Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.10.2014
Размер файла 95,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции
  • 1.1 Сущность планирования
  • 1.2 Понятие стратегии
  • 1.3 Процесс стратегического планирования
  • Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"
  • 2.1 Характеристика ООО ДПМК "Вилегодская"
  • 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" за 2010-2012г. г.
  • 2.3 Характеристика внутренней среды организации
  • 2.4 Характеристика внешней среды организации
  • 2.5 Проблемы стратегического планирования в организации
  • Глава 3. Предложения и рекомендации по стратегическому планированию
  • 3.1 Формирование стратегического плана в организации
  • 3.2 Создание конкурентных преимуществ
  • 3.3 Предложения по совершенствованию стратегии
  • Заключение
  • Список используемой литературы
  • Приложение

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин "стратегическое планирование", как и термин "стратегическое управление", широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Актуальность темы работы также обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить, что входит в понятие "стратегическое планирование";

указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана;

показать на примере ООО ДПМК "Вилегодская" применение основных положений стратегического планирования.

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала”. [1] Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие "искусство генерала" входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.1 Сущность планирования

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1. разработка общих целей;

стратегическое планирование конкурентное преимущество

2. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3. определение путей и средств их достижения;

4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

· повышение контролируемой доли рынка;

· предвидение требований потребителя;

· выпуск продукции более высокого качества;

· обеспечение согласованных сроков поставок;

· установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

· поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. планирование роста прибыли;

2. планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;

3. увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

4. улучшение социальной политики фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

· осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

1.2 Понятие стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. [2]

Стратегия - это своеобразный "коридор" использования различных тактик.

Тактика - это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика - это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, "зигзаги" и неизбежные потери. Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

· определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

· разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

· контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины "стратегическое планирование" и "стратегическое управление" в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное - это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

1.3 Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: [3]

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. [4]

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. [5]

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [6]

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [7]

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

· Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

· Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

· Решения по поводу организационной структуры.

· Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

2.1 Характеристика ООО ДПМК "Вилегодская"

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) Дорожно-передвижная механизированная колонна (ДПМК)"Вилегодская" имеет полную юридическую и экономическую самостоятельность, самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы и другие атрибуты юридического лица.

Организационно-правовая форма - Частная собственность, общество с ограниченной ответственностью

Юридический и почтовый адрес

Место нахождения: Россия, 165680, д. Конгур, база ДПМК, Вилегодского района, Архангельской области.

Отраслевые особенности объекта.

ООО ДПМК "Вилегодская" имеет право заниматься такими видами деятельности как:

осуществлять линейное строительство,

деревообрабатывающая промышленность,

хлебопекарная промышленность,

погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги,

оптовая торговля,

посреднические услуги при купле-продаже товаров, ценных бумаг, валюты и сдача в наем (в аренду, в прокат) без выраженной специализации.

Предметом основной деятельности Общества являются:

строительство автомобильных дорог, что составляет от общей реализации 70 %, а 30% заготовка древесины и её реализация в зимний период

возведение земельного полотна;

подготовительные работы (разрубка трассы, перенос зданий);

обустройство дорожного полотна;

ремонт автомобильных дорог и другое.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009) обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

ООО ДПМК "Вилегодская" возглавляет генеральный директор - должность руководителя коммерческой организации (данном случае - общества с ограниченной ответственностью), единоличный исполнительный орган управления организацией.

На предприятии имеются такие учредительные и регистрационны документы, как: устав; учредительный договор; свидетельство о государственной регистрации предприятия; свидетельство о государственной регистрации в органах статистики; свидетельство о государственной регистрации в налоговой инспекции; свидетельство о государственной регистрации в Пенсионном фонде; свидетельство о государственной регистрации в Фонде социального страхования; свидетельство о государственной регистрации в Фонде обязательного медицинского страхования; договор на банковское обслуживание.

Устав ООО ДПМК "Вилегодская" содержит в себе 15 разделов:

• общие положения;

• цели и предмет деятельности;

• правовой статус общества;

• уставный капитал;

• выпуск облигаций;

• права и обязанности участников;

• порядок выхода участника из общества;

• исключение участника из общества;

• управление обществом; общее собрание участников;

• генеральный директор общества;

• учет финансово-хозяйственной деятельности;

• имущество, учет и отчетность;

• распределение прибыли;

• реорганизация и ликвидация;

• заключительные положения.

Эти разделы содержат в себя все сведения, предусмотренные в п.2 ст.12 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009).

