. Показателями эффективности использования рабочей силы являются: землеобеспеченность, число отработанных за год чел. - дней каждым работником, коэффициент использования годового фонда рабочего времени.

Таблица 3 - Состав и структура оборотных средств организации (на конец года)

Вывод: Доля дебиторской задолженности увеличивается, это говорит об увеличении долга предприятию. Увеличивается доля денежных средств, что является положительной тенденцией для организации. Денежные средства в кассе увеличивают ликвидность предприятия, то есть, способность его в короткие сроки обменять имеющиеся в его распоряжении средства, имущество, запасы, продукцию, задолженность и так далее на деньги, а деньги - самый ликвидный ресурс. Общая стоимость оборотных фондов увеличилась по сравнению с 2010 годом. Тенденция к увеличению доли оборотных фондов делает имущество предприятия более мобильным.

Таблица 4 - Эффективность использования оборотных средств

Вывод: Коэффициент оборачиваемости показывает сколько кругооборотов оборотные средства совершают за год. В 2012 году коэффициент оборачиваемости увеличился на 256%. Продолжительность оборота в 2012 году уменьшилась на 71,9%, что показывает что средняя скорость движения оборотных средств за год на предприятии уменьшилась.

Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Вывод: Можно отметить, что чистая прибыль увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 14,6 %. Производительность труда 1 работника увеличилась на 1,2%, в связи с этим увеличилась среднегодовая заработная плата 1 работника на 1,8%. Так же увеличился фонд оплаты труда на 5,8 %.

Таблица 6 - Распределение затрат труда

Вывод: Из полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии присутствует сезонность работ. Увеличение коэффициента сезонности в летнее время, когда идут обычные работы и работы, связанные с ремонтом дорог, снижение в зимний период, когда наступает период отпусков, т.к. в летнее время не предоставляется возможности. Также наблюдается увеличение размаха сезонности, что связано с интенсивной работой предприятия и невозможностью останавливать работы, т.к. производство ограничено во времени.

2.3 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда ООО ДПМК "Вилегодская" совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и финансовое обеспечение ООО ДПМК "Вилегодская" представлено в п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 164 человека: технический персонал (рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др.) и руководители.

На 2012 г. в ООО ДПМК "Вилегодская" работало 164 человек, из них 18 человек - женщин, что составляет 11% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2012 г.164 человека.

Таблица 7 - Половой состав работников ООО ДПМК "Вилегодская" в 2010-2012 гг.

Пол	01.01.10г	01.01.11г	01.01.12г
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	137	89	131	87,4	146	89,02
Женщины	17	11	19	12,6	18	11
Всего	154	100	150	100	164	100

Состав работников по полу обусловлен спецификой работ в нефтяной отрасли. Как видно из табл. за 2010-2012 гг. более половины работающих составили мужчины. Женщины заняты в основном в аппарате управления в качестве специалистов.

В качестве рабочих также заняты в основном. Это связано с тяжелыми и вредными условиями труда, требующими значительные физические усилия.

Возрастная структура работников распределяется следующим образом Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет и свыше 50 лет - 64,6%, состав сотрудников до 30 лет - 13,43%, лет от 40 - 50 лет - 21,95%. Из данных можно сделать вывод, что на предприятии существует проблема старения кадров.

Таблица 8 - Возрастной состав персонала организации

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
До 25 лет	4	2,43
От 25 до 30 лет	18	11
От 30 до 40 лет	53	32,3
От 40 до 50 лет	36	21,95
Свыше 50 лет	53	32,3
Всего работников	164	100

Таблица 9 - Уровень образования работников ООО ДПМК "Вилегодская"

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	11	6,7
Среднее специальное	12	7,31
Начальное профессиональное	7	4,26
Среднее полное	122	74,39
Среднее неполное	12	7,31
Всего работников	164	100

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане в ООО ДПМК "Вилегодская" наметилась тенденция повышения уровня образования работников.