Обязательным для зарегистрированного предприятия является государственная регистрация в налоговых органах, о чем говорит свидетельство о государственной регистрации в государственной налоговой инспекции.

Организационная структура ООО ДПМК "Вилегодская" (см. Приложение 1).

На ООО ДПМК "Вилегодская"линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.).

По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Под структурой управления предприятия (см. Приложение 2.) понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления, а так же система их связей и взаимодействия.

Основные отделы и службы, их функции и взаимосвязь.

Директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства. Организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства. Организует разработку и выполнение планов внедрения новой техники и технологии, планов организационно-технических мероприятий., а так же обеспечивает ремонт и модернизацию оборудования, техническую эксплуатацию. Заведующий складом руководит работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, обеспечивает сохранность ТМЦ, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций.

ППО осуществляет работу по экономическому планированию в организации, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Возглавляет подготовку проектов перспективных, годовых и месячных планов, составление смет на строительство к ним в соответствии с заданиями. Руководит составлением техпромфинплана (стройфинплана) предприятия, согласовывает и увязывает все его разделы. Проводит меры по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличение фондоотдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Гл. механик обеспечивает бесперебойную технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, организовывает разработку планов (графиков) осмотров, согласовывает графики с подрядными организациями, организовывает работу по учету наличия и движения оборудования, составляет отчетную документацию. Осуществляет контроль за экономным расходованием сырья, топлива, материалов. Анализирует результаты производственной деятельности участка (смены), причины вызывающие простой оборудования и т.д.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Организует учет поступающих денежных средств, ТМЦ и основных средств и т.д. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств и т.д.

Заместитель по производству осуществляет оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, ритмичное и бесперебойное движение производства. Ведет диспетчерский журнал, составляет отчетные работы и другую техническую документацию.

Прораб осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельности участка, обеспечивает выполнение плана по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ. Организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами. Осуществляет мероприятия по повышению уровня механизации работ, внедрению новой техники.

Мастер своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих мест и бригад, контролирует соблюдение технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков. Проверяет качество выпускаемой продукции или выполняемых работ, осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества продукции (работ, услуг). Принимает участие в приемке законченных работ. Обеспечивает выполнение рабочими норм выработки, правильное использование производственных площадей. Осуществляет формирование бригад (их количество, профессионального и квалификационного состава), координирует деятельность бригад. Устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам. Организует работу по повышению квалификации профессионально мастерства рабочих и бригадиров, обучению их вторым и смежным профессиям, проводит вспомогательную работу в коллективе.

Отдел кадров (инженер по кадрам) ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с ТК, формирует и ведет личные дела работников, используя программные продукты такие, как "Консультант Плюс", изучает причины текучести кадров, производит записи в трудовых книжках, оформляет издает карточки пенсионного страхования, ведет учет предоставления отпусков и т.д.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" за 2010-2012г. г.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности организации

Участки автомобильных дорог

Продольный уклон, %

Перспективная интенсивность движения, прив. ед/cут, не менее

Минимальная высота насыпи, м

Прямолинейные, кривые в плане радиусом более 600 м и с внутренней стороны кривых в плане радиусом менее 600 м на спуске или после него

До 40

2000 1000

3,0 4,0

То же

40 и более

2000

2,5

1000

3,5

С внешней стороны кривых в плане

До 40

2000

2,5

радиусом менее 600 м на спуске или после него

1000

3,5

На вогнутых кривых в продольном

-

2000

2,5

профиле, сопрягающим встречные уклоны с алгебраической разностью 50 %о и более

1000

3,5

С внешней стороны кривых в плане

40 и более

2000

2,0

радиусом менее 600 м на спуске или после него

1000

3,0

Как видно из таблицы, предприятие, хоть и не очень быстрыми темпами, но наращивает производство, и при достаточно низкой себестоимости продукции, обеспечивает конкурентную рыночную цену изделий. При этом, ассортимент продукции на протяжении трёх лет не меняется, не изменяются и сами товары по своему технологическому уровню, при стабильных технологиях производства. Это отчасти обусловлено ориентацией производителя на сегмент потребления с низкими ценами на продукцию.

Комплексная оценка интенсификации и эффективности производства важна для характеристики динамических показателей производства. При комплексной оценке интенсификации и эффективности производства решаются следующие проблемы экономического анализа: учет и оценка интенсивности, количественные методы определения влияния факторов интенсификации на результаты производства, построение обобщающего показателя всесторонней интенсификации производства.

Количественное соотношение экстенсивности и интенсивности развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, объем основных производственных фондов, величина израсходованных предметов труда, объем авансированных оборотных средств. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т.е. производительность труда (трудоемкость), материалоотдача (материалоемкость), фондоотдача (фондоемкость), количество оборотов оборотных средств.

Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи продукции

N п/п

Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)

2010г.

2011г.

2012г.

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

2012г. к

2010г. (%)

1.

Заготовка леса

7 657 021,92

37,1

12 751 075,04

43,4

6 946 151,84

40,5

90,7

2.

Производство пенобетона

804 250,80

3,9

526 260,00

1,8

1 245 943,35

7,3

154,9

3.

Производство пиломатериалов

509 432,72

2,47

459 322,50

1,56

903 401,82

5,2

177,3

4.

Разработка карьеров

5 710 920,71

27,7

7 852 042,97

26,73

4 478 925,29

26,1

78,4

5.

Прочие услуги

1 107 853,73

5,37

1 353 531,47

4,6

906 597,18

5,28

81,8

ИТОГО:

15 789 479,9

100,0

22 942 232

100,0

14 481 019,5

100,0

Выполнение поставленных перед ООО ДПМК "Вилегодская" задач по производству возведение земельного полотна, укрепление экономики хозяйства, использование имеющегося производственного потенциала в решающей степени зависят от наличия трудовых ресурсов, их полного и рационального использования.

На уровень использования рабочей силы и эффективность сельскохозяйственного производства влияет обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами. Недостаточность рабочей силы может привести к нарушению сроков выполнения запланированных работ, что в конечном итоге приводит к сокращению объёма производства. Чрезмерно высокая обеспеченность трудовыми ресурсами приводит к неполному использованию рабочей силы и снижению производительности труда. Показателями эффективности использования рабочей силы являются: землеобеспеченность, число отработанных за год чел. - дней каждым работником, коэффициент использования годового фонда рабочего времени.

Таблица 3 - Состав и структура оборотных средств организации (на конец года)

N

Группы оборотных средств

2010г.

2011г.

2012г.

2012г. К 2010г., (%)

Тыс. руб.

% к итогу

Тыс. руб.

% к итогу

Тыс. руб.

% к итогу

1.

Оборотные производственные фонды - всего, в т. ч.:

8 018

0,054

12 207

0,12

8 460

0,03

105,5

1.1

Производственные запасы

7 324 687,73

50

7 887 508,85

78,6

6 577 077,99

25,5

99,10

1.2

Незавершенное производство

0

0

0

1.3

Расходы будущих периодов

843 200,8

5,75

852 046,77

8,5

820 421,08

3,05

97,3

2.

Фонды обращения - всего, в т. ч.:

14 646 639,34

99,94

10 020 504,53

99,9

26 853 519,33

99,96

183,34

2.1

Денежные средства в кассе и на счетах в банке

13 758 631,91

93,9

9 003 800,32

89,74

26 018 329,61

96,85

189,1

2.2

Готовая продукция на складе

835 647,43

5,7

941 887,21

9,4

779 540,72

2,9

93,3

2.3

Дебиторская задолженность

52 360

0,35

74 817

0,74

55 649

0,2

106,3

Итого оборотных средств

14 654 657,34

10 032 711,53

26 861 979,33

Вывод: Доля дебиторской задолженности увеличивается, это говорит об увеличении долга предприятию. Увеличивается доля денежных средств, что является положительной тенденцией для организации. Денежные средства в кассе увеличивают ликвидность предприятия, то есть, способность его в короткие сроки обменять имеющиеся в его распоряжении средства, имущество, запасы, продукцию, задолженность и так далее на деньги, а деньги - самый ликвидный ресурс. Общая стоимость оборотных фондов увеличилась по сравнению с 2010 годом. Тенденция к увеличению доли оборотных фондов делает имущество предприятия более мобильным.

Таблица 4 - Эффективность использования оборотных средств

N

Показатели

2010г.

2011г.

2012г.

2012г. К 2010г., (%)

1.

Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.

92 628

97 574

111 083

119,9

2.

Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.

97 574

111 083

114 299

117.1

3.

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

95 101

104 328,5

112 691

118,49

4.

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

153 619

169 178

174 585

113,6

5.

Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.

13 689

14 414

818

5,9

6.

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

167 395

168 981

161 697

96,5

7.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

13,34

10,65

47,5

356,0

8.

Продолжительность одного оборота, дней

27,4

34,3

7,7

28,1

9.

Коэффициент загрузки оборотных средств

7,5

9,4

2,1

28

10.

Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %

1,2

0,9

0,22

18,3

Вывод: Коэффициент оборачиваемости показывает сколько кругооборотов оборотные средства совершают за год. В 2012 году коэффициент оборачиваемости увеличился на 256%. Продолжительность оборота в 2012 году уменьшилась на 71,9%, что показывает что средняя скорость движения оборотных средств за год на предприятии уменьшилась.

Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Показатели

2010г.

2011г.

2012г.

2012г. к 2010г., (%)

1.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

171 342

169 178

174 585

101,8

2.

Среднесписочная численность работников, чел.

154

150

164

106,4

3.

Отработано работниками за год, тыс. чел. - час.

252,5

267,0

271,5

107,5

4.

Производительность труда 1 работника, тыс. руб.

1,63

1,78

1,65

101,2

5.

Трудоёмкость, чел. - час/руб.

0,0014

0,0015

0,0015

107,1

6.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

51 387,6

52 995,7

54 392,8

105,8

7.

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.

333,6

353,3

331,6

99,4

8.

Чистая прибыль, тыс. руб.

1 695

1 241

1 944

114,6

9.

Получено прибыли, тыс. руб.

- на 1 работника

11,0

8,27

11,85

107,7

- за 1 чел. - час.

6,71

4,64

7,16

106,7

Вывод: Можно отметить, что чистая прибыль увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 14,6 %. Производительность труда 1 работника увеличилась на 1,2%, в связи с этим увеличилась среднегодовая заработная плата 1 работника на 1,8%. Так же увеличился фонд оплаты труда на 5,8 %.

Таблица 6 - Распределение затрат труда

Месяц

2010г.

2011г.

2012г.

Затраты труда, чел. - ч

Коэффициенты сезонности

Затраты труда, чел. - ч

Коэффициенты сезонности

Затраты труда, чел. - ч

Коэффициенты сезонности

Январь

26375

1,14

22264

1

25584

1,13

Февраль

26300

1,14

23392

1,05

25400

1,12

Март

25472

1,1

25280

1,13

25368

1,12

Апрель

19310

0,83

19576

0,88

19480

0,9

Май

18834

0,81

14432

0,65

17744

0,8

Июнь

25308

1,09

22822

1,03

24408

1,07

Июль

26456

1,14

24200

1,09

25856

1,14

Август

25320

1,1

25720

1,15

25488

1,13

Сентябрь

19301

0,83

23784

1,07

19704

0,9

Октябрь

20605

0,9

17952

0,8

19904

0,9

Ноябрь

20388

0,88

20608

0,92

20488

0,9

Декабрь

22985

0,1

26992

1,21

22032

1

Итого за год:

305 074

297 150

325 704

Вывод: Из полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии присутствует сезонность работ. Увеличение коэффициента сезонности в летнее время, когда идут обычные работы и работы, связанные с ремонтом дорог, снижение в зимний период, когда наступает период отпусков, т.к. в летнее время не предоставляется возможности. Также наблюдается увеличение размаха сезонности, что связано с интенсивной работой предприятия и невозможностью останавливать работы, т.к. производство ограничено во времени.

2.3 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда ООО ДПМК "Вилегодская" совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и финансовое обеспечение ООО ДПМК "Вилегодская" представлено в п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 164 человека: технический персонал (рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др.) и руководители.

На 2012 г. в ООО ДПМК "Вилегодская" работало 164 человек, из них 18 человек - женщин, что составляет 11% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2012 г.164 человека.

Таблица 7 - Половой состав работников ООО ДПМК "Вилегодская" в 2010-2012 гг.

Пол

01.01.10г

01.01.11г

01.01.12г

чел

%

чел

%

чел

%

Мужчины

137

89

131

87,4

146

89,02

Женщины

17

11

19

12,6

18

11

Всего

154

100

150

100

164

100

Состав работников по полу обусловлен спецификой работ в нефтяной отрасли. Как видно из табл. за 2010-2012 гг. более половины работающих составили мужчины. Женщины заняты в основном в аппарате управления в качестве специалистов.

В качестве рабочих также заняты в основном. Это связано с тяжелыми и вредными условиями труда, требующими значительные физические усилия.

Возрастная структура работников распределяется следующим образом Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет и свыше 50 лет - 64,6%, состав сотрудников до 30 лет - 13,43%, лет от 40 - 50 лет - 21,95%. Из данных можно сделать вывод, что на предприятии существует проблема старения кадров.

Таблица 8 - Возрастной состав персонала организации

Возраст

Численность, чел

Удельный вес, %

До 25 лет

4

2,43

От 25 до 30 лет

18

11

От 30 до 40 лет

53

32,3

От 40 до 50 лет

36

21,95

Свыше 50 лет

53

32,3

Всего работников

164

100

Таблица 9 - Уровень образования работников ООО ДПМК "Вилегодская"

Уровень образования

Численность, чел

Удельный вес, %

Высшее

11

6,7

Среднее специальное

12

7,31

Начальное профессиональное

7

4,26

Среднее полное

122

74,39

Среднее неполное

12

7,31

Всего работников

164

100

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане в ООО ДПМК "Вилегодская" наметилась тенденция повышения уровня образования работников.

Работники со средним образованием продолжают занимать наибольший удельный вес в общей численности, это связано тем, что они составляют основу промышленно - производственного персонала.

Можно сделать вывод о том, что для предприятия уровень образования является важным фактором успешного функционирования. Это говорит о том, что оптимизация персонала происходило в первую очередь среди наименее квалифицированных работников. Наиболее квалифицированные кадры находятся в аппарате управления.

Большое влияние на результативность труда оказывает постоянство состава работающих. Постоянство состава можно охарактеризовать распределением работников по рабочему стажу.

Среди рабочих также наблюдается сбалансированное распределение, но самая многочисленная - группа работников в возрасте от 51 до 60 лет - свыше. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.

Таблица 10 - Анализ движения персонала

N п/п

Показатели

2010г.

2011г.

2012г.

2012г. К 2010г., (%)

1.

Списочная численность на начало года, чел

154

167

164

106,4

2.

Принято в течение года

38

40

23

60,5

3.

Выбыло в течение года

31

26

46

148,3

4.

В т.Ч. Уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения

31

26

46

148,3

5.

Списочная численность на конец года, чел

167

164

141

84,4

6.

Среднесписочная численность за год, чел.

152

154

156

102,6

7.

Коэффициент оборота по приему

0,25

0,26

0,14

56

8.

Коэффициент оборота по выбытию

0,2

0,17

0,3

150

9.

Коэффициент текучести

0,2

0,17

0,3

150

Следовательно можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему уменьшился на 11%, коэффициент общего оборота по выбытию увеличился, но незначительно, это говорит о том, что большинство работников устраивает их условия труда, коэффициент текучести кадров увеличился, но к большим изменениям не привел.

Каждый работник ООО ДПМК "Вилегодская" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

Система отпусков в ООО ДПМК "Вилегодская" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Подбор кадров - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Конкурсов профессионального мастерства;

4. Собственной столовой или буфета.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО ДПМК "Вилегодская" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых предприятием.

2.4 Характеристика внешней среды организации

Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

Таблица 11. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Группа факторов

Вид влияния на организацию

Степень влияния

Направленность

Влияния

Социальные факторы

1. Активность потребителей

2. Платёжеспособность населения

3. Изменение структуры дохода

4. Демографические изменения

5. Уровень безработицы

3

3

1

1

1

+

+

Технологические факторы

1. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)

2. Новые методы производства

3. Новые патенты

2

2

1

+

+

Экономические факторы

1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2. Уровень инфляции

3. Уровень цен на ресурсы

4. Курс национальной валюты

2

2

2

1

-

Политические факторы

1. Правительственная стабильность

2. Изменение законодательства

3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности

4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли

5. Налоговая политика

1

1

2

3

1

+

+

+

+

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Следующим этапом будет внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Для этого необходимо добиться единства внутри организации, разработать эффективную организационную культуру, чтобы добиться внедрения стратегии на всех уровнях управления.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

2.5 Проблемы стратегического планирования в организации

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

SWOT анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. хорошая репутация;

2. большой рынок сбыта;

3. наличие постоянных поставщиков;

4. квалифицированный персонал;

5. наличие высокотехнологичного оборудования.

6. широкий ассортимент продукции

1. предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

2. имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

3. стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

УГРОЗЫ

1. кредитная политика предприятия;

2. большая степень износа основных средств;

3. пренебрежение принципами маркетинга.

4. недостаточная рекламная деятельность

5. высокая конкуренция на рынке

1. уменьшение рыночной доли

2. появление нового конкурента в отрасли;

3. выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

4. низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT.

Таблица 13. Сильные стороны и благоприятные возможности

Сильные стороны

Благоприятные возможности

Мероприятия

Наличие

высокотехнологичного

оборудования

Растущая потребность населения в продукции

Диверсификация деятельности

Наличие постоянных поставщиков


Подобные документы

  • Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

    курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013

  • Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.

    курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010

  • Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

    курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010

  • Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

    курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011

  • Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

    курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011

  • Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.

    курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010

  • Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

    курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.