Работники со средним образованием продолжают занимать наибольший удельный вес в общей численности, это связано тем, что они составляют основу промышленно - производственного персонала.

Можно сделать вывод о том, что для предприятия уровень образования является важным фактором успешного функционирования. Это говорит о том, что оптимизация персонала происходило в первую очередь среди наименее квалифицированных работников. Наиболее квалифицированные кадры находятся в аппарате управления.

Большое влияние на результативность труда оказывает постоянство состава работающих. Постоянство состава можно охарактеризовать распределением работников по рабочему стажу.

Среди рабочих также наблюдается сбалансированное распределение, но самая многочисленная - группа работников в возрасте от 51 до 60 лет - свыше. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.

Таблица 10 - Анализ движения персонала

N п/п	Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. К 2010г., (%)
1.	Списочная численность на начало года, чел	154	167	164	106,4
2.	Принято в течение года	38	40	23	60,5
3.	Выбыло в течение года	31	26	46	148,3
4.	В т.Ч. Уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	31	26	46	148,3
5.	Списочная численность на конец года, чел	167	164	141	84,4
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	152	154	156	102,6
7.	Коэффициент оборота по приему	0,25	0,26	0,14	56
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,2	0,17	0,3	150
9.	Коэффициент текучести	0,2	0,17	0,3	150

Следовательно можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему уменьшился на 11%, коэффициент общего оборота по выбытию увеличился, но незначительно, это говорит о том, что большинство работников устраивает их условия труда, коэффициент текучести кадров увеличился, но к большим изменениям не привел.

Каждый работник ООО ДПМК "Вилегодская" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

Система отпусков в ООО ДПМК "Вилегодская" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Подбор кадров - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Конкурсов профессионального мастерства;

4. Собственной столовой или буфета.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО ДПМК "Вилегодская" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых предприятием.

2.4 Характеристика внешней среды организации

Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

Таблица 11. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Группа факторов	Вид влияния на организацию	Степень влияния	Направленность Влияния
Социальные факторы	1. Активность потребителей 2. Платёжеспособность населения 3. Изменение структуры дохода 4. Демографические изменения 5. Уровень безработицы	3 3 1 1 1	+ +
Технологические факторы	1. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 2. Новые методы производства 3. Новые патенты	2 2 1	+ +
Экономические факторы	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Уровень инфляции 3. Уровень цен на ресурсы 4. Курс национальной валюты	2 2 2 1	-
Политические факторы	1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1 1 2 3 1	+ + + +

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Следующим этапом будет внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Для этого необходимо добиться единства внутри организации, разработать эффективную организационную культуру, чтобы добиться внедрения стратегии на всех уровнях управления.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

2.5 Проблемы стратегического планирования в организации

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

SWOT анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. хорошая репутация; 2. большой рынок сбыта; 3. наличие постоянных поставщиков; 4. квалифицированный персонал; 5. наличие высокотехнологичного оборудования. 6. широкий ассортимент продукции	1. предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка; 2. имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; 3. стабильность экономической ситуации в стране и регионе.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. кредитная политика предприятия; 2. большая степень износа основных средств; 3. пренебрежение принципами маркетинга. 4. недостаточная рекламная деятельность 5. высокая конкуренция на рынке	1. уменьшение рыночной доли 2. появление нового конкурента в отрасли; 3. выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 4. низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT.

Таблица 13. Сильные стороны и благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологичного оборудования	Растущая потребность населения в продукции	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"" скачать

Подобные документы

• Стратегическое планирование в организации на примере ООО "Алпи-Трэйд"

  Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
  
  курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010
  

• Стратегическое планирование. Этапы и документы

  Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Разработка решения стратегического планирования в организации

  Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

  Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
  
  курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Определение сути и необходимости стратегического планирования. Анализ производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации в сфере газотранспортных услуг. Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей.
  
  дипломная работа [603,1 K], добавлен 27.10.2015
  

• Стратегическое (перспективное) планирование на предприятии

  Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
  
  курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011
  

Другие документы, подобные "Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам